一、下棋先得布局

高手过招，开局调兵遣将，战略布局决定了棋局的胜败。如果把市场运作看成一盘棋，下棋首先讲究的是布局，做市场的道理也是如此。如果说一个小的区域讲究的是某一个具体战术的好坏，而做全国市场则是布局决定全盘的胜败。这里所说的布局是指区域选择问题，重点分析区域的布局问题。

全面推进式。全面推进是指全国市场统一步伐，同时推进。这种方式只适合一些财大气粗的企业，它们不差钱，也有足够的产品资源，在福建就做福建茶，云南就做普洱茶、湖南就做黑茶，可以适应不同区域的消费习惯。目前这种类型的企业很少，基本上只有中茶公司一家，它背靠中粮这棵大树，自然不缺资金，在各地也有不同的品牌和产品品类，能满足消费者需求。但是，这种全面推进式的布局风险极大，可以做和能不能做完全不是一回事。就算是中茶公司也得充分分析各方利弊，然后再去作慎重的决定。

步步为营式。这种布局是最传统的区域布局方式，先做好自己所在的市场，把基础做好了，再扩散至相邻的区域，一点点地进行市场推进。这种布局方式比较保险，风险相对比较小，但是区域拓展的速度会比较慢，在市场发展的初期可以用这种方式。如果企业想要快速发展，就不适合选择这种方式。以前的王老吉就是用这种方式进行市场布局，十年前，王老吉基本只做广东、福建、浙江南部的市场，从区域来看是一步一步推进的。它先在这些区域打下很好的基础，为后来的发展积累资源和经验。

重点突破式。寻找到合适的市场集中资源进行重点突破。前面所说的御青案例就是这种方式，重点突破的好处在于集中企业所有的优势资源，可以短时间在一个区域市场形成强大的品牌效应，快速提高销售量。这种布局方式对重点市场的选择很重要，这种方式多数都将企业的所在地作为重点市场，如果不是选择自己的基地，而是选择其他的市场，如御青，那就需要慎重考虑。

撒胡椒面式。很多茶叶企业本来就没有什么区域布局的概念，想到哪做到哪，哪里有机会就去哪里做。我们将这种方式称为撒胡椒面式，没有目的，没有重点。大量从个人作坊转向品牌运作的企业都是这样的一种做法。这种做法并不是没有一点可取之处，在企业非常弱小，没有营销能力和管理能力的时候，企业只能成为一个机会主义者，哪里有机会就去哪里。但是对于一些想要有更好发展的企业，使用这种方式的时间要尽可能的短，这样对企业的发展会更有利一些。

蛙跳式。所谓蛙跳式就是像青蛙在水面上跳一样，每跳一次就激起一片涟漪。企业已经有一定规模的时候，想全国市场进行复制但又不具备实力的时候，可以采用蛙跳式布局。我们可以把市场看成水面，企业就是青蛙，一个区域市场时一个落点，在做好一个市场后采用跳跃式的前进，在两个点中间的区域会被辐射到。这种方式相对来说比较快速，资源的利用效率也会比较高。但是这种布局方式的核心在于选择落点，好的落点可以大大提高成功率。

二、市场需要什么

要做全国市场还得看市场需求，能否满足市场需求，是企业产品规划的核心要点。如果企业的产品与市场明显背离，那肯定没有办法成功。市场需求主要从区域经济状况、当下的消费习惯、行业消费趋势三个方面去考虑。

区域经济状况，区域经济的状况决定市场是否适合开发。很多人认为，选择什么产品和区域经济状况没有关系，宏观经济和茶叶的距离有点远，这些宏观的经济数据也影响不了茶叶的销售。其实这种想法是不对的，我们所有的经济行为都与宏观经济有着密不可分的联系，更何况茶叶行业是一个受宏观经济影响非常大的行业。茶叶行业十来年的高速增长是建立在国家整体经济增长的基础之上的，因为茶叶虽说是中国传统的饮品，但不是生活必需品，只有人民生活水平达到一定程度的时候，消费者讲究生活质量了，才会开始关注茶叶这种休闲饮品。同样我们看中国各区域的茶叶消费量，也与宏观经济有着密不可分的联系。市场容量最大的市场是广东，行业内有个说法是云南普洱茶的销售量，广东占到了七成。如果说广东没有代表性，那我们看看东北的市场，在整个东北的茶叶市场，大连的市场容量最大，对比一下经济状况，大连的经济在东北也是最好的，房价也最高。所以区域经济状况是企业选择目标市场的一个重要指标。

当下的消费习惯，目标市场的消费习惯决定了市场开发的难度。如果企业仅靠经济状况去判断市场，那是非常不合理的。例如，同样是一线城市，北京和上海在茶叶市场方面就完全不是一个等级的，从八马茶业在北京和上海这两个区域的门店数量对比我们就可以看出，八马茶业在北京地区共有36家门店，而在上海地区只有7家。上海是一座受西方文化影响较深的城市，流行小资情调，对品洋酒、喝咖啡比较感兴趣，但是对于茶叶，接受度就比较低。同样，把川茶卖到安徽，难度也比较大，因为安徽人有自己的喝茶习惯，习惯了本地茶叶的味道，要改变他们的习惯，难度非常大。所以对茶叶企业来说，目标区域的消费习惯是一个重要指标。

行业消费趋势，决定企业能否顺利发展。产品是有生命周期的，如果这家茶叶企业的主要产品已经不是主流消费的品类，也不是行业内发展正旺的品类，那么企业做市场拓展就得小心了。例如，如果在前几年铁观音火遍全国，行业增长速度很快的时候，福建的茶叶企业去做铁观音，拓展市场的难度会小很多，并且未来的发展空间也会比较大。但是如果现在开始做新铁观音品牌，在市场进入成熟期、成长空间很小的时候，做市场的难度会很大。近两年红茶比较热，而且各种消费者都比较容易接受红茶，做红茶的企业拓展市场就相对会容易一些，所以行业的消费趋势是企业未来能否成长的关键。

三、强龙不压地头蛇

直接与区域内的本地竞争对手竞争不是一件明智的事情。现在的茶叶市场有点像十年以前的白酒市场，几乎每个地方都会有自己的茶叶企业，有自己的地方品牌。企业在开拓市场的时候会直接面临本地品牌的竞争，如何顺利解决这个问题，关系到企业能否顺利在这个区域站稳脚跟。俗话说：“强龙不压地头蛇。”直接的对抗可能会为企业带来不必要的损失，这非常没有必要。面临这种状况，我们可以使用以下三种策略来面对。

第一，避其锋芒。进入人家的地盘抢市场，尽量还是不和地头蛇起正面冲突比较好。虽然茶叶行业不像酒行业那样有那么大的市场，竞争的激烈程度相对还是要缓和很多，但是市场只有那么大，蛋糕只有那么多，还是不要与地方强势品牌直接竞争会比较好。一般来说，地方强势品牌的领导人都会在地方茶叶协会担任比较重要的职务，有些领导人甚至在政协、人大任职，这些人基本上与地方官员有很好的关系。虽然茶业行业还不至于做到暴力对抗，但是他们整合当地资源的能力是比较强大的，不管是直接的市场竞争还是非直接的竞争，外来者都很难占到便宜。

第二，攻其不备。在站稳脚跟后，要研究对手的弱点。一般来说，当地比较强势的品牌服务意识都会比较差一些，因为市场相对稳定，产品更新升级也会更慢，针对消费者的促销也会少一些。企业仔细分析对手的弱点后，找出最为关键的环节，从这一点上突破，撕开对手的防线。一般来说，找一个与对手主销产品类似的产品做促销是一个不错的办法。这种方法对竞争对手来说会是一个非常大的打击，不只影响它的销量，还会影响它的利润。

第三，釜底抽薪。在对竞争对手进行弱点突破后，可以再用釜底抽薪的策略直接破坏对手的根基。这个策略的目的是通过利益，分化其合作伙伴，在对手的营销体系中切开几个关键的口子。具体来说有这样几种方式：

（1）直接收编对手的渠道客户；

（2）让对手的渠道合作伙伴同时销售自己的产品；

（3）用强大的公关和品牌吸引去改变消费者的习惯。通常这个策略要与其他的策略结合，效果会更好些。

现在的茶叶企业很少会面临这种问题，但是在不久的将来这种问题一定会比较集中的出现，从行业的生命周期来看，在一个市场极度分散、增长速度又很高的行业，行业发展的趋势一定是日趋集中，多数小型企业将被淘汰或者兼并。

四、人力大于产品力

茶叶行业中人的因素很关键。茶叶产品很有意思，一定要深入了解和研究之后才能感受到产品的魅力。而深入了解不是一朝一夕可以解决的问题。因此，对消费者的前期引导就显得特别重要。茶叶产品需要细细体会非常细微的感官好感受，如果没有引导，多数对茶并不敏感的消费者是难以很快感受产品特点的。正是因为这样，所以在消费者接触茶叶产品的过程中，介绍产品的这个人非常重要，这也是为什么笔者说人力大于产品力的原因。

消费者通过专卖店店员了解品牌。不管哪个品牌，消费者都很难通过一两次简单的接触就能了解品牌的文化和内涵，而通过专卖店店员了解品牌的文化和内涵就是一个非常快捷的方式。在品牌传播方面，竹叶青茶业做得很好，竹叶青茶业多数门店的店员都对品牌文化有比较好的了解。但是目前多数的品牌在专卖店店员品牌宣传方面做得非常不到位，笔者经常到市场了解各品牌的情况，很少会有企业专卖店的店员能够把品牌文化介绍得很清楚的。专卖店其实是品牌宣传的一个很好渠道，而且这个渠道还是品牌专属的，消费者有足够多的时间去了解。

消费者通过店员了解产品。介绍产品是所有店员都会认真做的，但却不是所有店员都能做得好的。多数店员在介绍产品的时候从自己或者企业的角度去介绍，其实最好的介绍方式是站在消费者的角度去介绍。

这种介绍分为两个方面：一种是视觉，另一种是味觉。视觉方面主要是先了解消费者的需求，他购买产品的目的是什么，自己用还是送人，自己用是想取得什么效果，送人又想达到什么目的，店员根据他的需求为他介绍真正适合他的产品。笔者在市场走访的过程中，很少会有店员真正的从消费者角度去用心介绍产品，更多的是以一种做生意的想法在介绍产品，介绍一些他们想推荐的产品，而不是消费者想要的。味觉的感受是店员在请消费者品茶的时候，不能用一种生硬平淡没有感情的语言去介绍，而要营造一种意境，充满感情地引导消费者细心体会。这样可以使消费者进入一种状态，味觉更敏锐，更容易体会产品的特点，也更容易购买产品。

消费者能过店员了解服务。真正喜欢品茶的人讲究的是文化，是感觉。所以他们对服务很看重。天福茗茶为什么能发展得这么大，和他店员的服务态度分不开。这些店员对待每一个客户都很亲切，不管消费者买或者不买，都是笑容满面地服务消，这在十年以前，是极有特点的，所以它积累了一大批忠实的客户。但是自从天福茗茶上市以来，明显感觉店员的服务意识差了很多，销售的目的性更强、更功利了。在各大茶叶品牌服务都很到位的时候，天福茗茶的服务却降低了，随着服务态度的改变，天福茗茶的销售也会一点点下滑。

五、点、线、面的关系

这里说的点、线、面，是在做全国市场的时候企业需要考虑的几个战略要点。这几个要点之间的关系指导企业在做市场的时候应该如何运作。

点，所谓的点，就是一个最小的销售单位。这个最小的销售单位根据企业的情况不同而有所不同，有些是一家专卖店或者店中店，有些是一个办事处，有些是一位经销商，但是不管是哪种情况，只要是最小的销售单位就是一个点。这个点承担了直接的销售工作，承担了市场一线信息的收集工作，承担了企业营销政策的执行工作，所以这个点很重要。

线，所谓的线，是指连接两个最小销售单位之间的线。这个线是虚的而不是实的，它表示两个销售单位之间的关联两个销售单位对市场的覆盖范围是否合理、它们之间是否可以产生营销的协同，这些就是这条线的意义，如果这两个点在区域覆盖、营销协同方面都做得不错，那么这个线就可以看作是一条实线，对企业非常有意义的线。如果这两个点之间没有任何关系，就只是两个点，那它们之间的线就是一条对企业没有任何意义的虚线。

面，所谓的面，就是用相邻三个销售单位之间的线所包围的这个区域。我们都知道，三角形是最为稳定的结构，市场也如此。企业借助这个三角区域可以有效地控制这个面里的区域市场。如果三个点包含的区域都能在点的覆盖范围内，那这个面是企业的势力范围了，如果这个面是企业无法完全覆盖的，那这个面对企业的市场来说同样有非常深远的意义，不在企业势力范围的区域也会逐渐被侵蚀。

先有点，然后有线，最后有面。点、线、面说明的还是一个区域布局的问题，它和前面所谈到的蛙跳战术比较接近，但是蛙跳式是一直往前，而点、线、面的关系是布一个点，连一条线，占一个面，像拉网一样一步一步占领所有的区域市场。