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（一）混合式学习经验总结及推广意义
1、增强运营管理的系统化在混合式学习方式实践过程中，要通过社群运营和数据分析等手段及时了解项目实施过程中的问题，并根据实际需要，对实施策略进行调整。在项目总结过程中，对规范、标准、流程和管理办法进行完善，建立一套适用性强，利于后期培训类项目运营管理借鉴的实用材料。2、加强培训流程的标准化项目充分利用网大平台的丰富培训资源和便捷高效方式，同时，项目创新性的融入“扫码签到、扫码学习”等移动学习方式，通过线上培训与线下培训有机结合，营造活跃的培训氛围，提高培训效果，在此过程中，加强培训流程的标准化意义重大，标准化流程有利于日后为其他的培训项目与学习活动提供丰富的项目运营与活动组织经验。本次项目作为一项成功的培训项目，融入移动互联网、新媒体技术与方法深入员工的青睐，对于以后企业培训项目起到了标榜的作用，在国家电网全网范围内具有极高的传播价值。
第三节理想方案和备选方案
看完上述案例之后，有些读者可能会提出异议：巴里和赛思拿给可口可乐的这个合作方案是一个对谈判双方都非常公平的方案，这个公平的方案其实是建立在诚茶与可口可乐谈判筹码对等的基础上。如果可口可乐的谈判代表认为可口可乐公司的谈判筹码远超诚茶，拒绝按照50%的比例均分收益，谈判的结果又会怎样呢？的确，巴里和赛思拿给可口可乐公司的这个合作方案表面上看是一个公平的合作方案，但对可口可乐公司来说可能不是最好的方案。因为可口可乐公司是饮料行业的巨无霸，而诚茶只是成立不足10年的小公司。如果按照各50%的比例分配双方合作之后的增值部分的利润，对可口可乐公司来说肯定是有失公平的。即便是可口可乐公司的谈判代表基本认可这个合作方案，也完全可以拿着这个方案接触诚茶的竞争对手，看看这些竞争对手会提出什么样的利润分配方案，从而寻找到对自己更有利的利润分配方案。如果可口可乐的谈判代表意识到合作方案中存在的这些问题，依仗自身强大的谈判筹码拒绝巴里和赛思的建议，巴里和赛思又应该如何应对呢？在绝大多数情况下，谈判者在谈判开始时提出的合作提案往往是对自己最有利的方案，我们称为“理想方案”。所以，巴里和赛思在第二轮谈判开始时提出的“按照各50%的比例分配双方合作之后的增值部分的利润”提案其实也是他们的“理想方案”，如果可口可乐的谈判代表不同意这个方案，他们可以在这个方案的基础上提出比“理想方案”稍差的备选方案。比如：备选方案1：同意在两年之后就将40%的股份卖给可口可乐公司，因诚茶与可口可乐合作而超出销售额A的部分，可口可乐拿40%，诚茶拿60%。备选方案2：同意在三年之后将50%的股份卖给可口可乐公司，因诚茶与可口可乐合作而超出销售额A的部分，可口可乐拿50%，诚茶拿50%。……基于双方合作的大前提，巴里和赛思还可以围绕着几年之后交易、交易多大比例的股权、超出销售额A的部分可口可乐拿几成等核心问题继续设计其他备选方案，直至可口可乐的谈判代表认为可以接受为止。符合帕累托最优原则的谈判方案只有一个，但次优的谈判方案却有很多。高明的谈判者总是先把对自己最有利的理想方案作为谈判开场时提案，然后把对自己不利的次优提案作为第一备选方案、第二备选方案甚至第N备选方案渐次抛出。在谈判时设计出一个理想方案和多个备选方案，既可以避免谈判因双方立场的冲突而陷入僵局，又可以使谈判者在谈判中进退有据，从容掌控谈判局势。比如某大企业的采购经理在年度价格谈判时要求供应商的销售经理降价5%，并威胁如果供应商不同意降价就不能续约，那么“降价5%”这个提案其实是采购经理的理想方案。作为供应商的销售经理，可以在谈判开始时礼貌拒绝采购经理的要求，并提出自己的理想方案：无法降价，但可以提供免费的技术支持，承诺产品良率再提高3%。如果采购经理不接受这个理想方案，供应商的销售经理还可以依次提出如下两个备选方案：备选方案1：同意降价1%，提供免费的技术支持，承诺产品良率再提高2%，但要求市场份额提高10%。备选方案2：同意降价2%，提供免费的技术支持，承诺产品良率再提高1%，但要求市场份额提高10%。作为大企业的采购经理，在销售经理拒绝接受自己的理想方案之后，也可以依据双方的共同利益，设计出更多的备选方案。比如：备选方案1：供应商只要愿意降价5%，双方可以继续合作，该供应商的份额可以在去年的基础上提升10%。备选方案2：供应商只要愿意降价4%，双方可以继续合作，该供应商的份额可以在去年的基础上提升6%。备选方案3：供应商只要愿意降价4%，双方可以继续合作，该供应商的份额可以在去年的基础上提升6%，付款方式从原来的2个月账期变成1个月账期。谈判双方各自拿出了能满足双方共同利益的谈判方案之后，接下来的事情就是针对双方各自的诉求进行讨论，并逐渐缩小差距，达成共识。案例9-2：承包商因工期延误被业主方取消合同，如何谈判几年前，中国某国际技术工程承包商A公司与非洲的B公司签订了4条工业生产线总承包合同，合同总金额1.6亿美元。在总承包合同中，双方约定了如下重要事项：（1）B公司应在合同签约之后向A公司支付比例为合同总金额20%的预付款，预付款保函及履约保函总额为合同总金额的20%，预付款保函及履约保函均为见索即付保函。（2）其余80%比例的款项采用信用证(LetterofCredit,L/C)支付。（3）总承包合同价款以美元计价，但锁定了美元兑人民币的汇率。合同签订之后，承包商A公司如约向业主提供了比例为合同总金额20%的预付款保函及履约保函，B公司也向A公司支付了相当于合同总金额20%的预付款3200万美元。此后，承包商A公司按双方约定的工程进度开展了方案设计、人员及设备进场、临时设施建设等前期准备工作。但由于遇到一些突发状况（主要是因暴雨和洪水冲毁道路，导致部分大型设备无法按时到场），承包商A公司的施工进度比约定进度有所延迟。就在承包商A公司积极协调资源追赶进度之际，突然收到了B公司的书面通知，该通知称由于A公司未能满足业主方对施工进度的要求，B公司对A公司的履约能力表示怀疑，所以B公司决定终止该合同，没收A公司的保函。承包商A公司立即回函，称：该项目目前处于前期准备阶段，确实因突发状况影响了施工进度，但A公司有能力通过在后期加大投入来追赶工期，工程前期的延误并未给B公司造成实际性损失，不存在违约情况。与此同时，承包商A公司也通过内线情报了解到B公司在项目刚开始时就提出解约的真实原因：当年爆发的全球性金融危机导致该项目融资未能按时到位，同时美元兑人民币的汇率持续大幅贬值，B公司的决策层认为项目继续实施将给公司带来巨大风险，所以才想到以“A公司未能满足业主方对施工进度要求”为由解除合同并没收保函。承包商A公司立即派出律师与B公司的相关负责人进行交涉。A公司的律师提出：在该项目的融资安排中，保函实际已成为业主B公司提供给项目融资银行的融资担保，即使B公司没收A公司的保函，所获款项仍归于融资银行控制，B公司无法从没收A公司保函这件事情上获得任何好处。A公司的律师提出的观点引起了B公司高层决策者的重视，他们发现终止项目自己也要面临巨大损失，这才回到谈判桌上，开始与A公司展开谈判。A公司的谈判代表考虑到继续按原合同履约对A、B两家公司都不利。从双方的共同利益——“最大化双方利益，最小化双方损失”和利益分配原则——“风险共担、利益共享”的原则出发，设计了如下三个解决方案：（1）理想方案：合同继续履约，A公司可以为B公司提供项目融资支持，融资支持如何操作需要在双方的融资合同中另行约定。（2）备选方案1：对原合同的范围进行变更，根据B公司的实际情况暂停原总承包合同中的部分项目，B公司需要向A公司全额赔偿因部分项目暂停导致的损失，包括前期设计、人员进场、临时建筑施工所付出的成本，以及因项目取消而导致的支付给设备供应商的设备预付款损失，A公司需要退回取消部分合同对应的预付款。（3）备选方案2：对原合同的合同范围进行变更，根据B公司的实际情况暂停原总承包合同中的部分项目，继续施工的项目A公司愿意适当降价，但生产线的核心设备的产地需要由某欧洲国家变更为中国。此外，B公司还需要向A公司全额赔偿因部分项目暂停导致的损失，包括前期设计、人员进场、临时建筑施工付出的成本，以及因项目取消而导致的支付给设备供应商的设备预付款损失，A公司需要退回取消部分合同对应的预付款。在第一轮谈判中，A公司的谈判代表首先抛出了自己的理想方案，给出了由A公司提供融资支持所对应的融资条件，但B公司的高层决策者认为A公司给出的融资条件过于苛刻，无法接受，谈判一度陷入僵局。两周以后，A公司的谈判代表再次接触B公司的高层决策者，提出备选方案1,让B公司的高层决策者考虑。B公司的高层决策者认为此方案非常有诚意，同意仅取消小部分项目，愿意拿出合作诚意与A公司就备选方案1进行谈判。但双方在项目暂停导致的损失到底如何确定、A公司需要退回的预付款金额应该如何核算等细节问题上还存在较大分歧。A公司的谈判代表针对上述问题设计了对己方最有利的理想方案作为谈判开局时的提案：（1）理想方案：①取消部分项目涉及的前期设计、人员进场、临时建筑施工等费用，按A公司提供的发票、合同、单证等证明材料的实际金额结算。②取消部分项目涉及的预付款退还金额，以A公司与设备和材料供应商之间谈判的最终结果和合同变更协议为准。③针对取消部分项目涉及的预付款退还金额，由A公司按退还当日的汇率转换为美元支付给B公司。B公司的谈判代表对A公司的提案提出三点异议：（1）针对取消部分项目涉及的前期设计、人员进场、临时建筑施工等费用，A公司如何证明他们提供的发票、合同、单证等证明材料是真实的。（2）针对取消部分项目涉及的预付款退还流程，B公司认为A公司应先将该部分的预付款和信用证全额退回，然后由B公司派人与相关的设备和材料供应商谈判，最终根据实际谈判结果确认赔偿责任。（3）针对取消部分项目涉及的预付款退还金额，一旦由A公司按退还当日的汇率转换为美元，则会产生较大汇率损失，此部分损失应由A公司承担。此后，A公司的谈判代表又提出了一个备选方案：（1）为解决取消部分项目涉及的前期设计、人员进场、临时建筑施工等费用的核算和确认问题，A、B两家公司可以各自抽调一些人组成联合工作小组。（2）针对取消部分项目涉及的预付款退还流程问题，B公司先向A公司提供支付保函，支付保函的金额为A公司预计承担损失的上限。A公司收到保函之后，A公司先全额退还取消部分项目涉及的预付款和信用证，并允许B公司派人参与A公司与其设备和材料供应商的谈判，这样可以防止B公司怀疑A公司与供应商串通后故意扩大索赔额。（3）针对取消部分项目涉及的预付款退还金额，仍由A公司按退还当日的汇率转换为美元支付给B公司。A、B两家公司又经过几次沟通，B公司最终接受了A公司上述建议，双方都将因取消部分项目带来的损失降到最低。
8复制，复制，复制
很多企业的大成功其实不是创新的成功，而是复制的成功，例如大部分连锁企业。有一些企业的做法甚至不是复制自己的成功，而是复制别人的成功。复制与创新，就像自然界的阴与阳，谁也离不开谁。很多企业的问题不是缺少创新之阳，而是缺少复制之阴。一个经营者把他2011年计划给我看，请我帮他把把关，出出主意。在他的计划中，我看到非常多新奇的创意和想法。在现有的3个产品之外，他还想再做两个新产品。在现有的渠道之外，他还要添加3个新渠道。在现有的客户群之外，他还想增加两个新客户群。在现有的几个销售模式之外，他还想再尝试一个新模式。当他描述他对未来创意的时候，我看到他陶醉在自己的梦想中，他的眼神里充满了对新的一年无限的期待。 我感觉到，他希望从我这里得到对他一个人花费了大量心血做出来的计划的肯定和赞许。但我给他说：非常抱歉，在你的计划里，我看到的是创新，创新，再创新，却没有看到一点点更现实的复制。其实一个年度计划里70%应该是复制，30%才是创新。我问他：你总结过没有，在过去一年里，你们什么地方是做得好的？在你的计划里，有没有把已经经过验证的过往的创新复制，复制再复制？他说这些他没有多想，因为感觉那些事情大家都已经知道，重复一个已经会做的事情对他来说没有什么挑战性，他作为经营者首要任务是带领大家创新。 创新的确是重要的。没有创新，没有独一无二的追求，一个企业不可能走远。但只知道创新，不知道把成功创新通过复制放大到无法再放大，这也是错的，而且这个错误可能是我们做经营者的（和员工）最容易犯的，也同时是最愚蠢的错误。 为什么说这个错误愚蠢？我们都知道老熊掰棒子的故事，我们都会嘲笑老熊的愚蠢。但很多公司众多创新的命运不是和老熊掌中的棒子一样，被拿起又被扔掉了吗？如果我们对过往通过艰难的创新取得的成果没有充分总结和利用，就继续做同样艰难的新的创新尝试，这不是舍近求远吗？ 很多企业的大成功其实不是创新的成功，而是复制的成功，例如大部分连锁企业。有一些企业的做法甚至不是复制自己的成功，而是复制别人的成功，例如很多人认为腾讯就是这样成功的。应不应该复制别人的成功是另外一个问题，但复制自己的成功是没有任何道德问题的。易中的德国合作伙伴Haufe取得增长的一个秘诀就是收购别人的产品，然后用自己成熟的渠道把产品销售出去。这其实也是复制，和腾讯的做法没有太大的差别。 年底计划或预算的基础不应该是天马行空的创新，而应该是企业过往有意识试验（有意识地创新）及无意识经验（意想不到的成功）的总结。创新不是目的，复制才是目的。总结让复制成为可能，带领大家做好一年的总结，是年底时候经营者比创新更重要的任务。只有总结好了，才能把过往大家费了九牛二虎之力取得的经验发扬光大，才能取得事半功倍的结果。对模式的总结，会让你的企业有更强的核心竞争力。对组织方式的总结，会让你的员工更有战斗力。对产品的总结，会让你的销售大大提高成功率。对人事的总结，会帮助你大大提高员工的积极性。对客户关系的总结，会让你的经营更长久稳定。 复制与创新，就像自然界的阴与阳，谁也离不开谁。很多企业的问题不是缺少创新之阳，而是缺少复制之阴。所以我大声地呼吁：种下创新种子的同时，不要忘记复制，复制，复制！
4.4令行禁止
商朝末年，纣王暴虐无道，大肆挥霍民脂民膏，姬昌周文王知道纣王的日子不会太长，就联络各地诸侯准备推翻商朝的统治。在临终前叫儿子姬发周武王到床前，教导他要做到令行禁止才会成就王业。姬发继承父亲的遗志起兵终于推翻商朝的统治。企业在发展阶段，帅是公司的权威，说一不二，但随着公司的发展，人越来越多，将越来越多，议论越来越多，抱怨越来越多，帅的指令开始遭到质疑，甚至遭到抵触，各种拖拉扯皮形象开始出现，企业面临更多的不是外部问题，而是内部的高层质量、高层管理问题，面临的不是员工问题，而是将帅之间的问题，这个时候往往会出现这样几种情况：一是大家七嘴八舌，各有各的想法，各有各的意见，意见得不到统一，很多决策久拖为决。二是大家表面上统一了某个决策，但内心并不完全认可认同，安排下去的事情不做，或者是安排下去的事情不认真做。三是大家根本就沉默了，不说话了，每次会议都是领导在上面说一句，大家也不说话，也不说不好，下去以后能做的就做，不能做的就不做。四是双方甚至越来越看不顺眼了，你看不惯我，我看不惯你，你不愿意和我沟通，我不愿意和你沟通，五是帅的权威开始动摇了，甚至变得不尊重，有的甚至直接顶撞。但是，我在这里要特别提醒一点的就是，一个公司帅的权威遭到质疑，不是帅的危机，而是将的危机，帅的日子不好过，将的日子也好过不到哪里去，帅烦将苦，帅忧将虑，帅愁将烦。刘备日子不好过的时候，关羽、张飞日子也不好过。刘备地盘小的时候，关羽、张飞地盘也不会太大，刘备哭得时候，关羽、张飞也不敢笑。要做到令行禁止，必须要有三个前提条件，首先是将对帅是否是认同的，其次这个令是否是正确的，牵一发而动全身，帅的指令一定是通过多方面考虑而发出来，切记意气用事。第三就是这个令是否有条件去执行的。
第四章 高价值定价——精品定价的战略与策略
价格是企业市场竞争的手段，更是竞争的目的。价格是产品价值的衡量尺度，同时价格本身也是一种品牌价值的符号。为产品定什么样的价格，体现了产品的市场战略定位；能为产品定什么样的价格，则体现了企业品牌在市场价值地位与竞争的主导能力。精品的定价战略是优质高价的高价值定价战略，即以高价奖励优质，通过为顾客创造与提供高价值感的精品获得足够的价值回报，使企业拥有良好的投资回报继续投入研发与创新之中，以打造出更多更卓越的精品，以“价值战”取代“价格战”，实现企业经营的价值正循环，保持企业的品牌价值定力与海拔高度。
第七章你犯过这些股权激励的错误吗
第五节 销量做到规模之后怎么办
从事多年的营销工作，无论是基层一线的营销，还是至今的高层营销管理工作，听到最多的声音是营销工作之难。基层一线的营销工作难的是在销量上做到规模，而高层营销管理工作之难是把销量做到规模的市场持续下去，长盛不衰。因为更多地看到了大批具有规模的市场起来又倒下，市场销量做到规模后的顷刻间猝死，从企业经营的角度痛惜投入没有得到收获，从营销管理的角度扼腕于战地的痛失。同时，更看到无论是行业巨头企业，还是极具发展潜力的后起之秀，也在销量做到规模之后迅速市场翻船，企业也随之失去活力而退出发展的舞台。窥探之久，暄思已余，提出销量做到规模以后营销工作的几点注意事项，供大家参考：一、从投入到产出企业把市场销量做到规模的过程是个投入的过程，销量做到规模之后的市场营销工作就是企业收获的利润的工作，在激烈的市场竞争中，面对自己空白的目标市场和薄弱市场，无论是一线营销人员还是高层营销管理者，甚至企业的老板，也只有一个信念：把市场做起来，做起来就意味着投入费用产出销量。从销售的角度讲，销量就是以政策支持为前提的营销工作。因此，当企业把市场的销量做到规模时，也是企业在这些市场利润回报最小时，从投资到收益的角度讲，这个时候应该转入收获期。营销管理者必须把销量做到规模之后的市场营销策略和方法转换，明确企业在这些市场的核心工作是强化企业利润收获，借助销量势能来完成企业的阶段性的利润收获。强化利润的手段可以使用三种策略：一是减少人工费用。让这些市场的人员重新调整到其他市场工作。二是减少投入费用。加大对经销商的日常工作管理，如送货及时，自主开发网点，加大通路上的存货量等等，以让规模销量持续更长时间。三是强化产品组合，丰富产品品项。让客户利用销量规模带来的网点数量规模、通路接货量规模、铺货推广的易接受度等资源和优势，强化市场销量规模的稳定性。通过上述工作，延长企业少投入多产出的收益时间周期。二、确保成果最大化企业把市场的销量做到规模，从某种意义上说是个经营增长性工作，经营的目标是销量增长，即通过市场内部资源的开发和运作，企业实现了市场销量规模化产出，这时的营销工作必须随着企业经营的主题变化而变化，因为企业做到销量规模是一种经营成果，如何保证这种经营成果的最大化，主要靠营销管理。因为，经营是寻找增量，管理是确保增量的存量，即管理是为了确保经营成果的最大化，所以，企业要想让销量做到规模之后的市场经营成果最大化，而让规模销量的经营成果得以延续和提升必须靠强化管理，没有管理的销量规模本身就是一种风险，对这一点的忽视也是许多企业丢失销量规模市场的主要原因，这是营销管理失败的一个通病。所以，要想让销量做到规模市场能够稳定、健康、持续发展，营销管理者必须对这些市场的产品、价格、通路、促销、经销商、营销人员及其工作强化管理。三、构筑营销核心竞争力中国短命的企业大多是没有战略目标和战略步骤的企业，或者是战略目标与战略步骤不对称的企业，而企业营销工作的失败大多是缺少市场战略眼光和市场战略目标，市场从没有销量规模到有销量规模，可以视为一个营销战术或营销策略的过程，而让销量做到规模市场稳定、健康持续发展就是一个战略。事实上，无论品牌企业还是中小企业，在这一市场质变的过程中，营销工作根本没有发生任何变化，大多是竭泽而渔，把销量进行到底，结果导致大批销量做到规模的市场因“短视性营销”而失败。怎么样在销量做到规模之后，定位自己的战略目标，构筑自己的核心竞争优势呢？首先要做到战略性品牌建设的营销工作推进。提到战略性品牌建设，很多的企业不以为然，已经成领导或强势品牌的企业认为此举是多余。但现实中，不是百分之百的消费者、销售商都接受认可你的品牌，中国品牌企业中尚没有一家企业的品牌到达“无人不知，无不不晓”的强大阶段。另外，中小企业更是“苦颜”相对，因为他们认为做品牌是“富人”的事，与自己无干，这种品牌“漠然症”和“恐惧症”者，没有认识到无论多么高明的专家、教授都是从牙牙学语开始的，无论多么强大的品牌，都是从一个符号开始——因为品牌是积累起来的。值得提醒的是，中小企业的品牌建设必须从销量做到规模之后的营销工作做起，可建立自己的区域品牌，否则，既会造成销量做到规模市场的丢失，又会为企业的“短命”埋下祸根。其次是做到消费引导，产品领跑。“行业巨头企业是行业标准的制定者，是市场游戏规则的设定者”，这已是一个不争的事实。另外，凡是做大做强的健康企业首先都是消费引导，产品领路的企业，而企业做到行业的巨头之后，没有履行“消费引导，产品领跑”的“大哥”职责，导致企业“人仰马翻”的案例俯首皆是，举不胜举。而无论是大企业或者是中小企业，在做到销量规模后，都必须在一定的范围内做到“消费引导，产品领跑”，否则，绝难逃“荆州之失”的局面，也必然会出现后来者居上的另一种局面。怎么样做到“消费引导，产品领跑”呢？一是销量做到规模的市场营销工作转型，从关注竞品通路销量提升到关注消费，研究消费。二是依据消费变化的趋势，做到创新产品，不断完善市场产品结构和产品组合。三是做到标杆性产品领跑的同时构筑自己产品的核心优势，建立应对竞品的进攻的核心竞争力。最后是设定市场竞争的游戏规则，建立参与市场竞争的门槛，把对手拒之门外。        竞争中的常胜将军是竞争游戏规则的制定者，最难切入的市场是有竞争门槛的市场，无论哪个行业，哪个层面的企业，在销量做到规模以后的市场中都能够设定市场竞争的游戏规则，并要有建立市场竞争门槛的能力。所以，企业在销量做到规模的市场必须全面强化营销战略能力，构建自己的核心竞争力。
3．第三步：定制化设计十大制程工艺
耶和华曾说，“身子原不是一个肢体，乃是许多肢体构成的一个整体。假设脚说：我不是手，所以不属于身子；它不能因此就不属于身子。如今肢体是多的，身子却是一个。眼不能对手说：我用不着你；头也不能对脚说：我用不着你。不但如此，身上肢体人以为软弱的，更是不可少的。”同样的道理，十大制程技术(焊接、粘接、粘贴、紧固、润滑、测试、测量、SMT、光学、环境)就像身体的肢体，各有其重要性，缺一不可。它们既是单独操作，又是互相影响，更是电子制造过程中至为关键的核心要素。根据每个生产步骤的特殊性与专业性，制定出相关的制程技术流程，这样做既体现了生产的科学性，也最大化的合理利用了时间，达到了效率值得最大化。
5.手册的管理办法
3.营造城市与商业地产的“中国风”
通过近20年的商业观察分析，我发现中国人喜欢凑热闹，不同的人喜欢不同的热闹；中国人喜欢聚集，不同的人喜欢不同方式的聚集，不同的地方接纳不同的人的聚集。当中国经济快速发展，人们逐渐富裕后，人们开始追求有目的的聚集、有品位的聚集，同时聚集的场所也分出了层次。这些层次的场所有各自的经营哲学以便为不同层次的人提供不同味道的聚集，商业场所也在营造属于自己商业模式的商业味道。如何提供这样的具有吸引力味道的场所，对投资商来讲是一个挑战。麦当劳在1990年进入中国，在深圳东门老街开了第一家店；沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。从此，我就一直关注这些店的变化。如今，无论是麦当劳推出的中式早点，还是星巴克推出的茶，都尽量符合中国人的口味；沃尔玛、山姆会员店、家乐福生鲜食品的配置等国际餐饮零售商业到中国后或多或少地发生了变化，力求本地化，追求“中国风”，同时中国的商业也在不断“洋化”。其实，国外商业品牌不仅是具有创新的商业模式，还有股“洋风”，特别是当中国的商业没有形成所谓的“风”、“味”的时候，这些“洋风”、“洋味”就成为人们追求的东西。“洋风”、“洋味”商业不是想学就能学来的，它是在社会体制、市场环境和民族文化基础上产生的。商业品牌崛起，商业模式至关重要，我们要关注场所的商业氛围。这种商业模式就是“全球化商业经济趋势”，场所的商业氛围就是味道，这种味道是以全球化视野，即创意为基础，并根植于消费者，即“七合一战略定位法则”的操作过程中应做到的“一个遵循、一个要求、两个做到”；当战略定位做到“112味道营造原则”所讲的（遵循创意思维、最合适的战略、差别化味道、与消费者对话），就能清楚这种味道应该刮什么风，是“洋风”还是“中国风”——中国的商业经济趋势、“民族风”——地域的商业经济趋势。在实践中，探索人文城市与商业地产战略定位策划的超常规策划解决之道：为城市和商业地产注入“中国风”、“民族风”人文思想的策划，重点在于“发现味道”，因此，我总结出“超常规战略定位策划三部曲”，并依此操作法实现目标，形成具有全球化视野（创意思维）＋人文（“中国风”、“民族风”）的战略策划，也是我倡导的“中西医结合疗法”。营造“中国风”就是强调人文，强调人文就是强调“接地气”，落实到具体的战略定位上：第一，投资战略应该遵循“523投资法则”。第二，分析方式应遵循“262实证分析法”。第三，味道营造要遵循“112味道营造原则”。第四，深度分析应遵循“七合一战略定位法则”。第五，策划操作应用应遵循“超常规战略定位策划三部曲”。
（二）旺铺尊贵显示
产地认证的专属旺铺，提升买家关注和信任，成功报名后就能使用。
（一）不确定性时代把握人力资源管理的关键变化
这个时代有两组关键词：质变与不确定，数字经济。虽然2020年开年便是满天的“黑天鹅”，一场新冠肺炎席卷世界。但质变与不确定并不是今年才出现的，如果一定要找个时间节点，我认为从2008年金融危机开始，不确定性就成为这个时代的主题词之一。（一）中等收入陷阱下的效率管理挑战不确定性来自很多方面，从中国企业经营发展的角度看，不确定性主要来自两方面：一是来自国家宏观层面，即发展模式的问题；二是来自中等收入陷阱。发展模式的问题这些年讨论很多，此处不做赘述。我认为，对于中国来说，现在更关键的是进入中等收入陷阱。中等收入陷阱本身是一个统计指标的概念，世界银行2012年重新制订的标准是：人均国民收入在1035美元以下是低收入国家；1036~12616美元是中等收入，中等收入又以4086美元为界分为中下收入和中上收入；12616美元以上是高收入国家。按照这个标准，我国自2012年以后就已经进入中高收入国家的发展阶段。为什么国际上很重视“中等收入”这个概念？因为近代史上的“拉美漩涡”“东亚危机”“北非危机”等，都发生在该地区的中等收入阶段。20世纪60年代，世界上有113个国家和地区达到了当时中等收入的水平，但是到20世纪80年代末，实现跨越的国家和地区不超过13个。也就是说，大部分国家在中等收入阶段没有实现跨越。为什么？一系列问题往往在这个阶段集中爆发，所以才称之为“中等收入陷阱”，能不能跨越过去决定一个国家能否实现可持续发展。而我们现在面对的最大的不确定性就来自如何跨越中等收入陷阱。这个阶段，双重风险并存：一个是供给方面，一个是需求方面，这就会带来企业发展的背景变化。从供给方面来看，是全方位的成本上升，劳动力成本、资源成本、环境成本等等，更大的成本来自技术创新。成本上升，这几年企业有切肤之痛。珠江三角洲、长江三角洲这些产业比较集中的地方，尤其是劳动力密集型、毛利率本就不高的企业不堪重负。但是，劳动力成本上升的长期趋势并没有达到某种“节点”，简单说就是还有可能持续上升。而且不仅仅是劳动力成本，还包括资源成本、环境成本等等，当然更重要的是基础研发投入的成本大幅上升。从需求方面看，投资、消费双疲软。很多做投资的企业，像博傻一样投项目，为什么？就因为好的项目太少。什么叫好的项目？就是不是落后产能，不是简单的产能扩大，而是有自主研发、自主创新能力的项目，这样的“好项目”的缺乏必然带来投资疲软。还有消费疲软。改革开放40多年，财富有了相当规模的积累，为什么会出现消费疲软呢？其实消费能力的提高有一个很重要的前提是收入分配是否合理。它包括三个层次：宏观、中观、微观收入是否合理。而我们在三个分配层次上都存在不合理之处。需求疲软带来供给和需求两个方面的问题叠加，既没有办法通过价格上升，用价格来消化成本，又没有办法用通缩的方式刺激需求，所以这是当前比较棘手的问题。很多企业在这种情况下选择在全球布局，转移到劳动力价格相对较低的东南亚、非洲地区。但是，劳动力价格并不等于劳动力成本，真正要比较的是单位劳动力成本，其基本公式：单位劳动力成本=平均劳动报酬÷劳动生产率。很多企业转移到越南以后，劳动力报酬是低了，但是劳动力生产率也降低了，所以单位劳动成本并没有改善，甚至于在相当长一段时间还是下降的，所以它的竞争力还是有问题的。而我们要参与国际竞争，唯一的指标是单位劳动力成本领先。这对人力资源提出的挑战就是：既要面对劳动力报酬上升的压力，同时单位劳动力成本还要领先，劳动产出必须要大于劳动报酬的增速。人力资源管理面临的第一个挑战就是效率管理，用人力资源效能提升化解成本风险。
  
    
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