看完上述案例之后，有些读者可能会提出异议：巴里和赛思拿给可口可乐的这个合作方案是一个对谈判双方都非常公平的方案，这个公平的方案其实是建立在诚茶与可口可乐谈判筹码对等的基础上。

如果可口可乐的谈判代表认为可口可乐公司的谈判筹码远超诚茶，拒绝按照50%的比例均分收益，谈判的结果又会怎样呢？

的确，巴里和赛思拿给可口可乐公司的这个合作方案表面上看是一个公平的合作方案，但对可口可乐公司来说可能不是最好的方案。因为可口可乐公司是饮料行业的巨无霸，而诚茶只是成立不足10年的小公司。如果按照各50%的比例分配双方合作之后的增值部分的利润，对可口可乐公司来说肯定是有失公平的。即便是可口可乐公司的谈判代表基本认可这个合作方案，也完全可以拿着这个方案接触诚茶的竞争对手，看看这些竞争对手会提出什么样的利润分配方案，从而寻找到对自己更有利的利润分配方案。

如果可口可乐的谈判代表意识到合作方案中存在的这些问题，依仗自身强大的谈判筹码拒绝巴里和赛思的建议，巴里和赛思又应该如何应对呢？

在绝大多数情况下，谈判者在谈判开始时提出的合作提案往往是对自己最有利的方案，我们称为“理想方案”。所以，巴里和赛思在第二轮谈判开始时提出的“按照各50%的比例分配双方合作之后的增值部分的利润”提案其实也是他们的“理想方案”，如果可口可乐的谈判代表不同意这个方案，他们可以在这个方案的基础上提出比“理想方案”稍差的备选方案。比如：

备选方案1：同意在两年之后就将40%的股份卖给可口可乐公司，因诚茶与可口可乐合作而超出销售额A的部分，可口可乐拿40%，诚茶拿60%。

备选方案2：同意在三年之后将50%的股份卖给可口可乐公司，因诚茶与可口可乐合作而超出销售额A的部分，可口可乐拿50%，诚茶拿50%。

……

基于双方合作的大前提，巴里和赛思还可以围绕着几年之后交易、交易多大比例的股权、超出销售额A的部分可口可乐拿几成等核心问题继续设计其他备选方案，直至可口可乐的谈判代表认为可以接受为止。

符合帕累托最优原则的谈判方案只有一个，但次优的谈判方案却有很多。高明的谈判者总是先把对自己最有利的理想方案作为谈判开场时提案，然后把对自己不利的次优提案作为第一备选方案、第二备选方案甚至第N备选方案渐次抛出。

在谈判时设计出一个理想方案和多个备选方案，既可以避免谈判因双方立场的冲突而陷入僵局，又可以使谈判者在谈判中进退有据，从容掌控谈判局势。

比如某大企业的采购经理在年度价格谈判时要求供应商的销售经理降价5%，并威胁如果供应商不同意降价就不能续约，那么“降价5%”这个提案其实是采购经理的理想方案。

作为供应商的销售经理，可以在谈判开始时礼貌拒绝采购经理的要求，并提出自己的理想方案：无法降价，但可以提供免费的技术支持，承诺产品良率再提高3%。

如果采购经理不接受这个理想方案，供应商的销售经理还可以依次提出如下两个备选方案：

备选方案1：同意降价1%，提供免费的技术支持，承诺产品良率再提高2%，但要求市场份额提高10%。

备选方案2：同意降价2%，提供免费的技术支持，承诺产品良率再提高1%，但要求市场份额提高10%。

作为大企业的采购经理，在销售经理拒绝接受自己的理想方案之后，也可以依据双方的共同利益，设计出更多的备选方案。比如：

备选方案1：供应商只要愿意降价5%，双方可以继续合作，该供应商的份额可以在去年的基础上提升10%。

备选方案2：供应商只要愿意降价4%，双方可以继续合作，该供应商的份额可以在去年的基础上提升6%。

备选方案3：供应商只要愿意降价4%，双方可以继续合作，该供应商的份额可以在去年的基础上提升6%，付款方式从原来的2个月账期变成1个月账期。

谈判双方各自拿出了能满足双方共同利益的谈判方案之后，接下来的事情就是针对双方各自的诉求进行讨论，并逐渐缩小差距，达成共识。

案例9-2：承包商因工期延误被业主方取消合同，如何谈判

几年前，中国某国际技术工程承包商A公司与非洲的B公司签订了4条工业生产线总承包合同，合同总金额1.6亿美元。

在总承包合同中，双方约定了如下重要事项：

（1）B公司应在合同签约之后向A公司支付比例为合同总金额 20%的预付款，预付款保函及履约保函总额为合同总金额的 20%，预付款保函及履约保函均为见索即付保函。

（2）其余80%比例的款项采用信用证(Letter of Credit,L/C) 支付。

（3）总承包合同价款以美元计价，但锁定了美元兑人民币的汇率。

合同签订之后，承包商A公司如约向业主提供了比例为合同总金额 20%的预付款保函及履约保函，B公司也向A公司支付了相当于合同总金额 20%的预付款3200万美元。此后，承包商A公司按双方约定的工程进度开展了方案设计、人员及设备进场、临时设施建设等前期准备工作。但由于遇到一些突发状况（主要是因暴雨和洪水冲毁道路，导致部分大型设备无法按时到场），承包商A公司的施工进度比约定进度有所延迟。

就在承包商A公司积极协调资源追赶进度之际，突然收到了B公司的书面通知，该通知称由于A公司未能满足业主方对施工进度的要求，B公司对A公司的履约能力表示怀疑，所以B公司决定终止该合同，没收A公司的保函。

承包商A公司立即回函，称：该项目目前处于前期准备阶段，确实因突发状况影响了施工进度，但A公司有能力通过在后期加大投入来追赶工期，工程前期的延误并未给B公司造成实际性损失，不存在违约情况。

与此同时，承包商A公司也通过内线情报了解到B公司在项目刚开始时就提出解约的真实原因：当年爆发的全球性金融危机导致该项目融资未能按时到位，同时美元兑人民币的汇率持续大幅贬值，B公司的决策层认为项目继续实施将给公司带来巨大风险，所以才想到以“A公司未能满足业主方对施工进度要求”为由解除合同并没收保函。

承包商A公司立即派出律师与B公司的相关负责人进行交涉。A公司的律师提出：在该项目的融资安排中，保函实际已成为业主B公司提供给项目融资银行的融资担保，即使B公司没收A公司的保函，所获款项仍归于融资银行控制，B公司无法从没收A公司保函这件事情上获得任何好处。

A公司的律师提出的观点引起了B公司高层决策者的重视，他们发现终止项目自己也要面临巨大损失，这才回到谈判桌上，开始与A公司展开谈判。

A公司的谈判代表考虑到继续按原合同履约对A、B两家公司都不利。从双方的共同利益——“最大化双方利益，最小化双方损失”和利益分配原则——“风险共担、利益共享”的原则出发，设计了如下三个解决方案：

（1）理想方案：合同继续履约，A公司可以为B公司提供项目融资支持，融资支持如何操作需要在双方的融资合同中另行约定。

（2）备选方案1：对原合同的范围进行变更，根据B公司的实际情况暂停原总承包合同中的部分项目，B公司需要向A公司全额赔偿因部分项目暂停导致的损失，包括前期设计、人员进场、临时建筑施工所付出的成本，以及因项目取消而导致的支付给设备供应商的设备预付款损失，A公司需要退回取消部分合同对应的预付款。

（3）备选方案2：对原合同的合同范围进行变更，根据B公司的实际情况暂停原总承包合同中的部分项目，继续施工的项目A公司愿意适当降价，但生产线的核心设备的产地需要由某欧洲国家变更为中国。此外，B公司还需要向A公司全额赔偿因部分项目暂停导致的损失，包括前期设计、人员进场、临时建筑施工付出的成本，以及因项目取消而导致的支付给设备供应商的设备预付款损失，A公司需要退回取消部分合同对应的预付款。

在第一轮谈判中，A公司的谈判代表首先抛出了自己的理想方案，给出了由A公司提供融资支持所对应的融资条件，但B公司的高层决策者认为A公司给出的融资条件过于苛刻，无法接受，谈判一度陷入僵局。

两周以后，A公司的谈判代表再次接触B公司的高层决策者，提出备选方案1,让B公司的高层决策者考虑。B公司的高层决策者认为此方案非常有诚意，同意仅取消小部分项目，愿意拿出合作诚意与A公司就备选方案1进行谈判。

但双方在项目暂停导致的损失到底如何确定、A公司需要退回的预付款金额应该如何核算等细节问题上还存在较大分歧。

A公司的谈判代表针对上述问题设计了对己方最有利的理想方案作为谈判开局时的提案：

（1）理想方案：

①取消部分项目涉及的前期设计、人员进场、临时建筑施工等费用，按A公司提供的发票、合同、单证等证明材料的实际金额结算。

②取消部分项目涉及的预付款退还金额，以A公司与设备和材料供应商之间谈判的最终结果和合同变更协议为准。

③针对取消部分项目涉及的预付款退还金额，由A公司按退还当日的汇率转换为美元支付给B公司。

B公司的谈判代表对A公司的提案提出三点异议：

（1）针对取消部分项目涉及的前期设计、人员进场、临时建筑施工等费用，A公司如何证明他们提供的发票、合同、单证等证明材料是真实的。

（2）针对取消部分项目涉及的预付款退还流程，B公司认为A公司应先将该部分的预付款和信用证全额退回，然后由B公司派人与相关的设备和材料供应商谈判，最终根据实际谈判结果确认赔偿责任。

（3）针对取消部分项目涉及的预付款退还金额，一旦由A公司按退还当日的汇率转换为美元，则会产生较大汇率损失，此部分损失应由A公司承担。

此后，A公司的谈判代表又提出了一个备选方案：

（1）为解决取消部分项目涉及的前期设计、人员进场、临时建筑施工等费用的核算和确认问题，A、B两家公司可以各自抽调一些人组成联合工作小组。

（2）针对取消部分项目涉及的预付款退还流程问题，B公司先向A公司提供支付保函，支付保函的金额为A公司预计承担损失的上限。A公司收到保函之后，A公司先全额退还取消部分项目涉及的预付款和信用证，并允许B公司派人参与A公司与其设备和材料供应商的谈判，这样可以防止B公司怀疑A公司与供应商串通后故意扩大索赔额。

（3）针对取消部分项目涉及的预付款退还金额，仍由A公司按退还当日的汇率转换为美元支付给B公司。

A、B两家公司又经过几次沟通，B公司最终接受了A公司上述建议，双方都将因取消部分项目带来的损失降到最低。