热门：快消品零售营销老板
四、俞士耀老师分享：汽车后市场的品牌与渠道创新
（一）行业情况 时间：01:35:181. 汽车行业情况·                    ‌产销平衡‌：1-5月汽车生产1282万辆，销售1270万辆，产销平衡。·                    ‌新能源汽车增长‌：新能源汽车产销均超过500万辆，同比增长显著。·                    ‌汽车出口增长‌：汽车出口接近250万辆，同比增长60%以上。·                    ‌市场竞争‌：汽车行业竞争激烈，既有新势力崛起也有企业倒下。2.汽车配件与后市场情况·                    ‌国内销售旺‌：汽车配件国内销售旺盛。·                    ‌出口量增加‌：汽车配件出口量也在增加。·                    ‌产能过大‌：部分领域产能过大导致竞争无序。案例：温州皮鞋假货多，奥康董事长买了很多假货，在杭州的广场把它给烧了，表决心。温州政府也花了很大力气来打假。·                    ‌连锁企业兴起‌：蓬勃发展，从无序到有序，从量到质，从产能大到品牌开始做起，从个体户到企业，改变市场格局。案例：途虎、京东养车等连锁企业兴起3.轮胎行业情况·                    ‌全球产能‌：全球一半以上轮胎产自中国。·                    ‌品牌竞争‌：外资品牌销量下降，国产品牌崛起但品牌影响力不足。·                    ‌产品定位‌：轮胎行业需要跳出原有功能定位，寻找新的品牌定位点。·                    ‌渠道建设‌：通过线下渠道合作实现价值链共赢。（二）兰威轮胎案例 时间：01:53:32l ‌品牌定位‌：定位为轻奢品牌，跳出传统“耐磨/静音”功能定位，提出“轻奢平替”概念，对标米其林但价格低50%，满足家庭用车需求。l ‌价值链共赢‌：强调与渠道商的合作共赢，合作修理厂需保证合理利润，避免压缩服务价值，确保各方利润。l ‌市场拓展‌：通过线下渠道合作和品牌推广实现快速市场拓展。（三）行业建议 时间：02:06:30n ‌提升知识结构‌：行业发展需要提升整个行业的知识结构。n ‌总结提炼‌：从业者需要总结提炼经验和方法推动行业发展。n ‌实践结合‌：将理论知识与实践相结合不断循环往复提升能力。
第二节什么是人才发展飞轮模型
对人才的吸引、管理和培养不仅是企业成立之初，就必须要关注和夯实的基本功，而且在当下复杂的商业环境中，其地位变得愈加重要。根据领英公司发布的《2021未来人才趋势报告》显示，在新冠肺炎爆发并长期存在的情况下，企业内部更加关注人才和培养和发展。图1-5新冠肺炎常态化情况下企业对人才团队的关注领域排序图在深刻理解前文中提到的“人才发展价值驱动模型”的基础上，如何做好人才发展的全周期管理工作，使其在企业内部真正变成一项项可落地的管理动作并实现价值，需要深入的剖析和拆解。在此提出“人才发展飞轮”的工作模型，对人才发展工作的全周期进行详细解码分析。图1-6人才发展飞轮模型“人才发展飞轮”模型总体上可以分为三个层次：第一层为目标层，围绕组织能力需要，说明企业需要什么样的人，达到什么样的胜任目标；第二层为管理层，人才发展的关键三步，核心是找到目标层中所需要的人；第三层为应用层，真正实现所需要的人为企业所用，实现价值创造。围绕战略输入到战略的实现，人才发展涉及的8项工作，既是一个完整的全周期工作链条，同时各模块又具备一定的独立性，单独使用可发挥作用，组合则产生更大的价值。
第二章组织发展
达利集团：食品巨头养成记
达利集团最初成立于1989年，1992年开始使用达利品牌，用了26年时间，成为中国食品行业不可忽视的品牌，市值近千亿，这个食品品牌是如何炼成的呢？
第2节工作满意度
一、什么是工作满意度在组织行为中，最令人感兴趣的态度是员工的工作满意度。一般意义上的工作满意度，通常是指员工对自己的工作所抱有的一般性的“满足与否”的态度。工作满意度有单维度与多维度之分。所谓单维度，就是将工作满意度看作一个整体的水平，不作各个维度的区分。测量采用如“你是否喜欢你的工作”等一般性问题。Adler（1985）等根据人们对一些问题肯定或否定的回答程度来判断他们的工作满意度。例如“我感到在自己的工作中真愉快”和“我很少对自己的工作不满”。所谓多维度，就是将工作满意度区分为不同的方面，从而进行分别测量。多维所涵盖的各个方面可以包括薪酬福利、同事关系、工作自主性、晋升空间、公司政策、管理制度、尊重关爱、成就感等。研究指出，对多维的工作满意度进行研究，对组织管理的意义比单维工作满意度对组织的意义更为重大，而工作满意度的研究也因此多集中于多维划分的工作满意度上。二、工作满意度的一些特点（1）工作满意度的形成和作用依赖于个人与环境的相互作用。个人的态度、情感反应依赖于个人与其环境的相互作用。影响工作满意度的心理变量有许多，如需要、期望值、价值观、公平感等。（2）工作满意度的稳定性相对较低。工作满意度具有动态性，虽然获得它需要经历较长时间，但可能由于某一突发事件而使它快速下降。工作满意度是一种态度，而态度是针对具体的人和事物，具体的人和事物的关系往往在变化，相应的态度也就随之而发生变化，因此，工作满意度是动态的，这一特性对组织管理具有重要意义。三、影响工作满意度的因素有多种因素影响到工作满意度，下列几方面因素是最为重要的：工作本身：心理挑战性工作、工作本身的社会地位、工作特点与个体人格的一致等。个体：人格特点、兴趣爱好、价值观念、能力等。环境：报酬体系、管理制度、领导风格、工作环境、同事关系等。（一）与工作有关的因素（1）工作本身：包括工作内容的奖励价值、多样性、学习机会、困难性以及对工作的控制等。（2）公平的待遇：组织的报偿、晋升制度、政策是对员工工作的最直接最明确的物质肯定方式，这些制度政策是否公平，极大影响着员工的工作满意度。解释报酬满意度有两种理论：①差异理论：认为报酬满意度取决于个人实际获得的报酬与他期望获得的报酬之间的差异。②公平理论：认为报酬满意度取决于个人获得的报酬与拥有相似工作的他人的工作贡献和回报的相互比较。（3）良好的工作环境：组织特性和环境影响是预测工作满意度的重要指标。①组织特性分为督导方式（领导风格）、组织承诺、激励（包括提升机会、工作安全和工作认可）、工作投入。研究发现支持性的督导管理与工作满意度呈正相关，它提供了心理上、人际上的资源，调动起产生高绩效所需的情感。②工作环境的舒适（适宜的温度、照明、低噪音、洁净等），从事工作的便利性（易操作的现代化工具，不太远的工作地点），都是工作满意的有利因素。（4）领导、同事与下属。人际关系是决定工作满意度非常重要的因素。在团队层面上，工作群体内分享工作条件，相互间具有社会的和情感的影响。这些都影响着个体的工作满意同时也作用于群体的工作满意。以上工作满意度高低的主要影响因素是有关工作内容、工作条件、工作环境等情境方面的因素。不同工作因素对工作满意感的影响资料来源：Landy.f.J.PsychologyofWorkBehavior.1thed.PacificGrove.Calif：Brook/Cole，1989，470.（二）与人格特质有关的因素有的研究发现工作满意度不仅是由情境（Situation）决定的，同时还是由特质（Disposition）决定的。工作满意度并不只是关于工作条件方面的，人格在其中也扮演者重要的角色。例如，有的人可能天生就喜欢任何事，而另一些人即使拥有看起来不错的工作也不会感到高兴。研究表明，那些具有消极人格（如性情乖戾、易批评、消极）的人通常对自己的工作满意度较低。例如，研究者设计了一份满意度调查问卷，主要用来理解人格和工作满意度之间的关系。结果发现，对问卷所列问题大多都回答不满意的人，对自己的工作也不满意。这并不奇怪，如果有人不喜欢他的姓氏、电话服务甚至是A4纸打印的11磅字的论文，你就可以推断生活中的多数事情他都不喜欢，包括工作。满意度调查问卷资料来源：T.A.JudgeandC.l.Hulin，“JobSatisfactionasaReflectionofDisposition：AMultiple.”四、工作满意度与工作相关变量（一）工作满意度与工作行为“离职—建议—忠诚—怠工”模型（EVNL模型）是理解工作满意度与工作行为的一个理论框架。按照建设性和破坏性，积极性和消极性两个维度，将这一理论框架的四个方面进行区分和说明。离职（Exit）：直接离开组织，包括寻找新的工作岗位和辞职。员工离职通常被认为是工作不满的结果之一，特别是对那些在其他地方有更好工作机会的员工来说。对工作不满意的反应满意度和流动率之间也是负相关的，而且这种相关性比我们看到的满意度与缺勤率之间的相关更高，另外，其他因素，如劳动力市场、对其他工作机会的期望、绩效水平和在组织内任职时间的长短，都对员工是否离开当前工作的实际决策有重要的影响。例如，有证据表明，满意度-流动率之间关系的一个重要调节变量是员工的绩效水平。具体而言，在预测高业绩者的流动情况时，满意度并不重要。因为一般来说，组织都会做出相当的努力来挽留这些高绩效的员工。他们会得到高薪、更多的表扬和认同以及更多的晋升机会等。而那些低绩效的员工得到的正好相反。组织很少会挽留这样的人，他们甚至会受到一些微妙的压力以促使他们辞职。因此，我们可以预期，工作满意度对于低绩效者的影响大于对高绩效者的影响。无论满意度水平如何，高绩效者更可能留在组织里，因为他们得到了更多的认可或表扬以及其他奖励。当然，关于工作满意度与流动率的关系是很复杂的。在一项调查中，研究者发现，工作绩效低的员工，尽管工作满意度低，但由于其他工作机会不易获得，因此，他们往往选择留在组织中。建议（Voice）：采取主动的、建设性的努力来改善工作条件，包括提出改进建议、主动与上司以及其他团队成员一起讨论所面临的问题。建议常常作为一种积极的或建设性的回应被研究，如尝试着解决与管理有关的问题，或积极地帮助改善情形。忠诚（Loyalty）：被动但乐观地等待组织环境有所改善，包括面对外部批评时能站在组织的一边，以及相信组织及管理层会做出“正确的事”。怠工（Neglect）：被动地听任事态越来越糟，包括长期缺勤或迟到，降低努力程度，失误率增高。员工采用EVNL四种方法的哪一种，依赖于个人和情形。一个决定因素是职业前景，有着较差职业前景的员工可能更少选择离职，认同组织的员工可能更多选择建议。个性是行为选择的另一个影响因素，有着高度责任感的人可能会更多地参与发言。最后，过去的经验影响我们的行为选择，建议未被采纳的员工在将来经历工作不满意时更可能选择退出或忽略。（二）工作满意度与工作绩效（1）工作满意度导致绩效：这种观点是两者关系的最早的一种观点。20世纪30年代的人际关系运动中，由梅奥领导的“霍桑实验”指出，生产效率主要取决于职工的“士气”，职工心理需要的满足是提高产量的基础。在社会心理学领域，有许多学者认为态度和行为是一致的，态度影响行为。（2）绩效导致满意度：弗洛姆（V-H-Vroom）的期望理论认为，人之所以努力工作，是因为他觉得这种工作行为可以达到某种结果，而这种结果对他有足够的价值，使他的需要能够得到满足；在期望理论的基础上，波特（L-W-Porter）和劳勒（E-E-Lawl）提出著名的波特-劳勒激励模式认为，个人努力的程度是由工作所获得报偿的价值和个人感到努力后可能获得的报偿的概率所决定，而一个人的工作绩效主要依赖于努力程度；洛克（E-A-Locke）的目标设置理论认为，目标本身就是一种强有力的激励，是完成工作的最直接的动机，然而实现目标和取得工作绩效，不一定就使员工产生满意感，员工满意感的来源是与实现目标后所获得内部报偿和外部报偿直接相关的。这三种理论表明工作绩效导致某种有价值的结果，而这种有价值的结果反过来导致工作满意度。同样地，自我知觉理论认为，行为也可以影响态度，态度是在行为发生之后，用来解释已经发生的行为的意义，而不是在行为之前指导行为。满意度只是绩效所导致的间接结果。（3）满意度与绩效两者间有第三变量：许多学者倾向于把工作满意度和工作绩效之间的关系认为是由于第三变量的影响，许多研究也确实找出了影响两者的一些变量，如绩效—薪酬关联、工作内容、工作环境、人际关系、个人特征和成就需要等。这些变量在工作满意度和工作绩效中起着很重要的中介影响。例如，切尔林顿的实验发现，满意度与绩效间并无固定的关系，按现有绩效水平付给的奖酬才导致了随后阶段的高绩效，诱发了高满意度。获得奖金的被试者们的满意度高于没有获得奖金的被试者。获得与绩效相当奖金的人随后做出的绩效，要远高于未公正付酬的人。但是在排除奖酬影响后，满意度与随后的工作绩效毫不相关，证明满意度不能改善随后的工作绩效。（4）员工的工作满意度与绩效没有必然联系。并且为提高员工满意度而努力，有时反而会对公司的绩效起到反面作用，因为：（三）工作满意度与组织公民行为组织公民行为是指，未被正常的报酬体系所明确和直接规定的、员工的一种自觉的个体行为，这种行为有助于提高组织功能的有效性。主要有三个特点：组织公民行为包括帮助他人、运动家精神、忠诚于组织、顺从于组织、自我驱动、公民道德、自我发展等。工作满意度是员工组织公民行为的一个决定因素，这一假定似乎是合乎逻辑的。感到满意的员工更可能以积极的心态来谈论组织、帮助他人，所做的工作也比期望的更多。另外，感到满意的员工可能更倾向于主动承担正式要求之外的更多责任，因为他们希望回报自己的积极体验。越来越多的研究表明，工作满意度对组织公民行为的影响是通过公平感发生作用，即工作满意度来自公平的结果、待遇、程序等。例如，如果员工觉得上级主管、组织程序、薪金制度是不公平的，则工作满意度可能会受到显著打击；反之，如果感受到组织的过程与结果是公平的，则会对它产生信任，继而更愿意自觉履行正式工作要求之外的工作。（四）工作满意度与客户满意度大多数研究发现，满意的员工能带来满意的客户，即员工的工作满意度能带来客户的满意度。例如，营销专家据此提出了员工满意度、顾客满意度和盈利能力联系起来的“员工—顾客—利润链”模型，表明提高员工满意度和忠诚度会使客户对价值的认知更多，从而提高公司的盈利能力。工作满意度对客户服务有积极的影响，其中有两个主要原因：第一，工作满意度影响个人的心情，有好心情的员工更可能表现出友好和积极情绪，这使顾客有更好的心情；第二，满意的员工离职的可能性更小，服务时间越长的员工越有更多的经验和更好的技能为顾客服务。较低的员工离职率也向顾客提供同一员工为他们服务，以便有更稳定的服务。例如，有证据表明，顾客是对特定员工而不是组织建立他们的忠诚，因此降低员工离职率往往有利于建立顾客忠诚。五、管理者如何提高员工的工作满意度（一）有效措施有四类因素影响到员工的工作满意度：有挑战性的工作、公平的报酬、支持性的工作环境和融洽的同事关系。重要的是，这些因素都是能被管理层所控制的。1.有挑战性的工作员工更喜欢得到这样的工作：（1）这些工作能为他们提供施展技术和能力的机会；（2）能够为他们提供多种多样的任务；（3）有一定的自由度让他们决定如何工作；（4）可以得到反馈以了解自己的工作成效。这些特点使得一项工作在心理上更富有挑战性。2.公平的报酬员工希望报酬制度和晋升政策能让他们感到公正、明确，并与他们的期望相一致。当报酬建立在工作要求、个人技能水平、社区工资标准的基础上时，就会被视为公正的，会导致对工作的满意。3.支持性的工作条件员工之所以关心他们的工作环境，是为了个人的舒适，也为了更好地完成工作。研究表明，员工喜欢舒适的、不带危险性的环境。另外，大多数员工希望工作场所离家比较近，有整洁且装备现代的工作设施，有充足的工具和设备。4.支持性的同事人们从工作中不仅获得了金钱和看不见的成就感，对大多数员工来说，工作还能满足他们的社交需要。所以，友好和支持性的工作伙伴会提高员工的工作满意度。上司的行为也是决定满意度的主要因素。研究发现，当员工的直接主管是善解人意的、友好的、对优秀业绩给予表扬、倾听员工的意见、对员工感兴趣时，员工的满意度会提高。（二）相反的论据管理者和组织可以控制员工工作满意度水平这种看法，有着内在的吸引力，它非常切合这样一种观点——管理者会直接影响到组织的过程与结果。遗憾的是，越来越多的证据对于组织者可以控制员工满意度的影响因素这种看法提出了挑战。研究发现，员工的工作满意度在很大程度上是由遗传决定的。员工快乐与否，在很大程度是由他们的基因结构所决定的。人们在快乐或者主观幸福感方面大约50%～80%的变异，源于他们基因的不同。例如，双胞胎的职业非常相似，工作满意度和更换工作的频率基本也一样。一项历经50年的研究，对所选择的被试的满意度数据进行分析，结果发现，个体的满意度始终稳定，不随时间的推移而变化，甚至当他们换了雇主和职业时也是如此。这项研究以及其他一些研究表明，个体对于生活的取向——无论是积极的还是消极的——是由他的基因结构决定的，它将一直持续下去，在他对待生活的态度中一直带有这种取向。管理者唯一可能产生明显影响的是，对于选拔过程的控制。如果管理者希望拥有感到满意的员工，就需要确保在选拔过程中筛掉那些消极的员工，他们工作满意度低，并且不是工作条件所致。
闰余成岁，律吕调阳。

云腾致雨，露结为霜。金生丽水，玉出昆冈。

第二节 关于起步模式
1.我现在手里有3万元左右的资金，我是和人合伙做生意好呢，还是单干好呢？答：我不知道你以前是否做过生意，不管怎么样，小生意还是自己一个人做好一些，可以请朋友帮忙，但是最好不要合伙。2.我以前做化妆品推销，现在想创业，是独立开店好，还是加盟好呢？答：都可以。不过加盟有两个缺点：一是管理不规范，很多“盟主”拿了加盟费，服务很差或卷款跑了，你会有损失；二是加盟利润一般不高，因为总部把你的利润核算得很细了。但是也有优点，比如，创业风险相对较小、起步较快，或可以学到很多模式化的流程管理等。加盟之前，你最好考察一下，既要考察做得好的经销商，又要考察一下那些先加盟、后来又退出的经销商。3.我帮叔叔养猪七年了，我什么都会了，我想自己做，就是没有本钱，怎么办？答：我不知道你家里有没有猪圈，是否自己养猪，有几个人帮你养，如果把场地、人手解决了，资金问题相对好办一点，可以规模小一点。养猪主要是两个成本：种猪、饲料。你和叔叔商量一下，看他是否可以赊给你20多头小猪；你帮叔叔养了七年猪，卖饲料的老板也认识一些，可以半买半赊。其他方法如去信用社贷款、家里人凑钱，3万元差不多了。4.我去凤凰古城玩，发现那里有一个地方可以租下来开奶茶店，你帮我算算，怎么样不亏本？答：开店主要算两个数据：一是固定成本，二是人流量预计。固定成本，比如，租金36000元/年，装修10800元，按3年折旧，其他工资、水电杂费2000/月，那你的固定费用每月就是3000+300+2000=5300元。每杯奶茶的毛利是2元，你一个月要卖2650杯，每天要卖90杯左右，按照1%的人流入店率，每天路过你的店铺的人不少于9000人。如果后来熟客多了会好一些。你先测试一下人流量，看看每天有多少人，上午、中午、下午、晚上各多少，本地人多少，外地人的多少，什么年纪的人多，单身的人、结伴的人各多少。接下来，看看能否把房租再压低一些，装修是否能更简单，但是艺术氛围更好、更有个性，考虑是否卖些毛利高的奶茶，如每杯可以赚5元的情侣主题奶茶，请的服务员能把陌生顾客混成熟客也很关键，一个熟客相当于100个陌生过客。5．我现在负责某饮料企业的江西市场的销售工作，我在这个企业做了五年了，江西市场就是我打下来的江山，我现在有20多万元的资金，和女朋友商量好了，先创业后结婚，我该怎么做？答：还是做贸易好一点，我试着分析了你的优势与劣势：你懂销售、有客商资源，但是，我不知道你是否熟悉团队管理和核算。20多万元可以从你熟悉的饮料、副食品代理做起。上游的厂家，你找一些名气不太大、押款不太多的企业，我相信你有这个资源；下游的销售，我建议以中小企业铺货为主。因为大卖场要增值税票，还要进场费，如果厂家不支持，你就很难启动，而且结算特别麻烦。各市县都有一些小超市，只要你送货上门，一般可以现款结算，这样就没有风险了。你女朋友如果和你一起做，让她管理客户资料、送货费用等内部事务，你主外，把市场打开，这样，发挥你的销售管理特长，既帮助了小厂家、小超市，自己又创业了。不过，前三年别想着赚大钱，活下来比做大更难。6.我是一名设计师，有一定的广告和公关经验，我该怎么创业？答：像您这样有专长的朋友创业，一定要记住一点：注册未动，业务先行。就是你现在服务的公司会在某个领域有专长，比如，你打工的广告公司善于做啤酒广告策划与实施。这样，你要有厂家负责广告圈子的朋友，如果你出来创业，他们答应给你一些业务做，兑现了，那就可以做。千万别在没有客户时，就先租了一个写字间、买好计算机和桌椅、请了文员和秘书，结果去找熟悉的客户拉业务时，大家都装作不认识，那就不容易成功了。
再强调一下阳主阴从
下面一句“成象之谓乾，效法之谓坤”。万物之所以成象，是由于乾卦的本性，即生生不息的纯阳之性。这个乾阳之性显现在人道上，体现出来的就是“天行健，君子以自强不息”。大家可以好好体会一下这个“天行健”的感觉，像天一样健全、健康、永远运转不息、永远不出毛病故障。乾道就是因为这种特性，才能够成就万物之象。所以乾卦的一阳之性，是成就天地万象、人间万象的基本动力。乾卦的《彖辞》里面有“乾道变化，各正性命”之说，我们看世间万物形形色色，包括我们在座各位的不同个性、命运，都是来自于乾道变化。所以乾道变化，就是万物之所以成其为万物、我们之所以成为我们的根本动力和源泉。“效法之谓坤”又怎么讲呢？坤卦在《易经》里面体现的是纯阴之性。阴性是什么特点呢？坤卦《彖辞》说“至哉坤元，万物资生，乃顺承天。”所谓独阳不生，孤阴不长，阴阳是要相互配合才能产生万物。坤卦的特性、这种纯阴之性不是自己做主，而是顺承于乾天之阳性。效法，就是顺承、仿效。顺承于乾天，就是坤卦的使命，落实到社会人生上面，也是如此。我们学习乾卦，就是要学习天行之健，学习那种生生不息的精神；学习坤卦，就是要学习万物资生、顺承于天的这种德行。关于乾坤二卦的特性和作用，我们在第一章讲“乾知大始，坤作成物”时讲得很详细，这里就不多说了。
5.如何确保安全生产
改善前（图1）：箭头1：沙发厂存在安全隐患，消防下达停产整顿指令，做企业的朋友都知道这意味着什么。为什么会有严重的安全隐患。其实是缺乏5S管理思维，请看箭头 1，现场易燃物品堆积如山，没有看到消防灭火器。箭头2：某沙发床现场5S管理不到位引发火灾，这对企业是毁灭性的打击。如何改善：①现场区分工作区域、非工作区域。②建立边角料、半成品存放区。③消防安全通道。④配备灭火器、消防栓等。改善后（图2）：箭头1：某大型沙发公司的现场5S管理现场环境。箭头2：现场的工作区域、非工作区域、安全通道、过道都分得很清楚，可燃物品归类存放。
2.心理和社会因素
上面的讨论排除了心理因素和社会因素，协作体系近似等于一个机械组织，或者是由有机体组成的活动组织，下面将加上更为复杂的心理和社会因素。（1）心理因素的意义在讨论个人这个重要概念时，巴纳德提出过个人的重要特征是：活动和行为，它们产生于心理因素，再加上有限的选择能力，其结果是目的。人的行为产生于心理因素，心理因素是个人行为中物的因素、生物的因素和社会的因素的综合、合成物或余留物，就是说心理因素是其他各种因素综合作用的结果。由于协作体系中包含两个及以上的个人，则协作体系中必然包含人的心理因素。个人心理因素是物的、生物的和社会的因素的综合或残余物，为什么出现这种奇怪的说法呢？巴纳德继续解释到，“个人是有记忆能力的。过去发生作用的各种因素，综合地影响到现在的行为。”（P31）这里，记忆对人的行为发挥作用的过程就是一个关键的心理活动。巴纳德这句话告诉我们，人们记忆中的过去的各种因素，会对现在的心理活动产生影响，对现在的行为产生影响。所以，个人心理因素才是各种因素综合作用的“残余”。举例来讲，一个曾经在寒冷地带被冻伤过的人，可能就会排斥去极寒之地出差；曾经去过某个国家，不适应该国文化的员工，可能就不会去那个国家工作。反之一样，有过愉悦的体验，过去的物的、生物的或者社会的因素，带给人们好的记忆，有可能就会促进某种行为。中国有句谚语，“一朝被蛇咬，十年怕井绳。”就是类似的意思。巴纳德还提到一个心理机制，“个人有着有限的但重要的选择能力。选择能力所受到的限制是经验（记忆或过去的影响）以及在某一特定时间的环境中物的因素、生物因素和社会因素。这种选择能力赋予人的适应行为以某种意义，不同于单纯地对现有条件的反应。”（P31）这段话的大体意思是，个人的选择能力受到经验的影响，以及外部环境中诸要素的影响。举例来看，一个人选择用某种方式干活，如果他干过很多类似的工作，他会根据自己的经验判断，他还会根据干活过程中会有哪些操作对象，干活的人是否掌握足够的技能，一起工作的几个人是否能和睦相处等，做出自己的选择。这种选择的过程包含了一个人的适应能力，根据不同情况做出不同选择的能力，由于人有记忆，有经验，这与单纯的类似蛙跳反射等刺激反射行为有所区别。关于个人包含哪些心理活动，关于心理活动作用的机制，这个章节巴纳德没有介绍太多。他在《经理人员的职能》一书的最后，加了一个附录“日常事务中的心理”，那里有更多关于心理活动的分析，他谈到了逻辑的和非逻辑的心理活动，强调非逻辑心理过程的重要性，谈到了假设，谈到了心理反应等问题。这里需要指出一点，当前的组织行为研究，存在大量的心理学知识的应用，甚至某些研究完全是一个心理学的应用研究，几乎很少看到“组织与管理”的影子，这恐怕偏离了管理研究的方向。我们知道，无论是个人还是协作体系，都是一个包含了物的、生物的、心理的和社会的因素的综合作用系统，心理因素仅仅是一种因素，几种因素没有一个是可以或缺的，更何况作为调节作用的管理活动，恰恰是在各种因素之间获得均衡，在各种组织活动之间建立均衡。这里不是说心理学的理论不好，或者没有用处，完全不是，我们这里只想强调一点，它只有自己特殊的用处。组织理论不是仅仅建立在心理学之上的，心理学的知识只是素材之一，有些偏颇的理解认为，认识人的心理几乎是事情的全部，这种理解使我们看不到整体的情景。回到我们这一部分的讨论，巴纳德讨论一点心理活动，解释一些心理机制，这是为什么呢？有什么用呢？看看下面的内容：“个人要使别人认为他是有经验和选择能力的，就要在任何情况下使别人对他有以下两点评价：第一，个人在某种情况下的能力；第二，他个人能力范围内的决断力或意志力。……人际关系中的这两点评价以两种方式影响到人们的有目的的行为。一个人为了建立起同另一个人的恰当关系，可以采用两种方法。第一种方法是试图缩小第二个人作选择的限制范围，第二种方法是扩大第二个人做选择的机会。……这两点评价及其有关的方法表明，人在对待别人时，或者改变影响别人的因素，把他当成是被操纵的对象，或者是把他当成有欲望要满足的主体。”（P32）这里需要一个补充解释，目前我们公认的心理活动有三大类，认知、情感和意志。巴纳德谈到的选择能力，从心理角度偏重于认知心理活动。无论是个人进行选择，还是协作体系对个人的选择能力进行评价，以及采用某种方法去影响个人的行为，显然都要对个人的心理有所了解。上面提到了，影响一个人的行为，可以采用缩小其选择范围的方法，比如，协作体系希望某个人在B岗位工作，但是这个人自己还想到A或C岗位工作，现实中可以缩小其选择范围，将A和C岗位安排上其他胜任的人，或者通过说服工作，告诉这个人B岗位的诸多好处，这就等于改变了这个人的思想状况。这种方式就是把这个人当作“被操纵的对象”，要注意，所谓被操纵的对象是中性的，它的意思不是出于不好的居心去蓄意操纵别人。很多时候，知识被不正当的利用，这是没有办法的事情，我们可能见到过很多蓄意操纵别人的行为，那些所谓帝王之术引起人们的相互钩心斗角，那些制造紧张氛围让人们害怕，那些反复洗脑式对别人的输入，这些并非知识者的本意。巴纳德上面一段话中还提到，影响一个人的行为，可以采用扩大其选择的机会，比如，协作体系希望某位顾客购买自己的产品，顾客犹豫不定，现实中可以提供一些分期付款、增值服务等附加条件，或者提供另一款有特色的产品，这等于扩大了顾客做选择的机会。这种方式就是把人当成有欲望要满足的主体。再如，企业组织想要吸引某些人才，这些人才对工资待遇感觉很一般，企业此时也可以采用扩大其选择机会的做法，提供有吸引力的工作内容，灵活的工作时间，优先购买股票期权，等等，都是把人才看成是有需求要满足的主体。（2）社会因素的意义巴纳德讨论了五种社会因素的作用机制：协作体系中个人之间的相互作用；个人和集体之间的相互作用；作为协作体系影响对象的个人；社会目的和协作的有效性；个人动机和协作的能率。上面五个作用机制中，协作的有效性和能率两个问题，我们在解释能率的一篇文章中单独做出了解释，这里尽量精简一些篇幅，只解释前三个，但列出后两个以保证对理论认识的完整性。第一，协作体系中个人之间的相互作用。巴纳德谈到，“当个人参加了一个协作体系以后，他就处于一种同其他参加者接触的地位。这种接触必然产生个人之间的相互作用，它们是社会性的。它们可能并不是协作体系的或参加者个人的目的或目标，事实上常常也的确不是他们的目的。但是它们是不可避免的。因此，这些相互作用虽然并不是人们所追求的，但却是协作的后果，并成为协作中包含的一组社会因素。这些因素作用于有关的个人，并同其他因素一起影响到他们的精神和情感。这种作用使得社会因素具有重要意义。于是，协作使得个人的动机发生原来不会有的变化。这些变化如果朝着有利于协作体系的方向发展，它们就成为协作体系的资源；如果它们朝着不利于协作体系的方向发展，它们就成为协作体系的障碍或限制。”（P33）有关个人之间的相互作用，有很多例子。例如，一位自小生活在城市研究所环境的大学生应聘进入了一家工厂，该工厂员工基本是由当地城市郊区的村民组成，这位大学生很快就感觉到不适应，与身边的同事没什么可以聊的，爱好不同，语言表达方式不同，做事风格不同，无法与企业内任何人建立私人交往，无法合群、孤独感和不认同感使得这位大学生选择辞职。这是一个真实的例子，大学生的专业能力没问题，企业也需要，企业提供的待遇令人满意，唯一不能够相互适应的是行事风格。大学生觉得身边的同事有点“粗俗”，下班后喝酒、打牌，甚至相互排挤、背后对人指指点点；同样地，同事们认为大学生“清高”，觉得自己很了不起似的，对人爱答不理，一副冷漠孤傲的样子。这就是巴纳德说的，当个人参加了一个协作体系以后，他就处于一种同其他参加者接触的地位，不可避免，尽管个人参加协作体系的目的不是同其他参加者接触。还是上面例子中的同一个人，这位大学生后来去了一家研究机构，工资待遇不高，工作性质很普通，却很融入，与身边的同事相处极好，发展了个人之间的友谊，工作结果也令人满意，用其自己的话说，原因就是觉得身边的人很好。这正是，世上本无事，人多了也便有了事。巴纳德的描述常常呼唤出我们的一些感受。一个人加盟了协作体系之后，必然会与他人产生相互作用，这种相互作用会对个人心理产生影响，这是管理中要考虑的问题。“第二，协作体系中不但存在着个人之间的相互作用，而且存在着个人同集体之间的相互作用。……集体代表社会行为的一个体系，作为一个整体同集体中的每一个人相互作用。这个意义上的集体关系所包含的各种因素同其他因素联合起来对个人心理发生作用。这样，集体就迫使个人改变其原来不会改变的心理性格和动机。当这些改变的方向有利于协作体系时，集体就成为一种资源；而当它不利于协作体系时，集体就成为一种限制。”（P34）举例来讲，一位专业技术人员被国有企业当作特殊人才聘用了，为的是某个高科技项目的启动，这位技术人员经历了几个月的适应期，才融入了国有企业的新氛围。刚开始的时候，这位技术人员产生了各种不合时宜的行为，当开会的时候，他没有注意谁应该坐什么位置，谁先发言谁后发言，发言的内容应该如何组织，在办公室走路的时候、出入电梯的时候谁应该先走，大家一起吃饭的时候如何敬酒，领导者客气打个招呼的时候应该如何应对，哪些话该和同事们说、哪些不该说。但是，过了半年之后，国有企业这个社会单位作为一个整体，逐渐对该技术人员产生了影响，改变了其心理性格和动机，他已经很好地适应各种局面。我们可以理解为这就是通常说的环境塑造人的例子，当一个协作体系对个人产生影响时，个人通常是渺小的、被动的、不得不做出改变的。巴纳德说，当这些改变的方向有利于协作体系时，集体就成为一种资源；而当它不利于协作体系时，集体就成为一种限制。从上面的例子考虑，如果该技术人员改变心理状态，是不得已的适应，只能忍耐，内心却不认同，必须把很多精力放在调节自己的情绪上，这可能对其工作效果产生不利影响；如果该技术人员改变心理状态后，很适应，觉得那种人际环境很好，在国有企业大家庭中找到了一种次序感，这样一般会有利于他的工作。某些个性很强、喜欢创造、坚持有所秉承的员工，也许能够和身边的人处得很好，却很难在某个体系内坚持较长时间，就是这种原因，因为他无法忍受体系不断对他产生的影响，他无法改变自己的心理状态，其人格和动机经常与体系相互冲突。假如保持个人的某些个性和创造性成就有某种关联，管理中则要仔细考虑这个问题。“第三，上面讨论的社会因素主要是作为无意识的和非逻辑的。这种场合的关系是非正式的，整个讲来不是有意的。但是，一个协作体系也可能有对个人的有意识的和有意的关系。这种关系有两个方面：第一个方面是采取特殊的行动把个人引导入协作体系之中。第二个方面是对体系中的个人的行动加以控制。第一个方面的中心点是直接对个人的意志发出呼吁，是引诱和强迫的问题。第二个方面完全是一个行为体系内部并作为其中一种职能对个人的关系。显然，这两个方面对个人的思想和感情的影响都是不可避免的。如果这些影响对协作体系的持续起着反作用，那么这个过程作为持续事业的协作体系来说，就成为一个限制。”（P34-35）上面第三点这一段的论述，提醒我们第一第二点所提到的是一种非正式的关系，可能是协作体系中个人与他人，个人与集体的一种自然的相互作用，而第三点，涉及协作体系中的某些正式的机制，这是有意识、有目的、正式的关系。这种正式的关系中，巴纳德谈到的第一个方面是采取特殊的行动，把个人引导入协作体系之中，那么，“特殊的行动”是什么呢？后面他有关正式组织的构成要素中谈到了协作的意愿问题，为了获得协作的意愿，组织必须为其成员提供诱因（激励因素），为协作体系的成员提供激励就是这个所谓的特殊的行动。巴纳德谈到的第二个方面是对体系中的个人的行动加以控制，如何进行控制呢？后面他有关正式组织的构成要素中提出了权威的问题，为了对组织成员的行为进行控制，就需要建立一个权威体系，协作体系通过权威对人们进行控制。有关诱因和权威，我们在后面会详细论述，这里不过多解释，此处，我们认识到协作体系需要通过诱因和权威与其成员建立一种正式的关系即可。“第四，正式的协作体系要求有一个目的，一个目标，这样一个目的本身就是协作的产物，并成为识别协作体系所采取行动的要素，是协作性的一种标志。”（P35）这段话指出，协作体系的目的是协作体系的一种社会性因素。“第五，协作能率是个人能率的组合物，因为协作正是为了满足个人的动机而组成的。参加者的动机的总和就是协作体系的总动机。这个总动机是各个个人动机的复合物，其中的各个个人的动机在性质上可能很不相同。协作行为的能率就是这些个人动机满足的程度。这种能率的唯一决定因素就是个人，因为动机是个人的。”（P36）这些话点明，协作组织中各个个人的动机是协作体系的一种社会因素。至此，管理协作体系的物的、生物的、心理的和社会的四个因素解释完毕，这是对协作体系的一种解构性的分析。紧接着，他又开始论述协作行为的原则，协作体系的建立为的是产生协作行为。有关协作行为的原则，我们只引用他的一段论述，就不再过多解释。我们研读巴纳德的努力，集中于其相对较难理解的部分，并不是逐字逐句地重述巴纳德的所有语句。巴纳德有关协作行为的原则的，先提出了一点，“作为诸要素统一体的协作行为。当人们在必须处理某个因素时，往往会忽视这样一个事实，即所有的协作行为都是物的因素、生物因素、社会因素这些不同因素的综合体，并影响到具有全部这些因素的整个情景。”（P38）这段话是说，协作行为受到物的、生物的、心理的和社会的因素的综合影响，协作行为是这些因素的结果，协作行为是拥有这些因素的协作体系的产物，同时，协作行为一旦产生，又会对包含物的、生物的、心理的和社会的因素的协作体系产生影响。巴纳德的这个论述，给了我们一个部分与整体间相互关联影响的动态感觉，有时候我们认为无非是一件单一因素变化的事情，其实影响到了全部所有的因素。举个例子，一家公司决定进入一个新的业务，往往人们把很多的精力放在其投入产出之比上，业务会不会成功？能不能赚到钱？而现实是，进入新的业务，会带来物的、生物的、心理的和社会的这几种因素中的所有因素的变化。资金和资本品的投入，显然会带来物的变化；业务很可能对人们的体力产生了更高的要求，这是生物的变化；对于个人，可能由于不熟悉新的业务，或者沉浸于原有的业务，有可能产生畏惧心理、抗拒心理；新的业务团队与公司原有的业务部门可能产生冲突。这就是巴纳德所说的，协作行为产生于全部因素的体系，同时会对全部因素产生影响。关于协作体系的论述，我们就研读到这里。这种多角度的剖析，我们最好试着了解一些物理学、生物学、心理学和社会学的基础知识，当然，人们在多学科方面的知识有深有浅，也不必被这些设置的前提吓到，而不敢去触碰他的理论，我们认识到，协作体系中技术力量、经济力量、心理和社会力量都同时存在并发挥某种作用即可。为什么巴纳德组织理论有一种整合各个管理学派视角的作用呢？这不仅在于其研究结论，更在于其分析的过程，在他分析过程中，由于有可能性的空间、清楚的假设、严密的逻辑以及顺带一提的与现实的结合，很多其他的管理知识自然就体现出其存在空间，这会激发我们创造性的思考。对协作体系的分析，特别体现这一点。如果我们把协作体系看成一个纯粹物理和生物的存在，我们会发现管理科学、泰勒理论的有效空间，衍生了与技术伴随的管理活动的空间；如果我们又考虑到协作体系中包含着个人，个人存在着心理因素，那么，人际关系理论、梅奥强调的士气问题，就找到了实际的土壤；如果协作体系存在着社会因素，马克斯·韦伯宏大的社会视角立即显示了出来，梅奥提出的人际关系问题也处于这一领域。一个协作体系各种要素的存在、要素之间的相互关系、各种要素本身的动态变化、要素之间联系的变化，全部纳入巴纳德理论的解释之下。下一章，我们进入最重要的、最神秘的、最难理解的“组织”。
4.跟客户一开始合作就打好预防针
客户的固有模式和习惯都是厂家养成的，不回款或者欠款也一样，为了图一时之快把货搞到基层诊所，从来不预估压货的后果。所以，现在做市场越来越难，甚至欠款是约定俗成的，业务员直接跟客户谈货款会伤害到医生，导致做市场很被动。业务员做市场的时候，欠款的客户是有，但是只是少数几个人而已，就是所谓的“钉子户”客户，大部分客户都能在月底回款。因为做市场一开始就要给客户潜意识里定规矩，虽然有难度，但要坚持下去，时间久了就会养成习惯，客户也会知道业务员为人处世的习惯。月底公司要求业务员回款，业务员没有能力去垫付资金，毕竟合作的客户不是一两家，业务员把所有的问题可以推给公司和领导，当然这只是一个借口而已，目的是让基层医生同情业务员，快速给业务员回款。有时候跟基层医生谈回款的事要善于使用技巧，逐步让基层医生养成月底回款的习惯。这会得罪一些客户，但这是正常现象，业务员没有能力服务好所有的客户，做市场肯定是有所取舍，没必要想太多。5.客情关系不到位，不回款只是借口说到客情，每个人的理解方式不一样，但有一个现象，做市场的战友都应该有体会，那就是不管客户进多少货，客户就是不愿意销售，总是找理由（价格贵、消费不行、生意不好）推辞，业务员看在眼里急在心里。这样的客户很明显就是客情关系不到位，业务员某些方面做得不好或者不满意，他们故意不销售产品，总是找理由推脱。业务员长时间拜访某个医生，也许会拿一些货物，但尴尬的是产品永远销售不出去，业务员跟客户还处于简单的合作关系，照样拿不到货款。出现这种情况可能是客情出了问题，客情真的没有做好，基层医生也不愿意销售产品。
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