一、什么是工作满意度

在组织行为中，最令人感兴趣的态度是员工的工作满意度。一般意义上的工作满意度，通常是指员工对自己的工作所抱有的一般性的“满足与否”的态度。

工作满意度有单维度与多维度之分。所谓单维度，就是将工作满意度看作一个整体的水平，不作各个维度的区分。测量采用如“你是否喜欢你的工作”等一般性问题。Adler（1985）等根据人们对一些问题肯定或否定的回答程度来判断他们的工作满意度。例如“我感到在自己的工作中真愉快”和“我很少对自己的工作不满”。

所谓多维度，就是将工作满意度区分为不同的方面，从而进行分别测量。多维所涵盖的各个方面可以包括薪酬福利、同事关系、工作自主性、晋升空间、公司政策、管理制度、尊重关爱、成就感等。

研究指出，对多维的工作满意度进行研究，对组织管理的意义比单维工作满意度对组织的意义更为重大，而工作满意度的研究也因此多集中于多维划分的工作满意度上。

二、工作满意度的一些特点

（1）工作满意度的形成和作用依赖于个人与环境的相互作用。个人的态度、情感反应依赖于个人与其环境的相互作用。影响工作满意度的心理变量有许多，如需要、期望值、价值观、公平感等。

（2）工作满意度的稳定性相对较低。工作满意度具有动态性，虽然获得它需要经历较长时间，但可能由于某一突发事件而使它快速下降。工作满意度是一种态度，而态度是针对具体的人和事物，具体的人和事物的关系往往在变化，相应的态度也就随之而发生变化，因此，工作满意度是动态的，这一特性对组织管理具有重要意义。

三、影响工作满意度的因素

有多种因素影响到工作满意度，下列几方面因素是最为重要的：

工作本身：心理挑战性工作、工作本身的社会地位、工作特点与个体人格的一致等。

个体：人格特点、兴趣爱好、价值观念、能力等。

环境：报酬体系、管理制度、领导风格、工作环境、同事关系等。

（一）与工作有关的因素

（1）工作本身：包括工作内容的奖励价值、多样性、学习机会、困难性以及对工作的控制等。

（2）公平的待遇：组织的报偿、晋升制度、政策是对员工工作的最直接最明确的物质肯定方式，这些制度政策是否公平，极大影响着员工的工作满意度。

解释报酬满意度有两种理论：

①差异理论：认为报酬满意度取决于个人实际获得的报酬与他期望获得的报酬之间的差异。

②公平理论：认为报酬满意度取决于个人获得的报酬与拥有相似工作的他人的工作贡献和回报的相互比较。

（3）良好的工作环境：组织特性和环境影响是预测工作满意度的重要指标。

①组织特性分为督导方式（领导风格）、组织承诺、激励（包括提升机会、工作安全和工作认可）、工作投入。研究发现支持性的督导管理与工作满意度呈正相关，它提供了心理上、人际上的资源，调动起产生高绩效所需的情感。

②工作环境的舒适（适宜的温度、照明、低噪音、洁净等），从事工作的便利性（易操作的现代化工具，不太远的工作地点），都是工作满意的有利因素。

（4）领导、同事与下属。人际关系是决定工作满意度非常重要的因素。在团队层面上，工作群体内分享工作条件，相互间具有社会的和情感的影响。这些都影响着个体的工作满意同时也作用于群体的工作满意。

以上工作满意度高低的主要影响因素是有关工作内容、工作条件、工作环境等情境方面的因素。

不同工作因素对工作满意感的影响

资料来源：Landy.f.J.Psychology of Work Behavior.1th ed.Pacific Grove.Calif：Brook/Cole，1989，470.

（二）与人格特质有关的因素

有的研究发现工作满意度不仅是由情境（Situation）决定的，同时还是由特质（Disposition）决定的。工作满意度并不只是关于工作条件方面的，人格在其中也扮演者重要的角色。例如，有的人可能天生就喜欢任何事，而另一些人即使拥有看起来不错的工作也不会感到高兴。

研究表明，那些具有消极人格（如性情乖戾、易批评、消极）的人通常对自己的工作满意度较低。

例如，研究者设计了一份满意度调查问卷，主要用来理解人格和工作满意度之间的关系。结果发现，对问卷所列问题大多都回答不满意的人，对自己的工作也不满意。这并不奇怪，如果有人不喜欢他的姓氏、电话服务甚至是A4纸打印的11磅字的论文，你就可以推断生活中的多数事情他都不喜欢，包括工作。

满意度调查问卷

资料来源：T.A.Judge and C.l.Hulin，“Job Satisfaction as a Reflection of Disposition：A Multiple.”

四、工作满意度与工作相关变量

（一）工作满意度与工作行为

“离职—建议—忠诚—怠工”模型（EVNL模型）是理解工作满意度与工作行为的一个理论框架。按照建设性和破坏性，积极性和消极性两个维度，将这一理论框架的四个方面进行区分和说明。

离职（Exit）：直接离开组织，包括寻找新的工作岗位和辞职。员工离职通常被认为是工作不满的结果之一，特别是对那些在其他地方有更好工作机会的员工来说。

对工作不满意的反应

满意度和流动率之间也是负相关的，而且这种相关性比我们看到的满意度与缺勤率之间的相关更高，另外，其他因素，如劳动力市场、对其他工作机会的期望、绩效水平和在组织内任职时间的长短，都对员工是否离开当前工作的实际决策有重要的影响。

例如，有证据表明，满意度-流动率之间关系的一个重要调节变量是员工的绩效水平。具体而言，在预测高业绩者的流动情况时，满意度并不重要。因为一般来说，组织都会做出相当的努力来挽留这些高绩效的员工。他们会得到高薪、更多的表扬和认同以及更多的晋升机会等。

而那些低绩效的员工得到的正好相反。组织很少会挽留这样的人，他们甚至会受到一些微妙的压力以促使他们辞职。

因此，我们可以预期，工作满意度对于低绩效者的影响大于对高绩效者的影响。无论满意度水平如何，高绩效者更可能留在组织里，因为他们得到了更多的认可或表扬以及其他奖励。

当然，关于工作满意度与流动率的关系是很复杂的。在一项调查中，研究者发现，工作绩效低的员工，尽管工作满意度低，但由于其他工作机会不易获得，因此，他们往往选择留在组织中。

建议（Voice）：采取主动的、建设性的努力来改善工作条件，包括提出改进建议、主动与上司以及其他团队成员一起讨论所面临的问题。建议常常作为一种积极的或建设性的回应被研究，如尝试着解决与管理有关的问题，或积极地帮助改善情形。忠诚（Loyalty）：被动但乐观地等待组织环境有所改善，包括面对外部批评时能站在组织的一边，以及相信组织及管理层会做出“正确的事”。

怠工（Neglect）：被动地听任事态越来越糟，包括长期缺勤或迟到，降低努力程度，失误率增高。

员工采用EVNL四种方法的哪一种，依赖于个人和情形。一个决定因素是职业前景，有着较差职业前景的员工可能更少选择离职，认同组织的员工可能更多选择建议。

个性是行为选择的另一个影响因素，有着高度责任感的人可能会更多地参与发言。

最后，过去的经验影响我们的行为选择，建议未被采纳的员工在将来经历工作不满意时更可能选择退出或忽略。

（二）工作满意度与工作绩效

（1）工作满意度导致绩效：这种观点是两者关系的最早的一种观点。20世纪30年代的人际关系运动中，由梅奥领导的“霍桑实验”指出，生产效率主要取决于职工的“士气”，职工心理需要的满足是提高产量的基础。在社会心理学领域，有许多学者认为态度和行为是一致的，态度影响行为。

（2）绩效导致满意度：弗洛姆（V-H-Vroom）的期望理论认为，人之所以努力工作，是因为他觉得这种工作行为可以达到某种结果，而这种结果对他有足够的价值，使他的需要能够得到满足；

在期望理论的基础上，波特（L-W-Porter）和劳勒（E-E-Lawl）提出著名的波特-劳勒激励模式认为，个人努力的程度是由工作所获得报偿的价值和个人感到努力后可能获得的报偿的概率所决定，而一个人的工作绩效主要依赖于努力程度；

洛克（E-A-Locke）的目标设置理论认为，目标本身就是一种强有力的激励，是完成工作的最直接的动机，然而实现目标和取得工作绩效，不一定就使员工产生满意感，员工满意感的来源是与实现目标后所获得内部报偿和外部报偿直接相关的。

这三种理论表明工作绩效导致某种有价值的结果，而这种有价值的结果反过来导致工作满意度。同样地，自我知觉理论认为，行为也可以影响态度，态度是在行为发生之后，用来解释已经发生的行为的意义，而不是在行为之前指导行为。满意度只是绩效所导致的间接结果。

（3）满意度与绩效两者间有第三变量：许多学者倾向于把工作满意度和工作绩效之间的关系认为是由于第三变量的影响，许多研究也确实找出了影响两者的一些变量，如绩效—薪酬关联、工作内容、工作环境、人际关系、个人特征和成就需要等。这些变量在工作满意度和工作绩效中起着很重要的中介影响。例如，切尔林顿的实验发现，满意度与绩效间并无固定的关系，按现有绩效水平付给的奖酬才导致了随后阶段的高绩效，诱发了高满意度。获得奖金的被试者们的满意度高于没有获得奖金的被试者。获得与绩效相当奖金的人随后做出的绩效，要远高于未公正付酬的人。但是在排除奖酬影响后，满意度与随后的工作绩效毫不相关，证明满意度不能改善随后的工作绩效。

（4）员工的工作满意度与绩效没有必然联系。并且为提高员工满意度而努力，有时反而会对公司的绩效起到反面作用，因为：

（三）工作满意度与组织公民行为

组织公民行为是指，未被正常的报酬体系所明确和直接规定的、员工的一种自觉的个体行为，这种行为有助于提高组织功能的有效性。主要有三个特点：

组织公民行为包括帮助他人、运动家精神、忠诚于组织、顺从于组织、自我驱动、公民道德、自我发展等。

工作满意度是员工组织公民行为的一个决定因素，这一假定似乎是合乎逻辑的。感到满意的员工更可能以积极的心态来谈论组织、帮助他人，所做的工作也比期望的更多。另外，感到满意的员工可能更倾向于主动承担正式要求之外的更多责任，因为他们希望回报自己的积极体验。

越来越多的研究表明，工作满意度对组织公民行为的影响是通过公平感发生作用，即工作满意度来自公平的结果、待遇、程序等。例如，如果员工觉得上级主管、组织程序、薪金制度是不公平的，则工作满意度可能会受到显著打击；反之，如果感受到组织的过程与结果是公平的，则会对它产生信任，继而更愿意自觉履行正式工作要求之外的工作。

（四）工作满意度与客户满意度

大多数研究发现，满意的员工能带来满意的客户，即员工的工作满意度能带来客户的满意度。例如，营销专家据此提出了员工满意度、顾客满意度和盈利能力联系起来的“员工—顾客—利润链”模型，表明提高员工满意度和忠诚度会使客户对价值的认知更多，从而提高公司的盈利能力。

工作满意度对客户服务有积极的影响，其中有两个主要原因：

第一，工作满意度影响个人的心情，有好心情的员工更可能表现出友好和积极情绪，这使顾客有更好的心情；

第二，满意的员工离职的可能性更小，服务时间越长的员工越有更多的经验和更好的技能为顾客服务。较低的员工离职率也向顾客提供同一员工为他们服务，以便有更稳定的服务。例如，有证据表明，顾客是对特定员工而不是组织建立他们的忠诚，因此降低员工离职率往往有利于建立顾客忠诚。

五、管理者如何提高员工的工作满意度

（一）有效措施

有四类因素影响到员工的工作满意度：有挑战性的工作、公平的报酬、支持性的工作环境和融洽的同事关系。重要的是，这些因素都是能被管理层所控制的。

1.有挑战性的工作

员工更喜欢得到这样的工作：

（1）这些工作能为他们提供施展技术和能力的机会；

（2）能够为他们提供多种多样的任务；

（3）有一定的自由度让他们决定如何工作；

（4）可以得到反馈以了解自己的工作成效。

这些特点使得一项工作在心理上更富有挑战性。

2.公平的报酬

员工希望报酬制度和晋升政策能让他们感到公正、明确，并与他们的期望相一致。当报酬建立在工作要求、个人技能水平、社区工资标准的基础上时，就会被视为公正的，会导致对工作的满意。

3.支持性的工作条件

员工之所以关心他们的工作环境，是为了个人的舒适，也为了更好地完成工作。研究表明，员工喜欢舒适的、不带危险性的环境。另外，大多数员工希望工作场所离家比较近，有整洁且装备现代的工作设施，有充足的工具和设备。

4.支持性的同事

人们从工作中不仅获得了金钱和看不见的成就感，对大多数员工来说，工作还能满足他们的社交需要。所以，友好和支持性的工作伙伴会提高员工的工作满意度。上司的行为也是决定满意度的主要因素。研究发现，当员工的直接主管是善解人意的、友好的、对优秀业绩给予表扬、倾听员工的意见、对员工感兴趣时，员工的满意度会提高。

（二）相反的论据

管理者和组织可以控制员工工作满意度水平这种看法，有着内在的吸引力，它非常切合这样一种观点——管理者会直接影响到组织的过程与结果。遗憾的是，越来越多的证据对于组织者可以控制员工满意度的影响因素这种看法提出了挑战。研究发现，员工的工作满意度在很大程度上是由遗传决定的。员工快乐与否，在很大程度是由他们的基因结构所决定的。人们在快乐或者主观幸福感方面大约50%～80%的变异，源于他们基因的不同。例如，双胞胎的职业非常相似，工作满意度和更换工作的频率基本也一样。

一项历经50年的研究，对所选择的被试的满意度数据进行分析，结果发现，个体的满意度始终稳定，不随时间的推移而变化，甚至当他们换了雇主和职业时也是如此。这项研究以及其他一些研究表明，个体对于生活的取向——无论是积极的还是消极的——是由他的基因结构决定的，它将一直持续下去，在他对待生活的态度中一直带有这种取向。

管理者唯一可能产生明显影响的是，对于选拔过程的控制。如果管理者希望拥有感到满意的员工，就需要确保在选拔过程中筛掉那些消极的员工，他们工作满意度低，并且不是工作条件所致。