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第六节流程变革与优化
流程承载业务，业务随着公司内外部环境的变化而变化，流程也必须随着业务的变化而进行变革与优化。关于流程是变革还是优化，一直存在不同的观点，有人是流程变革（或称为流程再造）的坚定拥趸，有人则坚定不移地进行流程优化，分歧点在于其定义及相应的管理模式。即何谓变革？何谓优化？如何管理？等。
7.4信息沟通
7.4.1本公司建立、实施并保持与质量管理体系有关的内部和外部信息交流过程，确保在不同的部门之间、不同的岗位之间，有关质量要求、目标及其完成情况等信息得到传递和沟通，行政部提供适宜的沟通工具，就质量管理体系的过程及其有效性进行沟通、联络，以保证质量管理体系中的各过程顺利执行。7.4.2内部沟通可采用书面文件、会议记录、公告栏、内部刊物、讨论交流、联络单、电子媒体等沟通的工具或方式予以传递。各部门召开各种会议，并做好记录。7.4.3相关部门负责对内、外相关方信息的传递与处理，保存和管理相关的内部沟通信息。7.4.4总则本公司建立、实施并保持与质量管理体系有关的内部与外部信息沟通与交流所需的过程，包括：①信息沟通与交流的内容。②何时进行信息沟通与交流。③与谁进行信息沟通与交流。④如何进行信息沟通与交流。支持文件：《沟通控制程序》
第十一章渠道管理的保障：稽核
附：职员面试评价表
表3-11《职员面试评价表》（示例模板）
十一、吃点亏，广结善缘
凡取与贵分晓与宜多取宜少【原文解释】财物的取得与给予，一定要分辨清楚，宁可多给别人，自己少拿一些，才能广结善缘，与人和睦相处。“凡取与，贵分晓”，就是要了解经营之道，所得的财物，要看来路正不正，不义之财不能取。所得的财物要看合不合法，合不合道义，即是“贵分晓”。如果不合道义就不能要，否则就可能会身败名裂，这样的教训太多了。还有一层意思，比如在公司里，要弄明白所得与付出。不要天天抱怨自己得到的太少，而是要掂量掂量自己到底付出了多少。有些人总是觉得自己付出的多，得到的少。真是如此吗？按照常规推理，付出与收获长远看肯定是公平的，即使出现一些不平衡，那也是短期的波动。有才之人，肯定会有相匹配的工作环境。所谓的怀才不遇，那也是自我的感觉，或者压根儿就没有才，如果有才早就突破重围了。或者确实有才，还是认为没有发展空间，那肯定是自己德行出了问题，没有做到“与宜多，取宜少”。小时候，我们喜欢与人争，东西也喜欢和别人抢，总想多得到一些，不喜欢吃亏。但我们又都喜欢和吃亏的人打交道，不喜欢占便宜的人，这种矛盾如何解决呢？财物就那么多，有人占便宜就必然有人吃亏。与客户合作是选择占便宜，还是吃亏呢？结论是：吃亏！是不是太傻了？逆向思维下，如果不吃亏，不让客户赚到便宜，下次客户还会和你合作吗？只有在合作中肯“吃亏”，让自己有被客户“利用”的价值，客户才会多想着和你合作。财散人聚，财聚人散。冥冥中自然界好像在对人们的贪婪习性进行调节。要想得到更多，就需要每次让别人多得，这样才能有更多的合作；要是一次占尽了便宜，以后就难有合作。所以，感到别人“利用”了自己，占了自己便宜，别烦恼，应该庆幸。如果自己连被别人“利用”的价值都没有了，那才是真的烦恼。有个故事，一个小孩子，如果别人让他从两个一大一小钱币里拿走一个的话，他每次只拿小的那个。人们很好奇，因为这不符合常理，都觉得孩子会选择大的，于是就找他“测试”，发现还真的都是这样。最后，小孩子透露了一个秘密：“如果我拿走大的，还有人再这样让我选吗？”。虽然这个故事是否真实不得而知，但确实给我们一些启示，看似“傻”，实则蕴藏着大智慧。原来，吃亏就是“赚便宜”！世间的事就是那么神奇，越想争着去得，越难得到；越不在乎、越不去争，反而得到的越多。范蠡，春秋时期人，被后人称为“商圣”。白手起家，经商成为大富大贵，然后又布施出去，一生三聚三散，被后代许多生意人供奉为财神。人到无求品自高，团队成员如不在乎自己的得失，这个团队就会更和谐、更有战斗力。
（五）促销员日常工作流程
图8-6促销员日常工作流程
6.培养带不走的专家团队
咨询项目要获得成功必须从两个方面努力：一是打造一套务实卓越的管理体系；二是培养一个带不走的专家团队。本书通篇介绍的就是打造卓越的管理体系的方法，人才培养不可能自然完成，必须在项目导入阶段进行筹划、项目设计阶段着力培养、项目实施阶段巩固成果。具体做法如下：（1）从项目组成人员选拔入手。选择项目人员，我也曾有过经验教训。项目启动一个月，项目系统设计师组成人员迟迟决定不下来。我选择的人员（基层年轻员工为主），高管们不同意，害怕大权旁落；让高管们自己承担设计任务，他们也不答应，说自己工作太忙；让高管们推荐人选，他们左右权衡，半个月也提不出一份我需要的名单。最后我不得不搞了一次考试选人：凡愿意参加项目设计的员工均可报名参加，考试在企业管理体系建设思路与技术方法讲座之后进行，考题就是讲课内容。所有中高层管理人员必须参加，其他员工自愿参加，就是这样，长达一个月之久的系统设计师选拔拉锯战才宣告结束。后来得知：这些高管们习惯于把任何选择下属的机会都当作自己的施舍，都要凭自己的好恶安排。他们迟迟不决定，一方面是既害怕得罪张三，又害怕得罪李四；另一方面是把自己得力的干将推荐上来，又怕他们在项目中成长以后对自己的地位形成威胁，私心太重令他们左右为难。毫无疑问，选择项目组成人员是有讲究的。比如选择项目领导小组成员，对那些调研阶段唱反调的高管选还是不选，颇费周折。选择什么样的人当项目办公室主任对项目能否顺利开展至关重要。还有选择项目秘书，是一个为好，还是三个为宜，都因企业规模而异。这些都需要和企业负责人反复协商、慎重选择，并且明确告诉企业负责人，这些天天和专家打交道的员工，未来就是企业管理的骨干，就是专家离开之后企业自己的专家团队成员。项目组成人员起码需要工作时间有保证，项目任务拿得起，还要未来发展有潜力，也就是说值得企业培养。起初，我定的选人标准是“懂电脑、会管理、大专毕业”，结果在几家小企业遇挫，因为他们根本找不出几名“合格”的设计师。后来，我更改了选人标准：只要是“个人愿意成长、企业愿意培养”的现职员工都行。（2）从新理念、新方法讲座中考察。项目建设过程中，要举办多场技术方法讲座，每场讲座必须要求企业中高层管理人员、项目系统设计师参加，如果场地允许，也欢迎愿意学习的员工参加。讲座中的提问环节、互动讨论环节及课后考试，都能发现有真知灼见的员工，既能考察现有干部的管理水平，也能发现基层员工中有培养前途的新生力量。培训既是项目设计的需要，也是培养管理干部的重要方式。课堂问答、课后考试也是项目专家帮助企业考察后备干部的重要手段。（3）从项目设计任务分配中考察。凡是在项目设计任务分配时不挑不拣，或者专门挑选难度大的、其他人不愿意认领的项目任务，这类人就是值得重点培养的对象。由于项目任务设置了奖金，出现争抢是很正常的现象，也是项目专家乐于见到的场面。但是一个人长期养成的工作习惯是很难改变的，设计师对待项目任务的态度也反映了他们一贯的工作态度和工作作风，因此也可成为项目专家考察识别人才的契机。（4）从项目方案设计中培养。从事项目方案设计才是项目专家为企业培养人才的最佳途径。要设计好项目方案，系统设计师需要进行撰写准备，收集资料，吃透专家讲座，学习专家著作；需要请教同事、请教上级、请教专家；需要自己构思成文，需要条分缕析、有理有据、有条有理；需要自己修改、也需要请他人指点、接受他人评头论足。凡此种种，对设计人员的锻炼和考验可以说是全方位的，也是前所未有的。整个项目设计完成，参加项目设计的员工收获是最大的、成长是最快的，这在多家企业员工身上都得到了验证。（5）从项目方案讨论中培养。企业管理就是不断发现问题、解决问题的持续过程。项目方案设计讨论就是最集中的问题解决措施之一，需要集思广益、需要各抒己见、需要交锋碰撞、需要头脑风暴，所有参与人员必须就项目方案在本企业的可行性、先进性展开讨论。加之“集体讨论吵够，执行不折不扣”的项目方案审核审批讨论原则，可以想象会上讨论之激烈。这对设计项目方案的员工来说，无疑会成为提问的中心、辩论的焦点，需要快速反应、机智应答，也需要沉着冷静、落落大方，对智力与人格都是双重考验，不要说能够从容应对，哪怕是应对得当的人都可成为企业重点培养的对象。（6）从项目方案试行中培养。项目方案无疑是新理念、新方法植入本企业的成果。试行的项目方案更要注重选择突破传统力度大、挑战陈规陋习多的制度或流程，在试行过程中需要有人站出来当先锋、做表率。项目专家要善于发动培养对象积极参与，大胆投入项目落地实践中。同时，和企业负责人商量，有意安排重点培养对象在项目试行中负责，鼓励其放开手脚、大胆试行，让其在实践中锻炼成长，这也是培养新人的不错选择。（7）通过岗位竞聘委以重任。凡是项目推进过程中积极参与、表现突出的员工，在岗位竞聘中，只要符合任职条件，不管他之前的任职经历，一定要大胆启用。这是因为企业管理体系建设已经把过去的传统做法、落后方式全部推翻，新的体系、新的方法，谁理解到位、谁能执行得更好，企业就用谁。无疑竞聘会淘汰不识时务的顽固派，也不会聘用不认同的清高派，只有这样，广大干部员工才会认为企业变革是动真格的。正如一位企业高管在试行启动大会上讲的：“企业管理变革是大势所趋，势不可挡！只有敢于启用认同变革的人，变革才有成功的可能。”从项目设计开始就注重选拔新人、培养新人，项目启动之后才有新人涌现，才有新人可用。项目专家和企业负责人必须未雨绸缪，早做筹划。（8）在项目落地实施中跟踪培养。企业管理体系建设是一个浩大的工程，但又不同于基建工程，可以交锁匙、交图纸走人，项目专家有责任、有义务，辅导企业员工从上到下完整掌握企业管理体系运行的理念与方法，帮助企业走上持续稳定发展的轨道。这就需要项目专家继续提供顾问服务，跟踪项目方案全面实施、全方位落地。整个跟踪的核心就是培养企业所有管理干部从“知道”到“做到”、从“做到”到“做好”。这需要项目专家无论是进行领导力培训、管理技能培训，还是进行制定培训计划，或者进行例外处理培训，都要结合企业管理体系的具体内容。让企业员工吃透管理体系，学会运用管理体系思考问题、解决问题，让“带不走的专用团队”真正发挥作用，让企业走上不依赖老板个人，也不依赖个别能人而运转自如的良性发展轨道。对于一个有作为、有担当的咨询师而言，项目结束绝不是服务的结束。咨询师对待所服务的每个项目都要像对待自己的作品一样，持续指导企业员工成长进步，帮助企业带不走的专家团队持续输送养分，通过企业与员工的逐渐成长，推动社会的进步与个人的发展。
第三节全生产要素设计开发评估
产品设计开发首先应依据产品概念说明书定义产品，这包括但不限于品牌、系列、消费者、卖点、销售国家或地区、销售渠道、变动成本、质量水准或等级、适用的法律法规及标准、外观特征、尺寸、功能、性能、寿命、材料、工艺技术要求等产品信息，这实际意味着界定产品具体特性及指标的初始设计工作的开始。全生产要素设计开发评估，旨在识别除市场营销活动以外的所有与产品相关的风险、可行性和经济性问题，评估能否及时、高质量地完成，将直接决定后期产品、过程设计开发工作目标的达成。因此，为减少设计开发和生产各阶段的更改、有效控制设计开发周期、提高设计开发一次成功率，在初始设计之后，必须进行全生产要素评估。另外，从产品纠正成本角度看，当消费者应用产品后不满意时，企业需要支付数倍于设计开发的成本用于分析、对策和解决问题，而且企业也只有在产品和过程设计开发阶段进行全面评估并有效预防才能最大限度地控制产品缺陷的纠正成本。如图2.8所示。图2.8产品纠正成本与产品所处阶段的关系对于设计开发而言，全生产要素评估包括如下四个维度的思考：​ 产品商业化流通的前提条件，即产品安全有保障且符合相应法律法规、标准要求。​ 产品市场竞争的基础，即产品质量可以达到或超越预期的产品定位要求。​ 产品大批量生产的可能性，即供应商与本企业投入大批量生产的“人、机、料、法、环”不存在、不可克服的技术、管理和资源问题。​ 产品变动成本，即产品变动成本在设计阶段时就可以控制在最佳水准，并将经济生产批量控制在最低数量，如客户起订数量的最小化、人工最低化、材料最少化等。所以，在产品和过程设计开发前，应参考图2.9的内容进行全生产要素评估。图2.9全生产生要素设计开发评估的内容构成
第三节 社群圈层营销和产品
移动社交时代，因为微信工具的方便性，圈子越分越细，越来越多样化。长期来看，能够生存下来的社群，都是超有黏性和凝聚力的群体。
第三节 一线授权的海底捞成长神话
海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。近二十年来，公司已发展成为在北京、上海、天津、西安、郑州、南京、沈阳等全国多个城市拥有81家直营店餐饮集团，拥有员工一万多人。能在激烈的餐饮环境中脱颖而出并在消费者之中形成口碑，海底捞的制胜法宝不是餐饮，而是为每一位顾客提供的人性化、优质的和细心的服务。而这种口口相传的服务口碑，不仅保持了消费者的“忠诚度”，而且还使消费者推荐他人前来就餐，这造就了海底捞火锅店的火爆生意。根据波特的竞争战略，海底捞采取的策略便是差异化——基于消费者个性不同的差异化服务，“服务”是海底捞的竞争优势。这种服务的形成，并不是海底捞的“命令式”管理的结果，而是对每一位员工的充分决策授权，激发了员工的“大脑”使用，使他们手脑并用。海底捞会根据不同级别的员工给予不同的授权，像一线员工拥有赠送水果盘、一份菜免单等权利，海底捞对一线员工赋予职责匹配的授权体系是其实现差异化服务竞争的根本。海底捞将公司日常的管理职能下放到各个分店，除了各级经理有200万元以下的财务权，各个基层的服务员都有免单权，即只要员工认为可以提高客户满意度，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。在这样的授权之下，基层服务员都能充分发挥积极性，将“服务至上、顾客至上”的理念真正落到实处，海底捞也就成为了一家由“6000多名管理者组成的企业”。员工在一定授权体系下，充分利用自己的权限服务好客户，获得认可。海底捞采取的激励考核体系也非常新颖，一般企业都是根据业绩来考核，而海底捞考核重点是服务，通过服务区分优质员工，使员工创造的价值最终得到认可，对优质的服务行为进行肯定，让员工感觉到公平。店长的考核只有两个指标，一个是客人的满意度，二个是员工的工作积极性。对于普通员工来说，也提供了与业绩直接挂钩的晋升道路：可以在管理岗位上升，也可以成为与店长收入几乎一样的“功勋员工”。总之，海底捞的优势来源于服务，而优质服务则来源于海底捞员工的授权体系，员工根据授权能够自主决策。海底捞不仅提供授权，也非常关注员工的生活，尽量解决员工的生活问题，让员工全心全意投入工作，想方设法在满足顾客需求的基础上，提供超期望的服务。虽然海底捞在快速发展过程中形成了对一线员工的授权决策机制，但是在提供服务个性化的同时，如何考虑管理的标准化，特别是各个店之间基本规则的标准化及如何实现流程再造，快速响应客户速度等都需要进一步探讨。
五、微信营销第五个目标：促进线下动销
这比诱发咨询的营销目标又高了一层，现在在微信生态里面，线上下单这种功能是可以的，效果也越来越好，微信生态由过去资讯的场景，逐渐向商务的场景加强。所以我们也看到朋友圈的社交广告出现得越来越多了。用户会越来越习惯微信生态里的销售，所以线上下单是非常重要的目标。传统线下营销的人流现在非常不好，但也有的企业做得不错。最近我去成都糖酒会，发现最近两年做得比较火爆的一些新品类、新产品，都是线下和线上互联网营销紧密结合在一起的。他的产品可能在终端店里销售，可能在餐饮店里销售等，但一定是在线上引爆，然后通过场景营销的方式打通线上和线下。这里面最重要的一个工具就是微信，通过微信朋友圈的宣传，通过微信群，通过消费场景的二维码进行连接，把线上和线下连接起来。从这个角度讲，线上的社会化营销也能促进线下的动销，这是目前非常重要的“传统营销＋互联网”的营销方式。无形产品的宣传、营销和销售，线上线下是一体化的，我们做无形产品服务，互联网是最好的营销工具，成本也是最低的。比如我服务过的国际教育和外语培训，就是如此，除了无形产品，更大的一个市场就是有形产品，有形产品通过线上进行宣传、展示和电商平台销售，这是一种情况；还有一种情况是线上宣传展示，然后通过线上进行销售，大部分的快销品都是通过这样的方式进行销售的。线上主要通过互联网进行宣传和与粉丝互动打通线下的场景，最终促进线下终端体系的销售。这是有形产品的营销，把线上场景的宣传和线下的场景动销结合在一起。对于不同的行业，不同的品类，不同的产品来讲，我们在做社会化营销，将线下和线上进行融合、打通的时候，会采取不同的方法来做，每一个行业，不同的企业，做法一定是完全不一样的。营销就是个性化的，根据企业的优势，根据企业的能力、特长、资源找到最佳的营销方式。
第一节 VSM的起源
缩短产品的生产周期是迅速适应市场需求的关键，而价值流程图（ValueSTreamMapping）分析方法正是了解产品生产周期的有效工具。它是从合理的利用资源发展起来的一门软科学技术。“二战”期间美国军火工业发展很快，造成原材料极度紧张，迫切需要用一种科学方法解决这个突出的矛盾美国通用电器公司的麦尔斯对产品成本和原材料的选用问题发生了兴趣，对所需石棉板的短缺，和价格成倍上涨问题进行了研究，分析了石棉板的使用功能。石棉板是铺在地上的，在对产品喷刷涂料时，要避免玷污地板和引起火灾，为此，他找到了一种既能满足功能要求，而价格又低廉的纸来代替石棉板。进而，麦尔斯反这种思想运用到产品设计上。他在实际工作中发现，用户购买产品时，不是购买者的某种需要，而是由产品的功能提供的，并且希望购买费用最低。他对产品的功能分析及功能评价进行了科学的研究和实践，总结出一套科学工作的方法，称之为“价值分析”由于这各科学的方法对降低成本和提高功能极为有利，因而得到了迅速的推广和应用，研究工作的内容日趋完善。1954年美国海军舰船局把这种方法定名为“价值工程”。它是一种能系统改善信息流程、实物流程的方法。上世纪90年代以来，VSM（价值流程图）方法也在丰田、理光、佳能等优秀公司，得到充分推广和应用，主要用来应对多品种小批量、产品换代快的条件下，系统改善信息（业务）流程和实物流程。这些企业在日本经济低迷的环境下，近20年能保持连续增收（销售额）增益（利润），甚至其中很多年份以2位数增长，与价值流程图分析方法的广泛应用不无关系。一、价值流程（VSM）产品为实现其基本生产过程并满足客户需求，而进行的全部活动，根据活动类型可分为3个方面：1、从原料、制造、库存到交货的产品实物流程；2、从接单、计划到完成交付的订单信息流程；3、从材料购买、费用支出到出货汇款的资金流程。根据活动有效性又可分为2个方面：1、增值活动：顾客愿意付费的、能改变产品形态和使用功能的增加价值的活动，或者化学（物理）反应；2、浪费活动：任何消耗资源但不增加价值的活动，如：典型的“工厂八大浪费”、能源/空间的浪费，给安全/环境带来的负担…..等。简而言之，不增加价值的活动，都是浪费。二、价值流程（VSM）分析在企业中选定特定的产品对象和流程范围，采用价值流图模式，收集企业现状生产组织过程的真实数据，绘制出现状价值流程图；以增值活动为着眼点，把不产生价值、却占用企业资源的实物流、信息流环节进行消除、重排、合并、简化、共享等；并绘制出目标价值流程图；通过解决现状图与目标图之间的问题，使管理流程简单、快捷、标准，使运营成本最小化、价值最大化。价值流程（VSM）分析最大优势在于，不对面临的问题预好和不好准备的标准，而是依据价值最大化和资源最小化的原则，对企业生产运作过程进行“顶层设计”。三、价值流程分析的3个着眼点1、以价值为着眼点以创造顾客认可的价值为着眼点，根据现状实际流程与数据，采用VSM（ValueSTreamMapping：价值流程图）方法分析，把不产生价值、占用资源业务（信息）流程环节、实物流程环节进行删除和优化。目的就是不断减少不增加价值（浪费）的环节，降低企业生产与运营成本；2、以时间为着眼点在不增加资源、或者花费最小资源的情况下，以缩短生产周期（LeadTime）为改善突破点，从明确市场需求→制订生产计划→生产组织（采购、仓储）→生产制造→品质检验→成品出货的全过程时间（ToTalLeadTime）出发，实现最快速度完成业务、生产与交货。目的就是缩短企业组织职能的整体运作时间，提高市场应对速度。备注：后面文字中常将LeadTime简写为L/T。3、以自主大课题改善为核心通过VSM（价值流程图）方法，寻找出价值损耗、时间损耗（Loss），在寻找出的众多损耗中，从迅速对应市场、顾客关心角度(CriTical-To-QualiTy(CTQ))选择确定改善大课题，在经营层关注下，以中高层管理人员为主导推进改善大课题，鼓励基层员工进行问题点自主改善。每个改善大课题都提倡深入到现场，对具体事物问题（现物）具体分析，采取现实可操作的方法，即遵循所谓现场管理“三现主义”。
  
    
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