缩短产品的生产周期是迅速适应市场需求的关键，而价值流程图（Value STream Mapping）分析方法正是了解产品生产周期的有效工具。它是从合理的利用资源发展起来的一门软科学技术。“二战”期间美国军火工业发展很快，造成原材料极度紧张，迫切需要用一种科学方法解决这个突出的矛盾

美国通用电器公司的麦尔斯对产品成本和原材料的选用问题发生了兴趣，对所需石棉板的短缺，和价格成倍上涨问题进行了研究，分析了石棉板的使用功能。石棉板是铺在地上的，在对产品喷刷涂料时，要避免玷污地板和引起火灾，为此，他找到了一种既能满足功能要求，而价格又低廉的纸来代替石棉板。进而，麦尔斯反这种思想运用到产品设计上。他在实际工作中发现，用户购买产品时，不是购买者的某种需要，而是由产品的功能提供的，并且希望购买费用最低。他对产品的功能分析及功能评价进行了科学的研究和实践，总结出一套科学工作的方法，称之为“价值分析”由于这各科学的方法对降低成本和提高功能极为有利，因而得到了迅速的推广和应用，研究工作的内容日趋完善。1954年美国海军舰船局把这种方法定名为“价值工程”。它是一种能系统改善信息流程、实物流程的方法。

上世纪90年代以来，VSM （价值流程图）方法也在丰田、理光、佳能等优秀公司，得到充分推广和应用，主要用来应对多品种小批量、产品换代快的条件下，系统改善信息（业务）流程和实物流程。

这些企业在日本经济低迷的环境下，近20年能保持连续增收（销售额）增益（利润），甚至其中很多年份以2位数增长，与价值流程图分析方法的广泛应用不无关系。

一、价值流程（VSM）

产品为实现其基本生产过程并满足客户需求，而进行的全部活动，根据活动类型可分为3个方面：

1、从原料、制造、库存到交货的产品实物流程；

2、从接单、计划到完成交付的订单信息流程；

3、从材料购买、费用支出到出货汇款的资金流程。

根据活动有效性又可分为2个方面：

1、增值活动：顾客愿意付费的、能改变产品形态和使用功能的增加价值的活动，或者化学（物理）反应；

2、浪费活动：任何消耗资源但不增加价值的活动，如：典型的“工厂八大浪费”、能源/空间的浪费，给安全/环境带来的负担…..等。

简而言之，不增加价值的活动，都是浪费。

二、价值流程（VSM）分析

在企业中选定特定的产品对象和流程范围，采用价值流图模式，收集企业现状生产组织过程的真实数据 ，绘制出现状价值流程图；以增值活动为着眼点，把不产生价值、却占用企业资源的实物流、信息流环节进行消除、重排、合并、简化、共享等；并绘制出目标价值流程图；通过解决现状图与目标图之间的问题，使管理流程简单、快捷、标准，使运营成本最小化、价值最大化。

价值流程（VSM）分析最大优势在于，不对面临的问题预好和不好准备的标准，而是依据价值最大化和资源最小化的原则，对企业生产运作过程进行“顶层设计”。

三、价值流程分析的3个着眼点

1、以价值为着眼点

以创造顾客认可的价值为着眼点，根据现状实际流程与数据 ，采用VSM（Value STream Mapping：价值流程图）方法分析，把不产生价值、占用资源业务（信息）流程环节、实物流程环节进行删除和优化。目的就是不断减少不增加价值（浪费）的环节，降低企业生产与运营成本；

2、以时间为着眼点

在不增加资源、或者花费最小资源的情况下，以缩短生产周期（ Lead Time ）为改善突破点，从明确市场需求→制订生产计划→生产组织（采购、仓储） →生产制造→品质检验→成品出货的全过程时间（ ToTal Lead Time ）出发，实现最快速度完成业务、生产与交货。目的就是缩短企业组织职能的整体运作时间，提高市场应对速度。

备注：后面文字中常将Lead Time简写为L/T。

3、以自主大课题改善为核心

通过VSM（价值流程图）方法，寻找出价值损耗、时间损耗（Loss），在寻找出的众多损耗中，从迅速对应市场、顾客关心角度(CriTical-To-QualiTy (CTQ))选择确定改善大课题，在经营层关注下，以中高层管理人员为主导推进改善大课题，鼓励基层员工进行问题点自主改善。每个改善大课题都提倡深入到现场，对具体事物问题（现物）具体分析，采取现实可操作的方法，即遵循所谓现场管理“三现主义”。