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2.产品组合模式的关键在于战略定位
调味品企业要有效地导入产品组合商业模式，首先就要对这种商业模式有深入的了解和深刻的理解，当企业从单一化的产品运营模式转向组合化运营的商业模式时，往往会受到经验主义式的思维惯性和行为惯性所影响。因此，只有正确理解了产品组合商业模式的本质，从根本上解决了思想的问题，调味品企业才有可能运用好产品组合商业模式，否则企业极易陷入有其形而无其实的尴尬局面。正确理解产品组合商业模式的关键不在于形式而在于内涵，产品组合商业模式的本质是对消费需求细分化的有机整合，而非就是从原有的单一化一下子转到漫无目的的多样化，要真正做到产品组合，其关键在于必须清晰确定企业的战略定位，如此方能确保整个产品体系的完整性和定位的统一性。（1）产品组合必须以目标消费群定位为先导。产品组合商业模式并非是任意将各种产品随便地组合在一起，那样会使企业走向另一个极端，不但不会令企业走出困境，反而会让企业陷入另一种危机。因此，正确的产品组合商业模式必须围绕着战略定位才能够实现。在战略定位中，首先需要明确的就是产品的目标消费群到底是哪一类人，如果没有明确目标消费群体，产品组合就失去了存在的基础，不管产品究竟有多少种，都离不开目标消费群体，这是营销的本质。一个缺乏明确目标消费群体指向的产品组合是没有任何意义的，那只能说明这是一个没有战略定位的企业。而当调味品企业明确了目标消费群体后，那么所有的产品都将致力于去满足这部分消费群体的需求，这个消费群体就是整个产品组合所谓的核心所在。（2）产品组合必须以核心需求界定为核心。仅仅确定了目标消费群体还不够，一个群体并非只有一种消费需求，而是存在多种需求。那么，调味品企业还必须明确产品应该着重满足哪一种或者哪几种主要的需求，这就涉及目标消费群体的核心需求界定问题。调味品企业既可以确定满足目标消费群体的一种需求，也可以确定满足目标消费群体的多种需求，这就牵扯到具体的产品形态及品牌结构，当调味品企业明确核心消费需求界定后，那么产品组合才完全有了清晰的方向。在一个核心的需求界定之下，还可以进一步延伸出相关联的多种需求，那么产品组合要解决的问题就是通过既统一又有差异的系列产品去满足不同的需求，由此方能实现一个系统化、整体化的产品组合商业模式。（3）产品组合必须符合品类定义和品牌定位。在明确目标消费群体的核心需求之后，接下来面临的问题就是要确定企业的品类定义。所谓品类定义，就是要使得这个产品能够代表一种类型的产品，这个定义将形成一个清晰的品类概念，而这个概念既要符合目标消费群体的核心需求，也要与竞争品牌形成鲜明的对立性差异。只有这样，这个品类定义才能在消费者的心智中占据一个牢固的位置。接下来还需要确定产品的品牌定位，品牌定位是在品类定义的基础上，提炼出整个品类在精神层面上的价值诉求，这个诉求将形成品牌的核心概念和DNA，从而使得产品可以超越物质，而以精神状态长久地停留在消费者的心智中。品类定义和品牌定位将成为整个产品组合商业模式的基础，不管产品的品类角色如何界定，其在整体上都不能脱离品类和品牌的核心定位，都必须同时符合品类定义和品牌定位的内涵，不能产生冲突。（4）产品组合的关键是品类角色界定。基于品类定义，调味品企业就可以构建起一个完整的产品体系，具体而言包括产品的广度和深度。所谓广度，就是产品系列的多少；所谓深度，则是在每一个产品系列之下的品项数量多少。在这个产品体系中，调味品企业需要明确不同的产品系列究竟在整个体系中有什么功能，比如战略产品、潜力产品、机会产品或者补充产品等。其中，每一种类型的角色功能都不一样，比如战略产品和潜力产品将是整个企业的重点，无论从销量还是利润上都要占据核心地位，而其他两类的地位要弱一些。如此一来，企业就很清楚地知道应该如何进行产品组合，资源配置应该如何，这样才能真正发挥出产品组合的威力。
一、格瓦斯的魅力
格瓦斯是什么东西，到底有什么魅力？根据百度网络资料显示，“格瓦斯（又叫克瓦斯、卡瓦斯）”取自俄语，原产于俄罗斯，中文翻译为用面包发酵酿制的饮料。格瓦斯是以山花蜜、啤酒花、谷物、浆火、白糖、黑糖等天然物质为原料，经多种乳酸菌、酵母菌复合发酵酿制而成的微醇性生物饮品，属酒精饮料。格瓦斯具有开胃、健脾、降血压、消除疲劳等保健作用，与“德国啤酒”、“美国可乐”和“保加利亚布扎”一起被公誉为世界四大民族饮品。在1982年于南斯拉夫举办的国际清凉饮料评比中，俄罗斯“格瓦斯”以18分的绝对优势力压蜚声世界的可口可乐9.8分而摘得桂冠，这就是“格瓦斯”的魅力。
三、把握变与不变的哲学
变与不变，其根本规律是什么?变是永恒的，因为“世界上唯一不变的就是变”。变是一种进化，也是生命体不断强大的过程。不变并不意味着守旧，而是规律不变，即底层逻辑不变。概括来说，就是底层逻辑（规律）不变，而顶层设计要与时俱进。这就印证了那句话：没有永恒不变的企业，只有顺应时代发展的企业。
第二章 环境影响下的能源互联网业务转型
城市能源互联网背景、电力政策改革、城市用能需求变化和新兴的能源技术进步，面对复杂多变的外部环境因素，给传统电力公司提出了转型要求和挑战。当然，面对挑战，电力公司也在探索自己的业务转型思路，例如作为城市区域配电售电一体化公司，电力公司在不断探索精益高效的运营模式，以使得一线生产更为柔性自主，同时，充分利用电力数据资产驱动业务转型，而面对新技术革命，传统电力企业更是全面拥抱新技术，利用机器智能替代传统岗位，进一步凸显人力资本的开发价值。简而言之，就是要实现以城市能源互联网实现角色转型，以市场化实现经营转型，以数字化实现管理转型。而“三个转型”的第一步，首先得从学习优秀经验开始。
（六）“拿来成瘾症”
沉溺于模仿式创新，不思创新。后发优势既是改革开放以来中国经济起飞的一个重要因素，也是中国企业成长的一个重要因素。遇到近似的市场机会或者问题，研究一下发达国家走过的路子，结合国情做部分调整，形成自己的发展模式，我们称为“模仿式创新”。中国企业在模仿式创新方面成绩斐然，很多企业因此获得了成功。华为、腾讯、百度、比亚迪的早期成功无不采用类似的策略。晋江著名体育用品品牌安踏也把这一策略运用得淋漓尽致。从1998年到2008年的这10年间，安踏从晋江一个普通的运动鞋制造企业发展成为中国领先的体育运动品牌。在其高速成长阶段，安踏在参照耐克成功经验的基础上，做了两个方面的创新：一是代言人策略及广告覆盖，使企业从低成本加工转变为民族品牌；二是专卖店策略，使企业从服装专柜转变为专卖店或商场店中店，并围绕销售面积优势形成销售策略的基本定位。这种模仿式创新在早期是极其成功的。而后晋江体育运动品牌纷纷效仿，安踏模式演变成晋江模式，品牌数量几乎一夜之间达到几十家。明星代言和广告轰炸几乎占据了CCTV5的所有广告时段，以至人民戏称CCTV5应更名为晋江电视台。同时，各地的专卖一条街迅速兴起，各类品牌都疯狂地抢占店铺，而这种跟风和效仿发展到现在，已经使得整个行业进入发展的瓶颈，并使得关店潮和利润负增长随之产生。
自序
自序......
字释
病：病态，老子认为无知、自以为是乃是一种病。脑子有病的人可能远比身体有病的人多。病病：以病为病，等于否定之否定，就是不病了。
第六章红筹企业上市特别规定
“红筹”这一概念诞生于20世纪90年代初期的香港股票市场。红筹股是指在中国境外注册、在香港地区上市的带有中国内地概念的股票。红筹架构是指主要经营活动在中国内地的公司在境外（通常在开曼群岛、英属维尔京群岛、百慕大或中国香港等地）设立离岸公司，然后将境内公司的资产或权益通过股权控制或协议控制（VIE架构）的方式注入或转移至境外公司，实现境外控股公司境外（如香港联交所、纽约证券交易所、纳斯达克证券交易所、伦敦证券交易所等）上市融资的目的，如图6-1所示。图6-1红筹架构图BVI公司注册程序简便快速，股东具有隐秘性，注册费用较低，作为著名的免税天堂，BVI注册公司无须缴纳所得税等。另外，如果开曼公司上层直接是实际控股人，那么股东在上市公司的分红需在180天内汇入境内，如果是BVI则可以规避这一规定。一般企业会决定把开曼群岛注册的公司作为上市主体。开曼公司透明化程度更高，容易为交易所接受。第二层BVI公司最主要的目的就是使得资产剥离和重组。比如公司想出售最底层的公司，直接可以以开曼公司为卖方出售第二层BVI公司的股权，这样既便捷又可节省大笔税费。这一层不是必须设立的，可根据实际需求来加设。设置香港层最主要是因为香港特别行政区与中国内地有税收优惠。2008年新税法实施以后，中国开始向外资企业征收20%的股息预提所得税，在中国境内未设立机构和场所的外资企业能减免到10%，但对于港、澳，以及新加坡等地的外资企业可降低至5%。所以很多红筹架构把最后一层设置在了香港地区。香港公司地区可以在境内设立外商独资企业，再由境内外商独资企业通过股权或协议控制境内运营实体公司，也可以通过香港地区公司直接实现股权控制。科创板接受红筹架构企业上市，有利于境外上市的独角兽企业回归境内资本市场。
三、搭建梯队产品最有效的几个办法
（一）127或136组建法对于实力雄厚，生产技术和设备能力强，产品线和产品链多的企业，在区域市场运作、组建产品梯队时，一种方法是把10%的相对畅销的产品作为第一梯队，把20%的次畅销产品作为第二梯队，余下的7成产品作为第三梯队，即127梯队组建法；另一种方法是把10%的相对畅销的产品作为第一梯队，把30%的次畅销产品作为第二梯队，余下的6成产品作为第三梯队，即136梯队组建法。在对产品排兵布阵后，对不同梯队上产品投入的精力也要进行合理分配，绝不能指望一支单品啃老，要把10%的精力放在第一梯队产品、70%的精力放在第二梯队产品、20%的精力放在第三梯队产品上，或者是把10%的精力放在第梯队产品、把60%的精力放在第二梯队产品、把30%的精力放在第三梯队产品上。在两种产品梯队的组建后投入精力的分配上，第一梯队只投入10%的精力，不是不重视这些产品，而是更加重视，相当于把90%的精力都由经销商付出，厂家业务员的精力只占10%。因为形成畅销产品后，很大程度上销售会自然形成。（二）280或370组建法对于实力薄弱，生产技术和设备薄弱，产品线和产品链都单一的企业来说，在运作区域市场、组建产品梯队时，一种方法是把当下20%畅销产品的作为第一梯队培养，余下的8成产品作为第二梯队，第三梯队产品就是公司的新产品，或者根据区域市场开发新产品，比如增加外包装或者改变包装、规格等补充到第三梯队；另一种方法是把目前30%畅销产品作为第一梯队产品培养，余下7成产品作为第二梯队，同样根据区域市场实际情况开发新产品，比如改变外包装色调或者改变包装形状等补充到第三梯队。在运作市场时，业务员要把20%或者30%的精力投入在第一梯队产品上，把80%或者70%的精力转移给经销商，公司业务员抽出80%或者70%的精力用在第二梯队产品培养和第三梯队产品上。（三）时令习俗组建法这个组建方法是上述方法的辅助方法，在不同的地域有不同的风俗习惯，其消费形式也跟着习俗变化需求。比如中秋节、春节走亲访友送礼，要优先考虑以礼品包装为主的产品，常规的做法就是增加包装袋等。其实，还可以用不同的产品进行组合，再包装里附上礼品进行销售培养，培养不同节日的礼品或者不同季节性需求的产品，比如饮品在冬天配备电热锅、保温箱，夏天配备冰柜进行冰冻销售。
一、铺货拜访卡制作
经销商运作的品牌繁多、品项繁多，经销商业务员很难以对某一个品牌的所有产品都能做到熟悉和关注。因此，公司必须对产品在经销商管辖区域的市场表现作出管理。第一步：从经销商的系统中导出其近1个月数据数据。实在没系统，手工统计1个月数据。第二步：铺货拜访卡制作时最大的问题就是，如何快速将每个店的产品明细整理成卡中所列模式。通过EXCEL的公式技能，逐步转换导出此格式。第三步：填写店级别与客情级别。客情分级的填写方法：·可以根据销售额来填写客户级别，定出级别标准。·客情级别，这个只能由业务员主观填写。·切记发给经销商或其业务让其自行去写，没有人会认真写的。·方法：拿着表，经销商也要参与会议，让业务员填写一下每家店的级别和客情。话术：客户级别，根据既定标准，××万和××平方米的门店就写A，××万××平方米的门店就写B，××万××平方米的门店就写C，这个不用犹豫。客情，你觉得好的就写A，你觉得不好的就写C，中间的没感觉的就写B。实事求是，不用造假，因为下一步，这个表会用于公司投入团队来做陈列之用。客情“好”填写成“不好”，那么你的店就会被少做陈列，业绩上不去，你吃亏。客情“不好”，填写成“好”，沟通时就会麻烦。第四步：填写路序号，按照路序号排序。
企业商学院的作用
一个企业的人力资源管理好坏跟这个企业的一把手的想法有很大的关系，甚至企业的一把手就是企业的人力资源首席执行官。根据相关的调研报告，在零售百强企业中，设有企业商学院或发展学院或企业大学的占90%以上；在零售两百强企业中（所谓两百强企业，其年销售额在15亿元以上），设有企业商学院或发展学院或企业大学的占比是65%。由此看出，企业内部培养人才已经成为一种趋势。企业内部培养人才，首先得有一个机构，其次得有一套组织体系，最后还得有一支内训师管理团队，以及一批自己开发的教材。除此之外，还得有自己的样板店，因为零售是实践科学，光讲理论没用。甘雨亭的整个人才队伍建设一直是在困扰中走过来的。但是罗静婷相信“车到山前必有路”。但是如果前期没有做这方面的准备工作，真到用人的时候就是没有路。幸好，甘雨亭是有人才梯队储备的。甘雨亭确实对培训很重视，也成立了零售商学院，罗静婷被推选为首任院长。但是因为企业条件有限，甘雨亭不可能专门组建一支团队来做这件事。   那么甘雨亭的零售商学院是怎么运作的呢？公司总监级以上的员工都是“教授”，都要上台讲课，根据所在部门和职务的不同，授课的内容也不同。尤其是2012年，甘雨亭两家上万平方米的大店开业，这对罗静婷来讲是一个极大的挑战，在人员管理中，两个店长都是由总部派出去的，员工都是当地招的，连主管、部门经理都是临时产生的。零售商学院在那个时候对培养人才起到了非常大的作用，很多培训课程都是在那个时候开发出来的。那时候，罗静婷感到最开心的事情，就是所有采购经理，人人都登讲台。“我们要建立一个人才培养机制，现在的零售行业，40-50岁的大妈愿意干已经不错了，再过几年，连大妈都招不到了。”罗静婷感慨，“对于刚进来的新人，一般不要期望太高，所谓特别机灵的已经不可能干零售了。我们要注重二次培养，商学院要有特殊的培养模式。薪酬上再配套，这件事相对来说就容易一些了。”
第6章班组的日常管理
  
    
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