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中国企业的现状与建议：识变、应变、求变
（一）企业现状：普遍面临压力与焦虑当前，无论是业绩下滑的企业，还是业绩稳定甚至增长的企业，都感受到了巨大压力和深深的焦虑。深层次原因在于环境的不确定性和复杂性，企业难以保证当前的增长势头在未来延续，对外部变化的后续走向及对自身的冲击感到不安。过去所说的“不确定性”已无法准确描述当下的状况，我们正处于“深度的不确定性”之中，甚至可以用“巴黎时代”（不可知、非线性的环境）来形容。（二）给企业的建议：三个关键词1.  识变：企业要理性认识当前的变化，放弃回到过去的幻想，将变化视为常态。只有深刻认识到变化的必然性，才能以积极的心态应对挑战。2.  应变：提升应对市场、竞争和管理要素变化的能力。密切关注市场动态，及时调整经营策略，优化管理方式，以适应不断变化的外部环境。3.  求变：主动积极推进内部变革，而非消极适应。通过业务创新、组织创新等方式，激发企业活力，提升核心竞争力。具体而言：Ø 重新检视：重新定义产品与服务价值，审视资源，检视业务体系，提升企业适应性。当下许多苦恼与焦虑，源于用过去标准、习惯和期待衡量新事物，必须放弃这种幻想。Ø 以更好地适应外部环境变化。例如，企业需思考如何让产品和服务更贴合市场新需求，如何优化资源配置以提高效率。Ø 推进业务创新：解决当前竞争内卷问题，关键在于使产品和服务与新需求相吻合。在原有供需关系出现错配的情况下，企业需开发新的服务和产品，开拓新的市场空间。Ø 推进组织创新：传统的组织模式和逻辑往往适应于过去的发展环境，面对当下的变化和创新需求，存在诸多不适应。企业要为创新提供土壤，注重对创新的包容和激发，例如，颠覆性创新往往来自边缘部门，企业需调整组织架构和管理方式，鼓励边缘部门的创新探索。Ø 管理者的责任：管理者，尤其是企业家，需重新定位自身角色。自己即使无力，也要给别人力量，及时弥补组织裂痕。当前，很多企业因外部变化面临内部沟通不畅、相互抱怨等问题，管理者需加强沟通协调，营造团结协作的氛围。
八、如何实施区域市场大规模攻击战
营销在战略方向及战术方法上为销售工作设立了标准，但销售战役的策划与实施对于战略目标的达成，仍然具有决定性影响，不只是营销需要有策略思想，销售更需要具有策略的眼光。著名的孟良崮战役，歼灭国民党的头号王牌74师，华东野战军对74师早有一决高下的意愿，但战役的展开并非战略计划的结果，而是由于74师大意之间脱离战斗序列，被粟裕抓住战机围而聚歼。这个被毛泽东称为“想不到”的大胆战役，成为国民党在山东重点进攻瓦解的分水岭。二战时盟军收复欧洲大陆的战略开始于诺曼底登陆战，诺曼底战役的成功为盟军在欧洲大陆的穿插、布阵奠定了基础。可以说，没有诺曼底战役或登陆战遭遇挫折，欧洲大陆的解放时间就会被推迟，苏联红军将更早进入欧洲腹地，战后的国际格局都会是另一个样子。关键战役是战略目标达成的决定因素，正如没有销售策略及执行，任何优秀的营销创意都是空想。有人将销售执行简单地看作开发新客户、开发空白市场、管理经销商、带动铺货、策划促销活动、做售后服务等工作环节。实际上，能做好上面几项工作可以算是合格的销售人员了。但对于区域经理来说，如果只是围绕着这些项目工作，不但不称职，而且不合格。市场每天在发生无法觉察的变化，这些变化的积累要么在强化现存的竞争平衡，发生“马太效应”；要么是改变现状、打破竞争格局，让快鱼吃掉慢鱼。你的品牌无论在市场中处于何种竞争位置，都必须站在竞争格局演化趋势的高度，评估自己及竞争对手的市场举措，准确判断未来的变化方向。因此，对于区域经理来说，不谋长远，不足以谋一时；不谋全局，不足以谋一地。用策略思想指导销售，使销售执行既可以借助营销势能，又具有明确的策略方向。那么，你每一次、每一天的销售行为都会是在做“加法”，直到在你预定的时间与地区出现突破性局面。本书探讨在区域市场如何实施大规模攻击战的方法，无论对市场的领先者还是进攻者都是适用的，而这里所说的区域是指至少包括一个省以上的区域。无论区域范围的大小，乃至全国市场，流程与方法是通用的。大规模攻击战指战役目的是在多个地区、重点渠道，迅速地提升覆盖水平、销量及占有率，同时这种提升可以改变区域市场内的整体竞争格局，提高自己品牌的市场地位。第一步：竞争敌对评估。竞争敌对评估与一般的市场情势评估不同，其重点是对计划实施攻击战的区域里，主要竞争品牌的强弱形势及策略动向进行评估，借以找出攻击战的攻击地区、渠道。竞争评估主要涉及以下方面：​ 品牌力：第一未提示知名度、知名度；​ 广告投放：媒介形式、创意水平、投放量；​ 主力产品质量：产品线组合状况、新品上市趋势；​ 价格：在品类市场的哪个档次里占有主要位置；​ 促销：促销渠道选择、促销方式、促销力度、促销频率；​ 渠道分布：了解在主要渠道层级的铺货率、生动化情况；​ 市场份额：销量及周转速度、物流周期、市场地位；​ 策略水平：对竞品的反应方式、创新力、应变速度；​ 合作状况：客户群数量与分布，与厂家的关系、配合度、实力；​ 业务员：数量及分布方式、素质；​ 消费者评价：消费者的满意度状况。通过以上环节的考察评估，可以明确攻击战的策略方向。孙子曰：“料敌制胜、计险隘远近，上将之道也！”第二步：制定销售战役规划。这里的战役规划是指明确整体销售攻击战的目标、范围、时间、阶段四大要点。目标：渠道分布增长率、销售增长率、销售额。将销售额目标放在最后，是为了让参加战役的基层执行者包括销售人员、经销商及其业务员首先明白工作的内容与努力的方向，而不是将关注点集中在销售额上。因为关注销售额的人只需要两个：战役的策划者、实施战役的合作者（经销商），其余人员只要按规定完成每天的任务目标，销售额是可以按计划达成的。范围：在区域选择里要注意自己与主要竞争对手的强弱形势，同时要选择存在地区间关系的市场，而且要准确预期当你在对手的强势市场或渠道进行多大程度的打击，可以引发其跟进反应。时间：必须预先对战役的时间范围进行界定，通常一次销售战役的最佳时间是45~60天，最长不能超过90天。就是说，战役目标的达成必须在两个月内完成，如果超过两个月，初始的销售战役目标一般就会发生改变，而目标发生改变则意味着另一场销售战的开始。阶段：战役规划时必须设定“关键时刻”，即将全部周期分为若干阶段，并且给每个阶段设定评估阶段目标达成的稽核标准。如果连续两个阶段性目标都没有达成，战役目标实现的把握就会大打折扣。总之，在规划阶段，区域经理必须完成销售战役的整体构思，即做到孙子所谓：知战之地、知战之日，则可千里而会战！第三步：策划战区布局。战区的布局是对攻击战涉及的空间与时间进行组合，以达到战役过程的效果：调动竞品，打乱竞品的优势布局，为总攻击创造有利形势。战区布局的设计是从“点”到“势”的筹划过程，关系到自己的资源的分布，是完成战役决战的最重要条件。点：以行政区划市、县、镇为单位，以及市场里细分的渠道。线：将攻击点实施步骤编入时间序列，形成清晰的攻击线路。面：不是说攻击的范围广就是“面”，要形成的面必须是彼此之间有关联的点，即孙子所说的：备前则后寡，备后则前寡，备左则右寡，备右则左寡，无所不备，则无所不寡！点、线的布置达到形成面的情势，就奠定了攻击战的成功基础。势：攻击战必然要有一个最后进行强突进的时候，一般在战役开始的25~35天，迅猛地从最重要的几个“点”爆发，即实现销量快速地、几何级数的提升。这一“势”的营造不但要求企业内部人员、资源、支持达到顺势而发的水平，而且要做到令合作者、关系方，乃至消费者都愿意接受的状况。孙子曰：“善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也！”第四步：整合内部资源。战争就是打后勤，销售同样在打后勤！除了资源（人员、车辆、促销、广告）之外，影响销售的非资源性因素同样重要：策略、制度、领导力、沟通、流程、跨部门协同，如制单、生产、物流、财务、行政、人力资源等，还有最关键的——士气。士气不可能依靠奖励、权力来建立，士气只能是每个人都认同自己工作的价值而爆发的一种内在的激情！士气就是每个人发自内心的奉献精神，没有士气，再多的资源都不可以取得最大、最经济的效益，只能是花10元做别人5元就可以做好的事情。整合内部资源，就是为销量的提升修建“跑道”或“发射平台”。严格地说，就是两个方面：支持与激励。支持的因素如生产、物流、制度等，是绝对必要的条件；激励的因素如策略智慧、沟通、领导力，是获胜的充分条件。孙子曰：“为兵之事，在顺详敌之意，并敌一向，千里杀将，是谓巧能成事！”第五步：确定战术手段。对于提升销量最具推动作用的战术手段是：降价：分为直接降价与间接降价两种类型，耐用消费品通常采用直接降价的形式，而快速消费品则采用间接降价形式：买赠、联合促销、进货折扣、坎级返利等。消费者促销：如抽奖、有奖销售、赠品销售、附加利益等。人员：铺市突击队、理货员、导购/促销员。广告：多媒体、高频次、集中投放。热点事件：用事件行销提高关注度、话题性，甚至占据大众的话语空间。除此之外，选择战术手段时还必须明确攻击的“三点”：着力点：在正式开始大规模攻击前，通常需要对市场的响应性进行一次预演或测试，这就是着力点，是确保真正攻击有效达成前的一次试探动作。扩散点：无论是市场之间还是渠道之间，都具有相互的关联性与互动性，必须保证着力点具有向周边市场或渠道的扩散效应，扩散点的形成意味着战役决战准备的完成。爆炸点：区域战役并不要求在全部地区或全部渠道获得平行式销量提升，而是在重点地区、重点渠道获得爆炸式增长，从而改变战区的竞争形势。孙子曰：“战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也，奇正相生，若循环之无端，孰能穷之！”第六步：战略隐蔽与烟雾。战争中真正需要隐蔽的并不是战略目标，而是具体的战役路线、方法、时间。对于区域市场攻击战来说，由于时间间隔短、速度快，隐蔽战役意图、主攻地区、渠道、时间，是至关重要的。实现战略隐蔽的方法有两种，保密与烟雾。保密：无论对内对外，都必须严格控制相关信息的知情人数。大到区域攻击的计划、促销方式，小到库存状况、物料准备、文件控制等，都要注意保密。必须做到“形兵之极、至于无形。无形，则深间不能窥，智者不能谋”！烟雾：英国战略家利德尔·哈特通过研究战史，得出“间接路线”比直接进攻效果更好的结论。在区域攻击战中，必须采用“佯动”之策转移对手的注意力，并且要在完成爆炸点的布局前，吸引竞品在错误的地区及渠道上做促销活动，至少不要让对手用高于正常促销的力度与速度实施堵截。不能将保密与烟雾措施搞得过于复杂微妙，最好的保密是让人不知道有秘密。战略隐蔽与烟雾的意图，无非是为了保证快速打击，从某种角度而言，并没有绝对的秘密，快速制胜才是关键。孙子曰：“兵之情主速，乘人之不及，由不虞之道，攻其所不戒！”第七步：执行动员。攻击战，不是在日常轨道上运行，而是一种“战争状态”，无论对于员工还是合作者都必须从一开始就改变其日常作息方式。比如平时的作息时间是8：00—18：00，现在就必须改变成7：30—19：30。如果平常是拜访10家客户、成交100元，现在就必须拜访15家以上，成交200元，诸如此类。因此，在改变之前，必须要进行战前动员。执行动员的要点：目标：明确阶段性提升目标，并阐述提升销量的理由与手段，令每一个人都深信不疑；分工：对每一个人的定位、每天的任务、指标予以明确规定；价值：要让参与者体会到特别付出的价值及利益；表率：管理者必须做出表率，同时行政人员也必须相应改变作息时间，以形成整体氛围；奖励：可以设置最高销量奖、最高网点奖、最佳服务奖、最佳敬业奖等临时奖项，与攻击战的阶段性目标相结合。攻击战是对理想状态的追求，应该使用激励的手段，鼓舞员工的荣誉感。不必设置临时惩罚办法，但要口头宣布对不执行或怠工人员处以“极刑”。战前动员的核心是激发员工的工作热情，在具体运作过程中，则要明确指挥者的临机处置之权，在原有的制度规章之外，可以“施无法之赏，悬无政之令”，因为对于攻击战而言，要确保速度与执行，就必须赋予指挥者决断之权！孙子曰：“知兵之将，民之司命，国家安危之主也！”区域市场攻击战是一种有针对性、有明确目标、运行速度快的销售突击战，需要发动的品牌具有一定市场基础，尤其是当主要竞争品牌形成对峙时，最适合采用攻击战，但市场基础薄弱或运作市场的能力差则不适合。讲述细节的目的是训练区域经理人的专业习惯，在开始阶段是需要亦步亦趋地学习，但必须反对邯郸学步式的僵化思维。因此，请记住执行的1-2-3法则：计划、准备、动员。孙子曰：“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜！”希望更多的销售经理、销售总监去打一场有谋略、有计划的销售战役。
（二）没有企业家精神就没有合伙制
周禹：这里其实就涉及另一个命题：什么样的人可以成为合伙人？真正劣后型的，即又出钱又出力的事业合伙人，其实在逻辑上他应该先接受职业经理人制度的训练和洗礼。彭剑锋：但现实的情况是，真正能既出得起钱又能出力的合伙人，往往是实现了财富自由的人。就像小米当初的八个合伙人，都是成功人士，做小米是出于一起做成一件别人都没有做过的事的愿望，而不仅仅是追求财富。实现了财富自由以后，很多人出得起钱，但他不想出力了；而没有实现财富自由的人，只能是出力。以我的观察，在职业经理人层面搞合伙制，一般是不太愿意共担风险的，即使他出得起那份钱，从心理层面、观念层面他也不太愿意去共担风险。因为他依靠人力资本，风险低、收入高，为什么要像企业家那样去承担无限风险？所以在合伙制里，最难的还是资本风险的共担，而不是共享。我认为，推行“新合伙制”，其实是在大力弘扬企业家精神，没有企业家精神就没有合伙人制度，这个要旗帜鲜明地提出来。周禹：对，合伙人精神就是企业家精神，合伙人组织就是企业家联盟。彭剑锋：没有企业家精神，就没有合伙人制度；没有敢冒风险，共担责任的精神，你就不应该参与，你也就不能共享。周禹刚才提出的三个“共”，看来还是应该把“共担”放在前面，共担、共创、共享。具备共担风险的意识，才能合伙共同创造，最后才是共享。有风险偏好的人才能成为合伙人，有风险偏好的人就是企业家。所以应该呼吁，没有敢担风险的勇气和能力，没有企业家精神，就别想成为合伙人。当好职业经理人就得了，因为职业经理人只出力不出钱，当然也不要谋求超额回报了。
二、定价模式的选择一定要基于产品成本与市场运营的优势
定价本身不仅基于产品本身的定价，更是基于市场运营的机理而定，而且后者大于前者。实践证明，消费者的消费是建立在对产品的认同基础之上。而产品认同或价格认同却源于两个方面：一是产品本身直观感知价值，如包装、品质、工艺等；二是通过品牌推广、消费体验与市场营销所创造的价值认同。故此，我们必须把握一个定价背后的营销机理，消费者对价格定位的认同并不仅仅源于产品本身，更多的源于证明其价格、价值的营销活动。也就是说，无论什么价格，都需要相应的营销活动证明这个价格的合理性、正当性，获得价格认同（是否值这个价钱）。现实营销中，产品的定价模式面临三种选择：一是低价模式；二是高价模式；三是平价模式。我们来分析一下，这三种定价模式营销思维与营销价值。低价模式：产品价格低于市场主流消费的同品类产品的价格带，即大家常说产品性价比高，但产品成本并不低。举个简单的例子，如目前光瓶酒主流消费价格带在15元，而你的产品，就产品本身价值给消费者的直观感知非常匹配15元价格带，而且产品成本并不低，但由于品牌力不足，你将这个产品定位在12元甚至更低，进行市场搅局，这就是一种低价模式。低价模式的成功必须把握三个关键要素：一是产品性价比能与更高价格带的产品相媲美。二是产品本身成本低，能够支撑更低的价格。三是能预留出足够的市场营销空间。如果不能满足这三个关键要素，采取低价模式往往容易陷入进退两难的困境。如果产品本身性价比不高，消费者对产品的直观认知就是你的产品就应该比别人低，因为你的产品不值这个价格；如果产品本身成本并不低，纯属为了低价而低价，你根本拿不出空间进行市场营销活动，这时产品容易被淹没在众多品种中，很难有机会出头。现实中，许多企业容易犯“为了低价而低价”的毛病，如裸价销售，导致产品营销的核心要素只能是价格，只能是低价。除此之外，根本没有营销费用支撑其他方面的营销活动。对于低价上市的产品，除了上市之初可能在渠道产生一定影响之外，基本上很难在消费者中产生影响力。许多企业有一种误区，认为营销政策好的企业是因为企业资源多、有钱、敢投，其实这是错误的理解与认知。那些深谙营销之道的企业，之所以在产品上市初期的政策投入比较大，只不过是前置性资源投入，是对资源的预支，不是无偿使用，是需要通过预留价格空间和未来的销量偿付的。对于资源投入的规律，很多人是不懂甚至不理解的。他们认为，只有高价是需要营销活动来支撑的，对于低价只是把费用省下来，直接给予消费者，可惜的是消费者看不到你的营销活动，并不买你的单。做市场需要有营销动作，有动作必然要求有投入，甚至持续投入，没有长期的政策支持是很难成功的。所以，我们经常发现，市场上销量最差的商品通常是低于主流价格带，又没有营销推广动作的产品。高价模式：产品的定价略高于某个主流价格带，但不是高的过分，超越了产品本身或品牌所支撑的价格带，甚至进入更高价格带。瓶酒主流价格带在15元，你定价18元，打高走低，通过消费者促销、推广等形式，消费者实际消费价格等同于15元或更低。高价模式存在三大优势：一是有足够的价格空间支撑产品推广活动。有了丰富多彩的产品推广活动，就能让产品在市场上的表现异常活跃，产品活跃度比价格更容易引起消费者关注。所以，市场上有这样的现象出现：市场上最畅销的产品并非低价产品，也不是有知名度的产品，而是产品活跃度很高的产品。当前市场，产品丰富，同质化严重，品牌认同度难分你我。这时，谁在市场上的表现最活跃，谁就更容易引起消费者关注。消费者关注度才是消费者购买的关键因素之一。二是有足够的空间让消费者占便宜。占便宜不同于价格便宜，占便宜是有利可图，是在原有的基础上得到更多的好处。消费者占便宜心理往往表达了两个含义：第一，产品和价格的认同，有购买意图才想还价；第二，希望在此价格基础上优惠一点，优惠可以加大购买决心。所以，我们在消费场所经常听到的“能否便宜一点”，不是要你的产品定价便宜，而是给我些便宜让我占。如果把消费者占便宜理解成价格便宜，就会陷入低价误区。深懂价格营销的企业，会充分利用消费者占便宜心理，背后往往出现两种定价现象：一种是显性的定价，即指导零售价，价格通常高一点，一般不超过成交价的15%；另一种是隐性的定价，即实际成交价，通过活动把实际成交价降下来。我们在终端做的各种促销、推广活动，实际上是为了让消费者产生占便宜的感觉。那些活动只不过是师出有名的掩盖而已。所以，新产品上市需要采取高价模式，然后把利润空间预支出来，用于开展营销活动，以营销活动来支撑消费者对产品的认同、对价格的认同，来刺激产品动销。新产品上市，最怕消费者对产品缺乏消费体验，对产品缺乏感知，对产品缺乏注意，无法对产品做出判断。如果消费者对产品缺乏感知、缺乏注意、缺乏体验、无法判断，消费者是很难做出消费决定，何谈产品动销？三是有足够的空间驱动渠道的积极性。这里的渠道不仅仅是指经销商，还包括零售终端、分销商、二批商等。渠道对新的产品的要求，首先是以利润为导向，因为产品在初始期销量是无法满足他们的盈利需求的。在渠道环节，厂家不仅要制订出厂价，还要制订各层级或环节价格体系，价格体系就是毛利空间。如果成本高，产品零售价低，就会自然而然地压缩各层级的毛利空间。毛利空间小，意味着渠道推荐的积极性小。如果是知名产品，没有推荐或许还有人主动购买；如果是非知名产品，缺乏毛利空间就意味着丧失了被推荐的机会。平价模式：跟随市场主流消费的某个价格带，如光瓶酒主流消费价格带15元，你定位在15元。最终能否胜出决定于企业低成本优势与政策投放优势，来保证产品在众多产品抢夺的价格带上最活跃或脱颖而出。所以，真正的产品营销并不是卖产品，而是卖价格，学会卖价格才能领悟营销的真谛。
谁是中国工业的前沿创新力
工业前沿领域主要指高新技术工业产业，如新能源环保、新材料、混合动力汽车、航空航天器、电子通信设备制造、信息化学品制造业、医疗仪器设备及仪器仪表制造等行业。在我国实施的创新驱动发展战略及一系列高技术产业政策的鼓励引导下，我国工业前沿创新能力不断提升。一是节能环保产业。近年来，我国城市化和工业化进程的发展速度确实非常快，但是也带来了严重的环境污染问题。为了缓解缓解污染问题，中国政府逐渐加大了对环保和节能减排的重视程度。《节能环保产业在国民经济中的地位升级》发布会上指出，中国2014年后每年都会有1万亿元投资在环保事业上，尤其是对环保基础设施的建设。《2014年中国再生资源行业发展研究报告》称，中国回收行业规模不断壮大，培育了一批龙头企业，2013年回收总量达1.64亿吨，回收总量超过美国，重点品种整体回收率达70%。二是新一代信息技术产业。中国的信息产业规模不断扩大，物联网、云计算和智慧地球等普遍应用于信息产业，电信、其他信息运输服务业、电子元件和电子计算机制造等方面拥有发展优势。《国家集成电路产业发展推进纲要》提出，到2015年中国要建立与产业发展规模相适应的融资平台和政策环境，集成电路产业销售收入将超过3500亿元。同时，政府将继续支持推动运营企业加快4G网络和业务创新步伐，积极开展5G研究，推动宽带通信技术持续演进。三是高端装备制造产业。数控机床是实现国家工业化和现代化的基础装备，目前虽然高档数控机床与世界先进水平的差距仍然比较大，高档数控机床很大一部分仍然需要进口，但是我国的中低档机床已经达到国际先进水平，并且正在积极缩小高档数控机床与世界先进水平的差距。此外，我国正在积极拓展3D打印在工业、医学和文化等领域的应用，不断加速其产业化进程。四是新能源产业。传统能源日益枯竭供不应求，已是全球共识。气候变化问题日益凸显，各国都致力于建设新能源与可再生能源。虽然，我国仍处于分布式光伏的市场培育阶段，光伏设备的关键技术来自国外，产品大多靠出口，但是，下游产业尚有巨大潜力有待挖掘。我国正积极开发利用沼气、风力发电等可再生能源来解决用电问题，并取得了一定的成效。五是新能源汽车产业。目前中国拥有全球最大的汽车市场，近年来，中国对新能源汽车的扶持力度逐渐加大，新能源汽车市场和销售将会形成一定的规模。纯电动汽车产量的激增促进了新能源汽车充电设备的发展，2014年第一季度，中国生产新能源汽车6651辆，同比增长120%。六是新材料产业。作为高新技术产业不可缺少的原材料之一，稀土是重要战略资源。中国是世界第一大稀土生产国，也是第一大稀土出口国。目前，中国稀土储量占世界已探明储量的三分之一，其中90%用于出口，国内稀土储量正在急剧下滑，我国已经采取种种措施减少稀土的出口量。七是生物产业。近年来，中国生物医药、生物农业和生物能源等现代生物技术的发展得到高度重视，生物医学材料不断发展，政府部门对高端医疗器械研发投入了大量专项资金，“新医改”的大环境使国内中高端医疗器械摆脱了主要依靠进口的状态，逐步实现国产化。随着人口老龄化进程不断加快，老年健康产业需求和发展空间扩大，2013年国务院《关于促进健康服务业发展的若干意见》指出，到2020年中国健康服务体系总规模将达到8万亿元以上并成为推动经济持续发展的重要力量。
2奖惩激励制度的核心
奖惩制度分为奖励和惩罚，是从正负两个方向对员工进行激励，其核心就是使员工产生荣誉感或耻辱感，从而起到鼓励和限制员工行为的作用。奖励和处罚的方式，可以从精神和物质两个方面设定。精神方面的奖惩在奖惩制度中占主要位置，是员工产生荣誉感和耻辱感的主要手段，也是推动企业文化渗透的重要方式。当员工表现优异的情况下给予荣誉标签，使其与其他普通员工产生区别，产生足够的荣誉感。反之，给予负面标签，同样使其区别于普通员工，从而产生耻辱感。而物质激励作为精神激励的重要辅助，也是不可或缺的。物质激励沿袭绩效制度中的奖惩机制，将员工的表现与收入挂钩，对员工起到最直接的激励效果。
17.奖惩制度为什么会无效？
【案例】公司一名员工打架斗殴，被公司以严重违反公司规章制度为由辞退了。结果那个员工不服，把公司给告了，主张公司违法解除劳动合同，要求公司承担违法责任。公司很是惊讶，因为公司有监控，员工当时打架的行为在监控里看得一清二楚，员工居然还去告公司违法解除，让人感到非常奇怪。在庭审当中，员工并不否认打架的事实，但是他主张公司的处理没有制度依据，因为他不知道公司有这项制度。那家公司将公司的奖惩制度以及员工入职培训的记录提交给仲裁庭作为证据，以证明员工知晓公司的相关制度。可是员工却主张，他入职的时候确实接受了有关制度的培训，但在这些制度中并没有奖惩制度，公司提供的证据不足以证明他知晓公司的奖惩制度。虽然在公司提交的培训记录上面，清楚地记录着该员工参加过入职培训，员工在材料上也有签字，但在记录中，对于规章制度的培训却只有这么一条：“下午1点到2点，劳动人事制度培训，培训人某某某。”对此，员工主张当时培训的劳动人事制度里边并没有奖惩制度，同时员工还质疑劳动人事制度的培训时间只有一个小时，怎么可能培训那么多制度，所以遗漏奖惩制度是很正常的。而公司主张奖惩制度是公司最重要的劳动人事制度之一，当时是作为最主要的内容进行了培训，但公司没有其他的证据能够佐证这样的主张。最后，根据举证责任的分配，公司对员工知晓奖惩制度负举证责任，但是公司所交的证据没有办法证明这个事实，因此仲裁认定员工不知晓奖惩制度，由此认定公司的决定是违法的，公司应当承担违法解除的法律责任。【怎么办】第一，公司规章制度制定完毕之后，要使其发生法律效力，还必须按照法律规定，进行相应的民主流程，让员工参与讨论，与工会或者员工代表协商，向员工公示，等等。第二，《劳动合同法》第四条规定：“用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。在规章制度和重大事项决定实施过程当中，工会或者职工认为不适当的，有权向用人单位提出，通过协商予以修改和完善。用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定进行公示或者告知劳动者。”第三，这种民主讨论、协商和公示的程序必须按照法律规定的要求去做。同时，还应当注意留下相应的证据，以免在将来发生争议的时候没有办法举证，证明制度已经履行了法律的制定程序。【相关法规政策】《劳动合同法》第四条用人单位应当依法建立和完善劳动规章制度，保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务。用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。在规章制度和重大事项决定实施过程中，工会或者职工认为不适当的，有权向用人单位提出，通过协商予以修改完善。用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。
四、推广的朴素性
推广就是推广，向推广要即时性回报是不恰当的，即时性回报是削价大促的任务。推广应该是长期的、有计划性的，不是一时脑热的事情。战略性亏损这种事情，是大盘子才能尝试的，一般的盘子就别去实践这么高大上的概念了，不朴素，也不可靠。推广不一定就是指烧钱买广告，给顾客让利也是推广，比如免单、买赠、满减等。店铺推广效果不佳，应该立即反身观照产品结构和店铺呈现，站在消费者角度来度量自身的说服力和竞争力问题。盲目加码只会扩大损失。不可忽视店铺整改的威力，可能24小时就能带来转机。为了降低刷单带来的高转化率而烧钱推广，是双重损耗利润的事情，也是极为分裂的运营思想。
1.反智，不是傻就是坏，或者又傻又坏
不知各位看官看了上面这个段子是什么感觉，作为一个文化程度不高，但一直很努力学习和尽量保持独立思考的人，老苗是看了之后眼前有点发黑，继而觉得有些难过，我难过的不是这个“黑段子”的无知和恶意，而是发现居然有那么多人认同。反智大致分为两种：一种是对“知识”的轻视，对实用主义的崇拜；另一种是对知识分子（尤其是没有“成功”的）的“嘲弄”，对权威和权力者的盲从，有钱有权就是“爸爸”。大量的逻辑混乱存在反智者言论中，表现还真是形形色色。XXX硕士毕业，还不是去打工，一个月才挣五六千钱；某某还去国外读书回来，照样回家待业。李某某小学都没读完，先干包工头再干房地产，现在是大老板了。读完MBA，终于把公司开倒闭了茅于轼说公租房不建厕所，这是拿穷人不当人，故意激起民愤！吃碘盐可以防辐射，赶紧去买！什么？不靠谱？万一是真的呢!某某某是伟大领袖，某某某是大师，你有什么资格评价！我走过的桥比你走过的路多，吃的盐比你吃的饭多，你不就读过几年书。头些年北大毕业生卖猪肉，也让舆论及反智者高潮了一段时间；小时候，农村老家说的最多的段子，就是以前“知青”们在庄里的糗事，不辨韭麦啦，坐在井沿打水啦。传统的谚语中还有“秀才造反，三年不成”，岂不知中国几千年的开国皇帝基本都是相当于秀才及以上文化程度。在很多人那里，“大老粗”是一种自豪的称谓，是用一种优越感，来评价一切认真的、自己不太懂的行为是"装"。一些没怎么读过书的人，自称上的是“社会大学”，并号称更加有用。“反智”是一种文化现象，在历史上源远流长，其它国家也大量存在。而我们反智的大肆流行，还受我们以往的运动影响，也因为很多时候，利益获得总是跟知识无关，甚至是负相关。“胆子大就能成功”的八十年代，有获得知识欲望的人可能在读书，可能因为掌握较多讯息或是退路较多而没有下海，因此并没有“知识改变命运”。人们有个认知误区，觉得60后及以前的人，商业上成功的都是知识水平低的，知识水平高反倒影响了成功。这其实是个直觉，文化水平低的人基数大，而成功跟文化水平不相关，成功者的绝对数一定是低文化水平多，但相对数，并不多。有知识的会独立思考的人，趋炎附势的可能性相对较低。这样，有知识有文化跟成功的关系，从无关到了差不多是负相关了。成功导向的不健康，导致了反智现象的大肆流行。还有些是因为反对以文凭为目标的应试教育,恨屋及乌也捎带着反对教育带来的知识.,“连孩子带洗澡水一块泼出去”。社会学上的“反智”现象，咱就蜻蜓点水的撕这几句，其实是个蛮有意思的话题，有兴趣者可以翻阅些资料。我们接下来聊聊企业经营中尤其是营销里的反智现象。
一、离线验证
所谓离线验证就是通过日志系统获得用户行为数据，并按照一定格式生成一个标准的数据集，将数据集按照一定的规则分成训练集和测试集，在训练集上训练用户兴趣模型，在测试集上进行预测，并评测算法在测试集上的预测结果，是否完成了预定的离线数据指标。离线验证的特点是它不需要接入真实的用户行为数据，只需要将日志中的数据集上报系统即可，推荐系统返回的推荐结果均是基于静态数据集计算完成的。它的优点是不需要用户真正参与实践，并且可以短时间内测试大量算法，不会对生产环境的真正运营产生任何干扰，所以看起来是合理且成本代价较小的验证方式，但在商业环境非实验室环境下，离线实验很难得出具备科学性和令人信服的结果。因为数据集的稀疏性限制了适用范围，例如一个数据集中没有包含某用户的历史行为，则无法评价对该用户的推荐结果。静态的数据集并不能反应真实的用户行为，因为用户本身的需求及平台内容可能已经发生了转移，时间范围越长的数据集反倒可能成为干扰，当上报数据集时，一个参数上报错误，那么这个数据集就已经不可使用了，需要清洗才能使用，所以这就对数据集及开发人员的要求特别高。另外，离线验证离线属性注定了用户行为反馈算法、用户协同过滤算法等一系列基于用户反馈及用户关系的算法无法正常运转，无法得到用户主观性的评价，自然也就谈不上实验结果的客观性了。从笔者服务客户的经历来看，有相当多的平台在上线前准备了比较“完美”的离线验证方案，这里以一家国内知名学习机品牌和奢侈品电商平台为例。学习机品牌的推荐场景是推荐课程及与错题相关的评测与知识点，验证方式是根据离线数据计算的结果与现有结果的CTR做对比，如果计算结果的排序与现有各结果的CTR排序较为一致，那么说明离线的计算结果比较“准确”。当我描述完对方的离线验证规则后，聪明的读者肯定从其中察觉到了有点不太对的地方。对方在规则中隐含了两个假设，其中一个比较明显的假设是：目前的结果展示顺序是最合理，数据效果最佳的顺序。还有一个是与真实用户操作环境相悖的假设：所有的候选结果用户均能以同样、公平的展示顺序被用户察觉并且选择。而很显然的是，这两个假设都是无法成立的，如果现有展示结果顺序是最佳顺序，那么也就不需要智能推荐了，如果用户可以看到所有候选结果，那么此场景的候选结果数量更不足以支撑使用智能推荐了。另一个电商平台的离线验证方式与之类似，其现有数据状况是SKU较少，仅有30W左右，月动销1.8%左右，商品购买集中在自身平台定义的爆款和主推款上，通过离线方式计算的推荐结果顺序是否符合现有的单品销售榜单。显而易见的是，这又是个“先有鸡还是先有蛋”的问题，是用户在主操作路径看不到其他商品，还是这些商品就是能满足所有用户的喜欢和需求？当然，离线验证在某些特定场景下是能发挥作用的，例如像上述教育场景里的根据试题推荐知识点，那么离线的方式可以验证所推荐结果的准确性，将推荐所推荐的知识点与原本试题所对应知识点一一对应比较即可。但离线验证是无法真正地验证推荐结果与点击率、转化率、转化路径、购买客单价、购买商品类别等在线用户真实反馈的关联的。
岗位个人愿景设计流程图
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第二十七章：德至道凝，明哲惟中
大哉圣人之道！洋洋乎！发育万物，峻极于天。优优大哉!礼仪三百，威仪三千，待其人而后行。故曰：苟不至德，至道不凝焉。故君子尊德性而道问学，致广大而尽精微，极高明而道中庸。温故而知新，敦厚以崇礼。是故居上不骄，为下不倍。国有道，其言足以兴；国无道，其默足以容。《诗》曰：既明且哲，以保其身。其此之谓与！——《中庸》第二十七章“修身”这一章，是紧接着上一章对文王的赞美。说文王他老人家奠定了中华文化的主流，他老人家所代表的圣贤之道，那是非常广大，“洋洋乎！发育万物，峻极于天。优优大哉！”
  
    
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