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（一）单体投诉
再难缠的投诉者，除非恶意，也是为了满足其补偿、平衡、发泄、满足、报复、正义、尊重（虚荣、面子）等要求。当我们遇到单个人的投诉时，只要方法得当，适时应变，一般都会得到圆满的结果。1.诉求分解法诉求分解法是指针对投诉者提出的诉求过高，或者涉及事项过多，无法一次性解决，需要将诉求根据具体情况，按轻重缓急、问题性质等分解成若干个可以解决的小单元，进行分步骤解决，最后实现整体解决的方法。使用诉求分解法的前提是清晰确定投诉问题的性质、责任，投诉属于复杂投诉，问题难以一次性解决。尔后，再将态度性问题、功能性问题、时间性问题等进行分类。如有的投诉即有商品本身的损失，还有因商品问题带来的其他损失，且其他损失难以定损，像热水器爆裂造成商品本身和家中部分装修、物品的受损等。然后，再按轻重缓急进行处理。如车子出了质量问题，首先是解决代步问题，然后再决定如何处理，但前提是确定问题的责任、性质。2.回归理性法回归理性法也称冷静法，是指当投诉者情绪异常激动时，处理人员采取各种适当、有效方式，缓解紧张状态，使其心情得到平静，思维与行为回到正常的理性状态的方法，其核心是平抑、疏导情绪。此方法成功实现的关键点是判断导致顾客情绪失控的根源或者触发点，而后有的放矢地进行疏导。首先，当投诉者情绪非常激动时，应（非常平静地）说：“你好，请说一下是怎么回事。”投诉者仍然很激动，再（非常平静地）说：“请你说一下你遇到的问题，我们好尽快处理。”投诉者还是很激动，（非常平静地）说：“请你告诉我们是怎么回事，我们一定尽最大努力处理。”此方法的关键是一直“非常平静（理性）地说”，直至投诉者的激动情绪得到平复。其次，寻找投诉者的情绪源，进而有的放矢地加以平抑、疏导。3.穷尽问题法理论上，我们没有办法穷尽任何问题，处理投诉亦是如此，但是当对投诉者提出的问题，处理人员都能有理有据地解答时，投诉者也就失去了“过分”要求的理由。注意，过分要求只是从我们或者说一般人所理解的超出法定或通常标准的目的。其实过分在投诉者心中是合理的，所以处理人员在理解时应从两个方面理解，或站在投诉者的角度去理解。70多岁的刘先生，看到了某药店某药“全市最低价，多购打七折，如有最低赔偿差价十倍”的宣传页，于是购买了三盒。刘先生遛弯时看到了另一家药店，同品种的药每盒的售价与他所买的药价略低一点点，感觉自己上当了，又去了几家药店，发现最高的售价打七折后，比自己所购的药高一点点，于是找到药店投诉。提出：你们是价格欺诈，没有打七折；如果是七折应该比我所购药的价格低很多。理由是全市该药的最高售价再打七折比你们的售价还低。药店工作人员再三说明售价真的是全市最低，无法按你的算法进行十倍赔偿。刘先生不认可药店的说法，一个月的时间去了药店七八次也没有解决，无奈向消费者协会投诉，消协人员通过调查给出了这样的解释：​ 我们对此药的生产商进行了调查，其此种药的建议售价是×××，你所购药的价格与药厂建议售价只比七拆略低一点。​ 我们调查了全市较大的七家药店，他们对该药都做了打折销售，基本都是七折，你可能认为其他药店没有打折。​ 本市的药店进货渠道大体有三个，各渠道间批发价略有差异。​ 根据你购药的情况，价格上的差异属于正常的范围（因进货渠道的不同）。商家所存在的问题是“如有最低赔偿差价十倍”。对此，他们应履行自己的承诺，依差价的十倍进行赔偿。另外，他们没有构成价格欺诈。刘先生听后，愉快地接受了调解。4.情感渗透法情感渗透法即投诉处理人员从接待时就给投诉者一个亲情定位，如称投诉者大姐、大哥、奶奶、大妈、叔叔等，代替通俗的先生、女士、小姐等称呼，以拉近双方的情感距离。我们曾经就此进行了测试，相同的处理人员使用前者称呼与使用后者称呼投诉者，处理投诉的时间平均缩短30%。5.延而不拖当投诉者的诉求远超我们的预期或法律规定，而投诉者又咬住不松口时，可以采用延而不拖的方法，也称为“蒸馍工作法”，即只让投诉者感觉到你在处理，而没有任何的紧迫感；看得到希望，但看不到结果。将问题放在蒸笼中，施加成熟条件，不成熟绝不揭锅。6.剥茧抽丝法剥茧抽丝法是指投诉处理人员帮助投诉者对所诉求的问题进行梳理，明确哪些问题是企业理应解决的，哪些不是企业的责任。一般对老年投诉者使用较多，他们往往在投诉时说出很多问题，但并不清楚你应解决哪些问题，只是感觉问题与产品或服务有关，就是你的责任。处理投诉是一项实践性非常强的工作，我们所讨论的方法也只是抛砖引玉，给大家一些启发，更多的方法还需要大家去努力探索。
从定位路线升级到图腾路线
曾经特劳特及里斯公司都高屋建瓴地指出小米怎么定位战略迷失、怎么品类战略迷失，应该按他们的“最高法则”做。“小米是手机公司，也是移动互联网公司，更是新零售公司。”这是雷军给自己的定义。“是什么”不重要，“做什么”也不重要，最重要的是“为什么这么做”。是否接收到了某种来自最终的法则或道带来的巨大启示？是否人类的洞察力已先知先觉到物联网LOT时代智能场景驱动下的价值渴求？是否像苹果那样认为价值观的红利可以超越品类的红利？是否接受到了大布局激发大图腾的澎湃核能。雷军在毫无先例可循、完全依靠自身实践的状态下，小米生态链摸索出了一系列独特的打法；“入资不控股，帮忙不添乱”的投资逻辑，以工程师为主的投资团队、矩阵式全方位孵化，成为全球智能硬件领域产品出货量最大、布局最广的生态系统。小米走的不是定位路线而是图腾路线。我们服务御济中药时也在升维思考：中药宝库取之不尽，用之不竭，兴之无限。怎样才能让中医药普济于人类？御济中药真精诚。看看人类的不懈探索是如何让生命更康健与美好，应该把最完善的药提供给世界人民
三、第三步：信息回顾（7天、15天……）
我习惯按月回顾，专门有一个笔记本-003-reading，里面存了我当月阅读到的好文。如图7-10所示。图7-10信息回顾每月进行月盘点的时候，会将该月阅读的文章和书籍打上月度标签，如202009，生成一个目录，并使用提醒功能，提醒自己在1个月、3个月、6个月后对该月阅读目录笔记进行回顾和复盘。即只用提醒功能提醒这一个目录笔记而不是每篇文章都打上提醒，每月或者每周专门用一块完整的时间回顾之前阅读、整理的信息和文章。如图7-11所示。图7-11阅读目录每次回顾会有新发现，新感悟，我会随手写在表格右侧，也可以新生成一列，分别记录自己1个月、3个月、6个月时的不同感悟。每个月连同当月目录，以及文章放到一个已阅的文件夹中，通过打上目录标签区分文章和目录盘点。如图7-12所示。图7-12目录标签
第一节注册制背景下的资本市场趋势
第五节做自己就是最好的宣传
我们公司的王总对品牌宣传发表了一些看法，起因是有同事觉得我们公司这么多优秀的人、做了这么多有意义的事儿，应该多宣传。我们公司的确是低调做事的人太多，王总对此说了一些话，我把这两段话摘了过来：“互联网时代，品宣是多维度的，受众更是多级化和差异化的，一味追求所谓的‘高大上’未必招人喜欢，雅俗共赏，有人围观比’自我陶醉’更重要。一个公司就像一个人，要生动多彩，要有血有肉，才真实，才有人喜爱。媚俗固不可取，整天都一本正经也不免有虚伪之嫌。大众审美不代表最高水准。但品宣却恰恰是以‘大众’为目标的，即便是所谓‘中高端客群’。公司充分理解大家的想法，也会尽可能改进，以满足大家的需求，但大家也不妨试着更开放和多元化一点。更需分清什么是自己喜欢的，什么是别人喜欢的，常常你以为别人想看的，真的未必是别人想看的。”我非常认同。
第十一章 使积极成为习惯
领导就是带领组织成员实现预期任务或目标。领，是一个形声字，由令和页两个部首组成。令，“令”亦声，意为“支配”“役使”；“页”指人头。“页”与“令”联合起来表示，“人头通过脖子支配身体”。《新华字典》的字义解释：带、引、率的意思。再来看一下，导的意思是：指引、带领、传引、传向、启发、引诱、导演。其本义为：以手牵引，引导、向导，引路人。领导的本意是带领，引导，启发，引诱；无论是思考问题，还是处理问题的行动，领导者必须走在众人的前方，同时，还要帮助、诱导、启发部属心甘情愿地跟随其行动。保持组织持续发展的动力，领导者应养成影响众人的习惯，组织的成员亦应养成主动跟随的习惯。
一、场景案例
H&S品牌公司在熊老师赋能管理团队的帮助下，进行了绩效管理体系变革，对销售人员每季度实行末位淘汰制度，这也是美国通用和阿里巴巴集团对销售人员进行考核的模式，以最有效地激发团队的活力，活力曲线如图4－1所示。港汇店团队人员复杂，新老人员交错，业务能力极不稳定，按照公司整体绩效排名很差。同时店内人员人心惶惶，还没有淘汰到谁，就有人提出离职，店长好好劝说也没有用，店长想这下可好，本来只需要三个月淘汰一人，现在刚刚开始一个月就有三人都自动撤退，公司这是搞什么啊……图4－1活力曲线权力不下放，搞这些吓唬人的东西能够做好业绩吗？如果你是店长，你应该怎么适应公司的绩效考核变化，带出一支有战斗力的团队？
三、八大共识
企业的使命，必须要转化为可实现的目标，为此管理者必须领导组织成员，在关乎组织成败的八大领域达成共识：
（一）标准化程度越高，做事越简单
连锁餐饮企业要想降低成本、高速运转，核心是标准化，不实现标准化，注定死路一条。为什么中国餐饮行业的连锁店很难做？原因是无法复制，很多餐饮店的大师傅做菜好，但是大师傅的手艺没办法复制，二师傅做的菜就是不如大师傅做的菜好，其他员工的做菜水平就更差了。为什么麦当劳、肯德基可以在海外开连锁店，因为它们将所有的产品都标准化了。麦当劳和肯德基收款台的高度都是统一的，地砖也是设计好的，炸薯条的时间也有统一规定，甚至要求汉堡包出炉15分钟后，必须扔到垃圾筒里。它们认为，汉堡出炉15分钟后，质量就会下降，虽然能吃，但会影响品牌形象。北京有家日资企业，它的生鲜标准很高，甚至到了中国企业无法想象的地步。它的损耗很大，但是销售额非常高。当生鲜产品的保质期超过临界点的时候，就要坚决扔掉，这就是标准化。标准化程度越高，就意味着我们做事越简单。比如，现在的数码相机，连小学生都会使用，如果零售企业也能标准化到这个地步，我们就会成功。
（三）文化的背后是组织？企业转型过程中的问题分析
1.组织转型中存在五个典型问题组织转型就是我们经常讲的二次创业，一家企业刚开始抓住了一个机会，一不小心突然做大了。企业做大之后，组织变大，人员也变多，然后突然觉得缺管理、缺人才，浑身都有问题，做这也不对，做那也不对，这样做没有效果，那样做也没有效果，企业内部有很多矛盾和冲突，有很多事情想不清楚。我们把这个时期称为二次创业的组织转型期。组织转型过程出现的普遍性现象如下：第一个典型现象：高层的思路来回变化。今天一个想法，明天又一个想法，后天又变了。尤其是现在管理培训很多，高层听到一个概念或模式，就以为找到了解决问题的法宝。比如，听了学习型组织，回来之后开始推行学习型组织；听了阿米巴，回来就实行阿米巴；听了致良知，回来就开始致良知……但该解决的问题似乎并没有解决。第二个典型现象：思想林立，甚至是相互批判。一家企业在二次创业期，往往存在思想林立的情况，比如目标不统一。企业家往往激情澎湃，提出更高的事业理想或目标要求，但很多人认为条件不具备，太过激进，干不成，干不了。比如，管理建设与业务发展的对立：一线人员认为搞管理麻烦，形式主义；后台搞管理的人员则认为一线人员没有管理意识，没有格局，不知道带队伍、建系统。比如，这一发展阶段经常会集中、大量地招聘“空降兵”。各路英豪过来之后，大家对未来的发展，对各个领域应该怎么走，看法都不一样。每个人都带着过去成功的经验，有人说在华为是怎么做的，有人说在阿里巴巴是怎么做的，有人说在联想是怎么做的，等等。公说公有理，婆说婆有理，是这个阶段经常出现的典型现象，那么什么是对的呢？第三个典型现象：沟通不畅，相互不满。在组织转型期和战略转型期，往往老板对经理人不满，经理人对老板不满。老板认为自己的战略很清楚，但下面这些人执行力不强，和他不是一个频道的，不理解他，对他的战略意图贯彻没有执行力；下面的经理人则认为老板的战略不清楚，很多事情没有想透，不是执行力的问题。第四个典型现象：文化开始异化，开始稀释。有一些企业在壮大了之后，开始不断地招人，久而久之，文化开始异化、开始稀释，感觉和过去不一样了。比如，原来创业时期，几个兄弟什么都不用说，一个眼神就明白，遇到什么事情，非常主动地去干、去解决问题。高薪挖了很多人之后，新人越来越多，资历好像越来越好，但是大家做派不一样，新人没有老人的这种主动意识。到底是新人本身的问题，还是我们有什么做得不对？为什么文化会出现异化呢？难道从外面招的新人和原来老人在创业期所形成的文化必然不一样吗？第五个典型现象：管理建设的似是而非。这个时期很多问题是因为管理系统不完善造成的，这个时期也是管理系统建设期，但进行系统的管理建设时，往往发觉很多管理观点或方法论好像是对的，看起来很专业，却又感觉不对劲，没起到应有的效果。比如，建设流程，流程反而越来越慢，所以，很多公司经常出现此类抱怨——与内部人协调比外部还难；做绩效考核时，没有激发大家去抢山头、攻山头、创造绩效，反而员工绩效与公司绩效错位，员工考核很优秀，但公司很多应该解决的问题没有解决，甚至业绩在下滑，竞争地位在下降，或者员工绩效与员工贡献错位，做多错多。比如，一做管理，结果弄成了相互制造工作，集团管理变成了集团总部人员自嗨。比如，到底是以人定岗还是以岗定人？比如，到底是以人放权还是以岗放权？比如，到底如何才能激发奋斗……现在，出现了一个较为通常的现象，做的管理看起来很专业，但是就是没效果，甚至带来一些问题，难道一定是这样吗？如果不是这样，问题出在哪里？2.问题产生的真正原因上面讲的组织转型期五个典型现象之所以产生，主要是因为以下三个原因：（1）系统性的缺失：是突然从一艘小船要硬生生地变成一艘大船，而不是在原有的小船上打补丁修改。任何企业的成功都不是设计出来的，都是一不小心成功的，所以在企业小的时候，绝对不会说，五年后我们会做大，今年要做好什么准备，而是干着干着，一不小心突然商业逻辑证明成功了，市场突然突破，迅速扩大，然后突然感觉缺人、缺管理，觉得到处缺人才，而且内部的职位体系、薪酬体系、绩效体系、价值观、组织流程等，都非常需要。这个阶段的组织转型，是突然从一艘小船要硬生生地变成一艘大船，而不是在原有的小船上打补丁修改。一家突破型创业小企业突然要变成持续发展型的中大企业的管理模式，需要各种职能、各种专业。在这个突然性的变化当中，是一种系统性的缺失，最常出现的就是头痛医头、脚痛医脚，感觉无论做什么都不对，做了薪酬和绩效好像不行，做完流程好像也不行等，因为这个阶段是系统性缺失。（2）导向混乱：由于是系统性缺失，所以这个阶段要进行系统性建设。做一件事情，统一导向是容易的，但要一个系统各个部件形成一致性的导向，这是个难题。而且一个管理系统的不同部分是不同的人负责，那么这些人是如何认知这些管理系统构件的？他们是否在正确的导向下建设系统，这会是一个问题。（3）没有掌握方法论的本质，或者没有把本质贯彻下去。我们在做管理的时候，有很多时候是看起来做得很专业，但是实际上有可能还是没有掌握方法论的本质，或者是没有把本质贯彻下去，所以在企业当中，一做就会出问题。比如，笔者经常问一个问题，放权到底是基于人还是基于岗位？本质上，放权是基于人的，不是基于岗位的，即使是相同的岗位，人不同，放权也是不一样的。尤其是企业在成长期，人才不是很成熟，因人定岗，因人放权，这是一个非常普遍的现象。如果我们机械地按照岗位去放权的话，那么就会带来问题。管理上经常出现的是，逻辑和方法都没有问题，但效果差强人意，这时候要思考问题的本质在哪里。比如常见的员工绩效与公司绩效错位的情况，即员工绩效很好，但组织绩效一般。错位的背后就是考核的内容不是我们想要的，要做到考核的内容是我们想要的，就必须把目标管理做好。如果把这个东西参透了，我们才能正确地进行管理建设，管理才会发挥效果，不然不但没有产生作用，有时反而产生副作用。3.顶层设计的思维对解决组织转型问题的作用——想透顶层设计在组织变革过程中所发挥的作用，就是想透——企业如何实现组织理想的核心逻辑和系统原则，之所以产生矛盾和问题，源头是事情没有想透。同时，以顶层设计为抓手，团队参与，改变认识，达成共识，产生战略行动力。想透才能真正达成共识，有共识才能产生真正的行动力。所以，转型期我们做顶层设计，是一个完成系统思考的过程，是一个改变认识、达成共识的过程。案例：《华为基本法》对组织转型变革发挥的三个作用第一个作用，让任正非及华为高层完成了系统思考。《华为基本法》作为一个顶层设计，想透了到底要干成一家什么样的企业，到底怎么样才能把它干成，到底在哪些领域要形成什么样的指导原则。想清楚了之后，心就定了，就不会动摇，不会来回变了。也可以说，系统思考其实也是一个发现企业基本规律的过程，而基本规律是不变的。第二个作用，让华为达成统一思想。华为首任人力资源总监张建国老师讲过一个案例，当年在做营销考核的时候，任正非提出来要由县级市场向省级市场进军。既然提出这样一个目标，那么营销考核必须具有一个指标——省级城市市场的营销收入增长。但是与营销部门一讨论，问题就出来了。营销负责人讲：“这是书呆子做法，我们在县级市场是有竞争力的，对手是‘巨大中华’的巨龙、大唐、中兴。但是往省级城市进军，我们的对手完全变了，全部是世界500强，是北电、朗讯、爱立信等，这不是拿鸡蛋碰石头吗？”这就麻烦了，任正非说要往省级城市进军，营销负责人认为这是鸡蛋碰石头，听起来都有道理，到底谁对谁错呢？那好，我们看看《华为基本法》，第一句话就是“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业”，华为团队在追求上达成了共识，那么，这个问题就很好判断了。如果连中国的省级城市都搞不定，怎么能够成为世界级的领先企业？所以大家看，顶层设计，就是在一些基本问题、大是大非问题上达成思想统一。第三个作用，《华为基本法》让整个华为团队的管理素质和能力实现了飞跃，或者说，是华为管理团队建设的核心工具。我们很多企业把团队送到中欧商学院、北大、清华去学，学回来之后大家掌握了不同的理论，然后就相互批判了。但是华为内部是学自己的《华为基本法》，学的是“毛泽东思想”，学的是自己的管理理论。知道在华为的各个领域应该按照什么指导原则去做事，学完之后是可以用的，懂得应该怎么管、怎么去行动，大家形成了共同的语言体系，共同的目标体系，共同的原则体系。4.有效、有用的企业文化建设就是完成对组织问题的系统思考和顶层设计组织变革期往往是一个系统缺失期，无论是二次创业的组织变革，从一家小公司突然变成一家大公司，原来是没有体系的，现在突然要建一个体系。既然是体系化的建设，就容易出现头痛医头、脚痛医脚的现象，为此，一定要完成系统思考。完成了系统思考，顶层设计应该怎么去做？它一定是基于现实的问题，一定要把企业当前的主要矛盾、主要问题、现象背后的原因刻画出来。这就会变成一面镜子，然后组织团队一起来思考、来讨论，形成正确的认识。只要认识到，马上会改变，而且效果也马上会体现出来。而这就是有效的、有用的企业文化建设过程。
专注的力量
米其林餐厅主办的美食节目相当于世界版的《舌尖上的中国》，高标准、严要求地慎选世界美食然后介绍给全球食客。在米其林厨师选择菜品之前，节目组在网上广泛征求网友的意见，并在FACEBOOK上建立饕餮群，由专人打理，选出最有人气的美食种类，再进入深度的节目制作。日本的寿司和韩国的泡菜都成就了八点档的黄金收视率，唯独不见中国的八大菜系惊艳全球美食界。日本有个寿司之神的故事，说的是一个老人捏了75年的寿司，终究成为一代寿司之神的故事。这个故事除了励志，还告诉各位，首先一定要找到自己喜欢的工作，一做就能做上七八十年，其次必须专注于一件事情，才有可能成为这行的专家。寿司相比中国菜，实在是很朴素的一道菜，但在寿司界，蛋羹专家、鱼肉专家、蟹类专家、虾类专家等这些专家无不在自己的领域工作50年以上。可见，将来的社会肯定只会越来越细分，“一颗螺丝钉”的精神将再次发扬光大，只不过，在这里，螺丝钉意味着高、精、尖的专家。而要想成为专家，你就必须更加专注，做人如此，做产品更是如此。如何专注于产品？你只要回答一个问题，“顾客凭什么要买你的东西？”只要回答出这个问题就可以了，也就等于你给了顾客一个购买的理由，而这个理由不是因为你的广告、你的传统和你的品牌，而是因为产品。今天，什么是正确的经营方式？就是你做产品的理由也是顾客购买的理由。如果做不到这一点，所有的努力都是错的，因为生产出来的产品是顾客不要的。因此，专注于产品要符合以下五个原则：原则一：顾客价值最大化，而不是产品价值最大化。事实上营销的真正价值在于通过关注产品和产品意图跟顾客沟通，使顾客理解他为什么要购买这个产品。从这个层面上讲，我们要求企业要特别地关注产品的生命力、质量和品质，要以顾客为本进行产品设计。很多产品的起点都是正确的，但距离终点总是间隔了点距离，有点遗憾，这份遗憾就在于对生活缺乏热情，对人缺少关怀。因此，当一个产品生产出来时，一定请记得，它除了能帮助消费者解决问题、满足需求之外，还能带来什么附加价值呢？可能正是这点点的“意外”，就是产品大卖的保证。同样味道的两款意大利通心粉，一款产品细心地预先在产品中放入洋葱，节约了主妇们的烹饪时间，简化了烹饪的过程；另一款产品在包装上善意地提醒主妇们“要想让通心粉更加美味，请加入适当的洋葱。”各位读者觉得哪款产品会畅销呢？是让主妇们自己添加洋葱的牌子卖得好，奇怪吗？其实也不怪，只要您洞察到主妇们在烹饪冷冻食品时的内疚感，就能知道答案了。家庭主妇在给家人烹制即食通心粉，尤其是给孩子吃的时候，多少会有一种没有尽到家庭主妇职责的“内疚感”！为了消除这种内疚感，加入一点自己准备的洋葱，多了一道自己动手的工序，多少能减轻点自己偷懒的罪恶感！选自《餐饮企业经营策略第一书》
八、产品分类
很多人到外面旅游时会有这样的经历：要去一个地方，当自己不认识的时候，就需要看地图，因为地图上标示了目的地在哪！同样的道理，在我们自己的网站上，产品分类就相当于是一张导航地图，当客户进来了之后，他看到产品分类就知道要找的东西在哪。一家个店铺要做好会有很多的细节，但产品分类也是必不可少的，所以我们必须分好类。怎么分类比较合适呢？可以以产品规格、产品系列、产品关联、产品上架月份等进行分类，如图3-7、图3-8所示。图3-7某店铺产品分类图3-8某店铺产品分类
  
    
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