1. 组织转型中存在五个典型问题

组织转型就是我们经常讲的二次创业，一家企业刚开始抓住了一个机会，一不小心突然做大了。企业做大之后，组织变大，人员也变多，然后突然觉得缺管理、缺人才，浑身都有问题，做这也不对，做那也不对，这样做没有效果，那样做也没有效果，企业内部有很多矛盾和冲突，有很多事情想不清楚。我们把这个时期称为二次创业的组织转型期。

组织转型过程出现的普遍性现象如下：

第一个典型现象：高层的思路来回变化。今天一个想法，明天又一个想法，后天又变了。尤其是现在管理培训很多，高层听到一个概念或模式，就以为找到了解决问题的法宝。比如，听了学习型组织，回来之后开始推行学习型组织；听了阿米巴，回来就实行阿米巴；听了致良知，回来就开始致良知……但该解决的问题似乎并没有解决。

第二个典型现象：思想林立，甚至是相互批判。一家企业在二次创业期，往往存在思想林立的情况，比如目标不统一。企业家往往激情澎湃，提出更高的事业理想或目标要求，但很多人认为条件不具备，太过激进，干不成，干不了。比如，管理建设与业务发展的对立：一线人员认为搞管理麻烦，形式主义；后台搞管理的人员则认为一线人员没有管理意识，没有格局，不知道带队伍、建系统。

比如，这一发展阶段经常会集中、大量地招聘“空降兵”。各路英豪过来之后，大家对未来的发展，对各个领域应该怎么走，看法都不一样。每个人都带着过去成功的经验，有人说在华为是怎么做的，有人说在阿里巴巴是怎么做的，有人说在联想是怎么做的，等等。公说公有理，婆说婆有理，是这个阶段经常出现的典型现象，那么什么是对的呢？

第三个典型现象：沟通不畅，相互不满。在组织转型期和战略转型期，往往老板对经理人不满，经理人对老板不满。老板认为自己的战略很清楚，但下面这些人执行力不强，和他不是一个频道的，不理解他，对他的战略意图贯彻没有执行力；下面的经理人则认为老板的战略不清楚，很多事情没有想透，不是执行力的问题。

第四个典型现象：文化开始异化，开始稀释。有一些企业在壮大了之后，开始不断地招人，久而久之，文化开始异化、开始稀释，感觉和过去不一样了。比如，原来创业时期，几个兄弟什么都不用说，一个眼神就明白，遇到什么事情，非常主动地去干、去解决问题。高薪挖了很多人之后，新人越来越多，资历好像越来越好，但是大家做派不一样，新人没有老人的这种主动意识。到底是新人本身的问题，还是我们有什么做得不对？为什么文化会出现异化呢？难道从外面招的新人和原来老人在创业期所形成的文化必然不一样吗？

第五个典型现象：管理建设的似是而非。这个时期很多问题是因为管理系统不完善造成的，这个时期也是管理系统建设期，但进行系统的管理建设时，往往发觉很多管理观点或方法论好像是对的，看起来很专业，却又感觉不对劲，没起到应有的效果。

比如，建设流程，流程反而越来越慢，所以，很多公司经常出现此类抱怨——与内部人协调比外部还难；做绩效考核时，没有激发大家去抢山头、攻山头、创造绩效，反而员工绩效与公司绩效错位，员工考核很优秀，但公司很多应该解决的问题没有解决，甚至业绩在下滑，竞争地位在下降，或者员工绩效与员工贡献错位，做多错多。

比如，一做管理，结果弄成了相互制造工作，集团管理变成了集团总部人员自嗨。

比如，到底是以人定岗还是以岗定人？

比如，到底是以人放权还是以岗放权？

比如，到底如何才能激发奋斗……

现在，出现了一个较为通常的现象，做的管理看起来很专业，但是就是没效果，甚至带来一些问题，难道一定是这样吗？如果不是这样，问题出在哪里？

2.问题产生的真正原因

上面讲的组织转型期五个典型现象之所以产生，主要是因为以下三个原因：

（1）系统性的缺失：是突然从一艘小船要硬生生地变成一艘大船，而不是在原有的小船上打补丁修改。

任何企业的成功都不是设计出来的，都是一不小心成功的，所以在企业小的时候，绝对不会说，五年后我们会做大，今年要做好什么准备，而是干着干着，一不小心突然商业逻辑证明成功了，市场突然突破，迅速扩大，然后突然感觉缺人、缺管理，觉得到处缺人才，而且内部的职位体系、薪酬体系、绩效体系、价值观、组织流程等，都非常需要。

这个阶段的组织转型，是突然从一艘小船要硬生生地变成一艘大船，而不是在原有的小船上打补丁修改。一家突破型创业小企业突然要变成持续发展型的中大企业的管理模式，需要各种职能、各种专业。在这个突然性的变化当中，是一种系统性的缺失，最常出现的就是头痛医头、脚痛医脚，感觉无论做什么都不对，做了薪酬和绩效好像不行，做完流程好像也不行等，因为这个阶段是系统性缺失。

（2）导向混乱： 由于是系统性缺失，所以这个阶段要进行系统性建设。做一件事情，统一导向是容易的，但要一个系统各个部件形成一致性的导向，这是个难题。而且一个管理系统的不同部分是不同的人负责，那么这些人是如何认知这些管理系统构件的？他们是否在正确的导向下建设系统，这会是一个问题。

（3）没有掌握方法论的本质，或者没有把本质贯彻下去。我们在做管理的时候，有很多时候是看起来做得很专业，但是实际上有可能还是没有掌握方法论的本质，或者是没有把本质贯彻下去，所以在企业当中，一做就会出问题。

比如，笔者经常问一个问题，放权到底是基于人还是基于岗位？本质上，放权是基于人的，不是基于岗位的，即使是相同的岗位，人不同，放权也是不一样的。尤其是企业在成长期，人才不是很成熟，因人定岗，因人放权，这是一个非常普遍的现象。如果我们机械地按照岗位去放权的话，那么就会带来问题。

管理上经常出现的是，逻辑和方法都没有问题，但效果差强人意，这时候要思考问题的本质在哪里。比如常见的员工绩效与公司绩效错位的情况，即员工绩效很好，但组织绩效一般。错位的背后就是考核的内容不是我们想要的，要做到考核的内容是我们想要的，就必须把目标管理做好。如果把这个东西参透了，我们才能正确地进行管理建设，管理才会发挥效果，不然不但没有产生作用，有时反而产生副作用。

3.顶层设计的思维对解决组织转型问题的作用——想透

顶层设计在组织变革过程中所发挥的作用，就是想透——企业如何实现组织理想的核心逻辑和系统原则，之所以产生矛盾和问题，源头是事情没有想透。同时，以顶层设计为抓手，团队参与，改变认识，达成共识，产生战略行动力。想透才能真正达成共识，有共识才能产生真正的行动力。所以，转型期我们做顶层设计，是一个完成系统思考的过程，是一个改变认识、达成共识的过程。

案例：《华为基本法》对组织转型变革发挥的三个作用

第一个作用，让任正非及华为高层完成了系统思考。《华为基本法》作为一个顶层设计，想透了到底要干成一家什么样的企业，到底怎么样才能把它干成，到底在哪些领域要形成什么样的指导原则。想清楚了之后，心就定了，就不会动摇，不会来回变了。也可以说，系统思考其实也是一个发现企业基本规律的过程，而基本规律是不变的。

第二个作用，让华为达成统一思想。华为首任人力资源总监张建国老师讲过一个案例，当年在做营销考核的时候，任正非提出来要由县级市场向省级市场进军。既然提出这样一个目标，那么营销考核必须具有一个指标——省级城市市场的营销收入增长。但是与营销部门一讨论，问题就出来了。营销负责人讲：“这是书呆子做法，我们在县级市场是有竞争力的，对手是‘巨大中华’的巨龙、大唐、中兴。但是往省级城市进军，我们的对手完全变了，全部是世界500强，是北电、朗讯、爱立信等，这不是拿鸡蛋碰石头吗？”这就麻烦了，任正非说要往省级城市进军，营销负责人认为这是鸡蛋碰石头，听起来都有道理，到底谁对谁错呢？

那好，我们看看《华为基本法》，第一句话就是“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业”，华为团队在追求上达成了共识，那么，这个问题就很好判断了。如果连中国的省级城市都搞不定，怎么能够成为世界级的领先企业？所以大家看，顶层设计，就是在一些基本问题、大是大非问题上达成思想统一。

第三个作用，《华为基本法》让整个华为团队的管理素质和能力实现了飞跃，或者说，是华为管理团队建设的核心工具。我们很多企业把团队送到中欧商学院、北大、清华去学，学回来之后大家掌握了不同的理论，然后就相互批判了。但是华为内部是学自己的《华为基本法》，学的是“毛泽东思想”，学的是自己的管理理论。知道在华为的各个领域应该按照什么指导原则去做事，学完之后是可以用的，懂得应该怎么管、怎么去行动，大家形成了共同的语言体系，共同的目标体系，共同的原则体系。

4.有效、有用的企业文化建设就是完成对组织问题的系统思考和顶层设计

组织变革期往往是一个系统缺失期，无论是二次创业的组织变革，从一家小公司突然变成一家大公司，原来是没有体系的，现在突然要建一个体系。既然是体系化的建设，就容易出现头痛医头、脚痛医脚的现象，为此，一定要完成系统思考。

完成了系统思考，顶层设计应该怎么去做？它一定是基于现实的问题，一定要把企业当前的主要矛盾、主要问题、现象背后的原因刻画出来。这就会变成一面镜子，然后组织团队一起来思考、来讨论，形成正确的认识。只要认识到，马上会改变，而且效果也马上会体现出来。而这就是有效的、有用的企业文化建设过程。