热门：快消品零售营销老板
3．第三步 渠道：从简单交易到并肩作战
渠道是企业销售产品与客户接触的基本桥梁，它们不是产品的购买者，它们是协助企业销售产品的合作伙伴。许多企业在谈到渠道的时候，都认为渠道越来越难管了，一个重要原因就是他们不是把渠道作为产品的买家，就是就把渠道作为自己的冤家。思维错了，行为自然也就要出问题了。杰克公司的渠道商就经常反映杰克公司对自己的支持不够，而杰克公司的区域管理人员则经常反映渠道商不配合。国外的许多企业在经营过程中，已经把渠道提升到战略合作伙伴的程度了。我们应该改变过去与渠道商之间的简单交易关系，向合作性的伙伴关系转移，新型的厂商关系如图1-8所示。 图1-8新型的厂商关系分解营销流程，界定公司和渠道商之间的责任，正确认识渠道中存在的冲突，渠道管理不是为了制造冲突，而是使冲突向有利的方向转化。通过六种方式系统发力使经销商对公司产生忠诚，包括：依赖产生忠诚、差别化产生忠诚、经营全面渗透产生忠诚、前景产生忠诚、退出壁垒产生忠诚、多重巩固产生忠诚。全面提升经销商的经营能力和参与程度，形成一支集销售、服务、配件、信息反馈、品牌传播功能五位一体的经销商队伍，最终成为杰克公司的战略合作伙伴。杰克公司则转变相应的营销观念，以市场为导向，把经销商看成公司拓展市场的合作伙伴和自身的一部分，并且为其提供相应的服务。
五、本办法自发布之日起开始实行
一、新账号的注册技巧
4.如何提高产品品质
（图片为PS拼接，目的是为了达到前后对比效果）改善前（图1）：这样的环境，你觉得产品品质有保障吗？方便面散落一地，客户看到这样的生产环境还会继续购买该产品吗？改善后（图2）：5S管理现场一目了然，人员作业有序，设备均衡生产，现场的定置、定位管理到位。当你深夜加班想吃一碗方便面时，这两家公司的产品，你更愿意选择哪家的方便面？
一、目标管理的操作方法
实施合伙制，目标管理具有一定的激励功能。目标是靠每个阿米巴成员实现的，由于目标是个人亲自制定的，对其有充分的理解，个人主观上认为达到目标的概率很高，同时足够重视，这样个人总是希望通过一定的努力达到预期的目标，并激发出很强的工作力量，产生强大的内在动力，在工作中实现自我控制。用自我控制的管理代替上级主管压制性的管理，能充分发挥阿米巴组织成员工作的聪明才智和创造性，也有利于增强员工的责任感。因此，解决目标没有达成的潜在风险，其风险规避操作方式总结为:（1）目标的设置这是实施合伙制目标管理最重要的阶段。第一，高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定。领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对合伙企业的优劣有清醒的认识，对组织应该和能够完成的目标心中有数。第二，重新审议阿米巴组织结构和职责分工，要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此，预定目标之后，需要重新审查现有阿米巴组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者。第三，确立下级的目标。下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急；既要有挑战性，又要有实现的可能，支持本阿米巴单元和企业目标的实现。第四，上级和下级就实现各项目标所需的条件，以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。（2）实现目标过程的管理合伙制的目标管理重视结果，强调自主、自治和自觉，并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局，从而给企业带来潜在的风险隐患。因此，领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。（3）总结和评估达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标的完成情况，决定奖惩；讨论下一阶段的目标，开始新的循环。如果目标没有完成，应分析原因、总结教训，切忌相互指责，保持合伙人之间相互信任的气氛。
PDCA管控系统
（一）PDCA循环管控系统介绍PDCA循环管控系统又称为戴明循环，是企业持续改进的管理模型，主要通过四个步骤的不断循环来实现企业的持续改进与不断提升，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、行动改进（Action）。通过这个循环系统，企业不断地发现问题、分析问题和解决问题，不断提高自己的经营水平和业绩。PDCA循环管控系统中的P是指计划（Plan），指企业经过研讨分析后形成符合公司战略发展的经营目标，将目标逐步分解到各个部门、各个经营单元，是各个经营单元计划制订的来源。经营计划的制订，也包括经营举措计划的制订，是通过对企业现状分析，找出问题所在，并分析产生问题的影响因素，制订解决这些影响因素的措施和计划，包括“5W1H”，即Why（为什么制订该项措施和计划）、What（计划是什么，要达到怎样的目标）、Where（计划在哪里执行）、Who（谁来负责完成计划）、When（在什么时间内完成计划）以及How（怎样解决问题，完成计划），为下一步的实施提供材料准备，奠定基础。执行（Do）是指将计划投入实践，真正落实的过程。检查（Check）是指检查反思的步骤，通过总结经营计划执行产生的结果和实施效果，找出实施过程中存在的问题，在员工自主经营管理中，通常通过业绩发表会来检查。行动改进（Action）是指对检查出的问题予以改进，将实施成功的内容总结成为成功经验并形成行为标准，为以后的行为和工作内容提供参考和规范；而对实施失败或失误的教训内容加以汇总，避免以后再犯，并将没有解决的问题加入下一个PDCA循环中，直至完全达到企业经营的预计目标。（二）经营目标制订的甘特图经营目标的制订是依据一套科学的制订方法，要求全体员工参与目标制订的过程，在制订中，一定要避免主观，要结合企业的经营状况、战略发展方向、市场环境、客户需求以及企业的财务预算等因素，充分考虑企业所面临的发展环境，从而制订符合企业实际需要的经营目标。经营目标（包括在完成一个循环后下一阶段目标的制订）可以是定性的，也可以是量化的，要能够衡量，并且十分明确。能够量化的指标要尽量使用数量化的形式来体现，实在不能通过数量化形式体现的目标也可以通过分段描述来进行定性，但要注意所用的语言要简练明确，便于理解。同时，在制订标准值时可以采用关联图、因果图等系统化的表现形式来揭示不同目标之间可能存在的联系和相互之间的影响因素，通常以甘特图形式来表达。图示的方式可以通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间，从而制订时间计划，制订从初步建立目标开始到完成的时间进度图表，便于后期执行的参考和监督。由于甘特图形象简单，在简单、短期的项目中，甘特图都得到了广泛的运用。以图5-8为例。图5-8某公司甘特图举例（三）经营数据分析方式企业经营数据的分析，目前主要有三种方式：第一，“五性”分析，包括盈利性、流动性、成长性、安全性及生产性指标；第二，偏差分析，主要是进度偏差、成本偏差、进度执行指标和成本执行指标；第三，杜邦模型。为了更好地说明，接下来分别介绍。1.“五性”分析“五性”是通过比率（ratio）来实现对经营情况的评价，是经营数据分析中应用广泛的一项分析工具。“五性”即盈利性、流动性、成长性、安全性和生产性，这种从五个方面来评估企业经营业绩的方法。图5-9“五性”模型盈利性又叫获利能力，是公司持续存在和发展的必要条件。企业获利能力的分析，可从股东及公司两方面来看，也就是说，有些财务指标直接反映股东投资企业所能获得的投资报酬（称为股东获利能力），有些指标反映公司经营中的获利能力，只是间接地影响股东利益。安全性分析就是测试企业的经营基础是否稳固、企业财务结构是否合理、偿债能力是否具备的指标。一家企业，如果没有足够的偿债能力，那么即使获利能力再高，也是很危险的。企业财务的稳健性很重要，安全力低，企业应付突发事件的能力就会变弱，企业的经营是潜伏着危机的。流动性又称资产运用效率，一家企业只有在流动力上过了关，才能有条件和基础平稳地发展。流动分析包括短期偿债能力分析和长期偿债能力分析，企业短期偿债能力，又称短期周转能力，指企业以流动资产支付流动负债的能力。一般用于衡量短期偿债能力的指标有：流动比率、速动比率等。长期偿债能力分析又称公司资本结构或财务结构分析，这是因为企业未来的长期偿债能力有很多不可控制的因素，只能通过间接的方式即分析公司资本结构来评价。成长性主要考察企业各项指标的增长状况，考察企业的发展前景。测试指标有股东权益增长率、每股净值增长率、固定资产增长率、销售收入增长率、税后利润增长率等，成长力是看企业的发展后劲。生产性分析就是企业为维持其永续生存，对从事生产活动所创造的附加价值的大小进行分析，生产力的高低可以显示企业经营效率的优劣，并进一步反应在获利能力的大小上。2.偏差分析为了更好地来表达对经营数据的分析，及时有效调控经营数据的偏差，企业可以采用偏差分析来对某一时间段的计划指标、完成状况和资源消耗程度进行综合考察，特别是对工程建设类等项目管理的公司尤其合适。偏差分析又称为赢得值法，或者挣得值分析法，其价值在于能够将企业正在进行的项目进度和费用进行全面衡量，从而帮助企业准确描述项目的进展状态，预测可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而使经营单元的经营长及时采取纠正措施，实现良好的管理和控制。企业运用偏差分析主要考虑以下四个评价指标：进度偏差、成本偏差、进度执行指标和费用执行指标。具体内容如下：（1）进度偏差（SV）：是指从日期角度来看，已完成工作的预算（BCWP）和计划完成的工作预算（BCWS）之间的差异，计算公式为：如果进度偏差为正值，表示进度提前；如果进度偏差为负值，表示进度有延误；如果进度偏差为零，表示进度正在按计划执行。（2）成本偏差（CV）：是指在检查的一段时期已完成的工作的预算费用（BCWP）和已完成工作的实际费用（ACWP）之间的差值，计算公式为：如果成本偏差为负值时表示实际消费费用超过预算支出，表明执行效果不佳，费用超支；如果成本偏差为正值表示实际消费费用低于预算支出，表明执行效率较高，有财务结余；如果成本偏差为零，表明进度正在按计划执行。（3）进度执行指标（SPI）：是指已完成工作的预算（BCWP）和计划完成的工作预算（BCWS）之间的比值，计算公式为：进度执行指标（SPI）=已完成工作的预算（BCWP）/计划完成的工作预算（BCWS）如果进度执行指标大于1，表示进度提前；如果进度执行指标小于1，表示进度有延误；如果进度执行指标等于1，表示进度正在按计划执行。(4)成本执行指标（CPI）：是指已完成工作的预算（BCWP）和已完成工作的实际费用（ACWP）之间的比值，计算公式为：成本执行指标（CPI）=已完成工作的预算（BCWP）/已完成工作的实际费用（ACWP）如果成本执行指标小于1，表示实际消费成本超过预算支出，表明执行效率较低，费用超支；如果成本执行指标大于1，表示实际消费成本低于预算支出，表明执行效率较高；如果成本执行指标等于1，表明进度正在按计划执行。3.杜邦模型杜邦财务分析评价体系（TheDuPontSystem）是由美国杜邦公司创造的财务分析方法。同时，杜邦财务分析体系也是一种系统的企业业绩评价体系，它是通过企业业绩评价核心指标——净资产收益率（ReturnofEquity，又叫权益净利率）不断地向下层层分解至企业最基本生产要素的使用、成本与费用的构成和提供企业风险提示，揭示指标变动的原因和趋势，为企业经营决策和投资决策指明方向。通过分析“树根状”财务指标体系中各种财务比率之间的层次关系，达到综合评价企业绩效和为改进企业绩效指明方向的目的。如图5-10所示。图5-10杜邦模型杜邦财务分析体系的作用是解释指标变动的原因和变动趋势，为采取措施指明方向。利用杜邦财务分析体系帮助企业进行决策，首先要结合企业经营实际，分析影响企业净资产收益率（ROE）的最主要的财务指标，进而分析其产生原因。例如，中国近来服装行业净资产收益率（ROE）较低，究其原因是销售净利率较低。销售净利率反映了企业利润总额与销售收入的关系，从这个意义上看提高销售净利率是提高企业盈利能力的关键所在。要提高企业销售净利率，一是要提高企业销售收入，二是降低成本费用。通过市场分析我们知道，国内服装与国际品牌服装相比，主要差距在销售价格上，另外，由于缺少品牌，服装很难进入国际高档市场，无法提高在国际高档市场上的销售数量。结合中国实际，厂商继续靠“薄利多销”扩大低档服装数量，不仅难以大幅度提高销售收入，反而会降低总资产周转率、加大管理成本。杜邦财务分析体系除了可以横向比较财务指标，找出差距外，还可以以时间为基轴进行纵向比较，这就是管理学里的PDCA循环。我们在企业经营管理中制订了各种财务指标，这就需要在执行过程中检查执行情况，看是否符合计划的预期结果。在处理阶段，主要是根据检查结果，采取相应的措施。巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问题则转到下一个PDCA循环中去解决。（四）对偏差分析结果提出的改进措施企业通过经营数据偏差分析之后，找到问题，并对问题形成的原因进行讨论，形成解决问题的办法。企业在PDCA循环过程中不断完善企业管理水平，通过不断重复“发现问题——分析原因——提出解决办法——实施并解决问题”的过程，使企业顺畅高效的进行下去。
第一章：

规划经销商渠道的两难问题处理策略

“走什么渠道？”“渠道成本和渠道层级如何？”是我们经常谈及的话题；倾销、窜货，渠道产出效率也是我们时常遇到和讨论的渠道难题。由中可见渠道规划的重要性。但在另一方面，许多企业却仍身陷在对渠道规划事先重视不足，规划不充分、不合理的问题之中。如，其中的直接表象就是：对顾客的消费行为研究不够，在没几个人买的终端被撤柜，而发生高频率消费的场所又时常出现断货；目光都盯在“掌控”终端和经销商身上，对如何运用二批力量降低物流配送成本，减少铺货、补货病症，进行深度渗透行动迟缓。由于对经销商的规划不合理，甚至使已存在的经销商体系和渠道政策，成为了直接造成砸价、窜货等渠道乱象的市场价构性和政策性病因；由于迷糊于从经销商由上至下开始进行渠道规划，造成现有经销商的渠道运做能力根本就无法按时、按质、按量、按策略覆盖到那些能产生销售的地方……有感于渠道规划的重要性和其中所存在的复杂及严重问题，本书所着重探讨的内容就涉及到了如何进行经销商、终端商，渠道政策、渠道动态调整等渠道规划及运做的问题。不过，作者在此贪叙述之便，首先开始探讨的将是有关经销商规划的几个话题。是先做区域性的强势品牌，还是要在广域的市场长线作战与此相对应的是，是先在自己的大本营、是先在选定的样板市场、是先在某个大区市场的一个相对较小的区域，还是一下子就在自己所欲进入的所有目标区域市场、大区市场寻找“借力修渠”的合作伙伴？这个问题看似简单，但在实际中，不少的企业都会在上面犯难。如天乐公司是一家投资2000多万元刚刚进入小食品的企业，其产销的品牌也自然是不知名的小品牌。但在产品上市前期，公司总经理和销售部经理就上述问题之争，也是在大会小会上扯过若干次。总经理认为：自己产品的高利润能够满足经销商“惟利是图”的胃口，不妨用相对大的利润在全国各主要省市“招贤纳亲”，将产品迅速推向全国；而销售部经理则认为：应该先在本土市场打基础、做样板，有了一定的资金和经验积累之后，更能找到和自己携手共进的经销商，确保成功率。否则的话，凭我们现在的实力、一堆折页、海报和广告笔，很难引起一些条件较好的经销商重视，即使最后大家成一家人了，它们也很难把我们的产品当一回事。经过民主再集中，天乐公司后来采取了一个折中的办法，先在一个大区市场的东西两个重点城市铺开。但接下来的事实是：东边的大经销商铺货不积极，促销不配合，西边相对较小的经销商人力资源、网络基础等等有限，市场又打不开。因为有限营销资源的稀释和浪费，最后连身后的大本营也大受影响。通过以上案例不难看出，天乐公司之所以会在先做小还是先做大上交学费，这是和一个企业的决策机制及其决策层的经营理念、市场意识有着深切的关系的。那之于我们，又如何在这种情况下进行渠道之经销商的规划呢？一、如果我们实力有限，市场推广支持薄弱，根本还谈不上什么品牌影响力，就应该一心一意的对一个经销商做好市场督导和服务，就应该集中资源着力一个点打造市场。这个点既可能是我们的大本营，也可能是我们所选择的一个消费能力现实、需求成型，而竞争又较为薄弱的市场，如从江苏一个地级市场起步的脑白金，就是一个典型的例子。但是，如果是后者的话，我们所选择的个市，一定要注意它向周边辐射的能力和它的样板性特征。也就是说，当我们今后向外扩散的时候，这个市场的操作经验要具有一定的借鉴性，它同时也能方便我们成片区的、更快速的进行周边市场的招商，及其启动和服务（不排除物流配送的可能）周边市场。这个过程对一个新企业，或者是对一个弱势品牌向省外市场、大区外市场进军，俱适用。二、如果我们经营的是一个创新性极强，而知识产权保护又不到位，行业进入门槛又较低的一个产品（这可能对应我们就某个产品短平快的操作思路），再或者说，我们有足够的实力拉动市场消费，这个时候，我们也不要回避考虑较快速启动更广域的市场的问题，和对应市场的经销商结成亲家。当然，出于增加拓市成功率的考虑：在此过程中我们需要注意两点：1、如果我们无法应付广域市场中的消费拉动成本，就难以离开人海战术和倒做渠道的市场启动方式，以解决经销商对一个弱势产品主动走货不积极及相关的老大难问题。2、要争取有人呆在经销商的左右，落实人力、配送、铺货、理补货和有限宣传促销活动的执行。当然，其中少不了协商、沟通和强力的督导。是农村包围城市，还是由城市向农村辐射在娃哈哈刚刚推出非常可乐的时候，业界曾有流传“非常可乐，非死不可”的预言，但现在的事实是，非常可乐已经占到了碳酸饮料市场11%的市场份额。分析非常可乐的成功，原因所在主要在于两点：其一，非常可乐进入的是可口、百事一向忽视的弱势领地，即农村市场；其二，非常可乐从农村包围城市，有力的借用了娃哈哈在广袤的二、三级市场所苦心经营多年的强势销售通路。敌之虚我之实，敌之短我之长。结合娃哈哈非常可乐避开强势对手锋芒另走市场的经历，我们对农村与城市市场的取舍，往往基于的就是对扬长避短和乘虚而入的考虑。与此相应：如果我们的目标消费群并非是高知、高收入群体；如果我们的对手主要就拥挤在城市市场，并对农村市场实际重视和辐射、渗透不够；如果我们的产品定位未能与这些对手形成差异，并不具备重新区隔消费空间的能力；如果我们的营销资源还没有强大到能与广大的对手在品牌意识强、信息爆炸、营销干扰因素过多的城市消费市场一较长短，从农村包围城市就应该是我们需要考虑的。在这种情况下，我们不但要培育起自己在二、三甚至是四级市场的经销商网络，而且，即使是在这些市场和一些中心城市，我们所选择的经销商可能都很难与批发市场中的商家脱离关系。也就是说，其中的许多经销商，都是从传统的批发商转型而来的，它们往往都具有很强的分销能力和向地县级、乡镇级市场辐射、渗透的能力。但需要我们注意的是，这种类型的经销商，无论其是“坐”多还是“行”多，通常也都是窜货的毒瘤。为此，我们的各种扣点返利措施，一定要多以销售过程为依据，而少倚重销售结果；一定要完善自己治理窜货、低价冲量等行为的防范和处理措施，并从渠道管理人员、销售人员到经销商都要强化监管和制度的执行。围绕对手薄弱的地方寻找经销商及其开展更多的针对性营销动作，是势单力薄者重要的长硬“翅膀”的法则。但还需要明确的一点是，从农村包围城市之“包围”，更多的是集中在对企业实力、获利能力、市场实操经验的淬炼与充实，它通常都难以具备：从中心城市辐射农村而成长起来的品牌，所对二、三、四级市场的消费受众产生的品牌影响力。即是说，这样的品牌往往带有较为明显的城乡特色局限性。如非常可乐同样也存在这样的情况。不过，我们如果有能力在品牌定位上进行重大的转型和再打造，这种情况也会得到较大的改观。但不论怎么说，进城还是下乡，就如同百猫、黑猫的喻言，对多数企业来讲，“逮着老鼠”更多的积累了资本，抢占了市场份额才是硬道理。一个经销商包办，还是不同的商家分别运做几乎所有的企业都在不断的按不同的原料、配方、口味、包装、大小、价格档次、适应受众等等，推出新的产品品项。在这样的情况下，许多企业就难免不心生如后的困惑——交由一个经销商包办，还是交由不同的商家分别运做？如果再加上原经销商运做的市场一直都是不温不火甚至是颓势多多，“不在一棵树上吊死”的念头就更是难免了。一、将不同品项产品交给不同经销商运做所需考虑的几个原由。久美酒业是一家非葡果酒公司，它原本是构筑了一张经销商网络的。可是，根据其以前推出新品项产品的经历，久美酒业发现，由于一两个老品项产品已受市场广泛接受，且价格体系维系尚好，具有较为稳定的销售量与利益的保障，自己的许多经销商对新产品往往都有重视程度不够、积极性不高的毛病。如果，自己再在新品推广奖、宣传促销等方面投入不多，短期内难以启动市场、培育消费的话，这种情况将会表现得更为明显。如何尽量规避这些现象，更好确保新品项产品的成功呢？在一个主要针对夜店的产品构思出来后，久美酒业的销售管理层再一次将这个话题摆上了桌面。最终，它在一些区域市场另找了一些具备较好夜店运做能力的经销商，而这样的能力同时也是自己以前的许多经销商所不具备的。事实上，除了上述有关经销商对新品不重视和渠道优势不适应，这久美酒业另找对象的两个原因之外，还有其它的一些因素，促使着我们不得不如此考虑。如：1、原经销商不认同自己推出新品项的理念，并不看好其前景。2、原经销商不但不重视自己推出的新品项，就是自己的其它产品在原经销商处也处于一个相对受忽略和不被重视的地位。3、原经销商在人力、物流配送及其相关经营管理资源和能力上，本身就存在较大的限制，无法适应运做更多品项的产品。另外，还可能包括原经销商在有关窜货、倾销等守约经营上的好坏，在回款等有关资信问题上的信诺，在营销计划执行能力上的强弱等等若干原因。正是由于这些种种原因，再加上将适合的品项交给合适的经销商运做，有利每个具体品项的产品渠道产值最大化等因素，我们有时才不得不在是否另找经销商的问题上主动与现实起来。不过，其间也有一些细节不容忽视。二、两个“分家”的细节。结合上述内容，我们如果需要将不同品项的产品“分家”给不同的经销商运做，有以下几点内容需要注意：1、原则上，交给不同经销商运做的新老品项在同一性别、年龄、收入的目标消费群中尽量少重叠，即使重叠了，新老品项满足与再现的也应该是不同的具体消费需求，如方便面条与方便卷粉的区别。也就是说，在新老经销商间应该尽量避免在同一原料、配方、能效、档次、包装……的产品形成直接竞争。但这并不排除，甲经营乙经销的品项，只不过甲在该品项上仅能享受二级利润回报。2、如果新老品项产品构成一定的直接竞争了，我们的“新对象”就要和原经销商之间，尽量在各自主营的渠道间形成区隔，于主要的渠道优势和方向上不构成直接竞争。如，要是我们以前的经销商侧重传统及现代零售渠道，那我们的新经销商所擅长的领域或许就是餐饮、夜店等渠道，再或者是团购。由此亦可看出，新老经销商如果经营自己彼此构成直接竞争的产品，不排除形成渠道优势互补的情况。这也是许多另找“对象”的企业，将不同品项产品考虑“分家”给不同经销商运做的一个着眼点。但需要切记的一点是，应该防止、避免将同一品项产品（或原料、配方、能效、档次非常相近的产品）“分家”。否则，不论你制定的价格保护、不窜货政策多么的完美，不论你是否将同一区域市场划区而治，都极可能陷入经销商间“窝里斗”扰乱市场秩序、急剧缩短产品生命周期的窘境。事实上，本处内容中的这种按不同品项产品或按经销商的不同渠道优势分而治之的情况，并非仅发生在渠道细分、整合和新品项产品推出的阶段。这些，我们将在后面另行探讨。选择没有竞品的商家，还是选择拥有强势竞品的商家有无同类产品的销售资历，已经成了许多企业选择经销商的一个参考性条件。不过，尽管如此，多数情况下，一个企业还是不会选择同时经营竞品的商家作为自己的总经销的。与此相应的是，又有众多的企业在通过专卖协议、提供专卖奖等等方式，来维护自己在经销商所经营之品牌体系中的地位，来狙击竞品。但是，这种不找经营竞品的商家做自己经销商的想法，并非是在所有情况下都是适宜的。如在一个产品上市的初期，如果想要它更快的、广域而纵深的切入市场、打开销路，找一些经营强势竞品的商家（其中的一些商家，难免就是强大对手所培育出来的强势渠道商）做自己某些区域的总经销，可能就是一条值得考虑的捷径。下面让我们来看一下霸王洗发水向宝洁“借力修渠”的案例。在1999到2000年间，当时刚刚涉入洗发产品不久的新军---霸王洗发水销售得非常火爆。回看其成为当时广东日化企业老大和某些区域市场领先品牌的过程，其中的一个重要原因就是：霸王洗发水所招募的许多经销商都是宝洁的渠道成员。当然，要让这些渠道完善、资金雄厚、理念先进的经销商进入自己的队伍，也并不是一件轻易的事。当初的霸王，首先要保证的就是自己产品品质的优良，让这些宝洁的渠道伙伴认同自己产品的前景，其次要给予这些经销商丰厚的支持和回报。如高出宝洁许多的价差利润，高返利，许诺提供铺底，全力承担终端销售的所有费用等等。正是经过这些努力，日化品分销渠道中的“大腕”们才会对霸王趋之若骛。也正是这个及其它相关的一些原因，才加快了宝洁在2005年开展分销商转型，要求“专注专营”的渠道变革步伐。当然，这是本章内容中的题外话了。从以上案例可以看出，尽管寻找经营强势竞品的商家成为自己经销商的做法，是一条实现产品快速上市、打开销路的途径，但是，我们在①产品高质能、②利润高回报、③额外促销高刺激、④市场运做高支持、⑤市场监控高能力、⑥营销运做高度规范、⑦经销商资金、库存高周转等方面，同时也是一样都不能少。否则的话，此路对我们而言可能就有些难走了。同时，如果我们最终“傍上”了这些行业中的分销“大腕”，也要注意保持渠道政策的均衡性，而不是在不同的经销商间许以不合理的进货折扣、返利等政策。因为渠道政策差异过大，就是造成窜货、低价倾销等渠道乱象的一个重要原因。如，上面所讲的霸王，在其成也快败也快的兴衰史中，就有这个因素记下过沉重的一笔。不过，需要注意的是，我们所找的“大腕”经销商并非一定就要是强势对手的渠道成员。那些经营强势关联产品、与自己在渠道上高度重叠的经销商，同样可以成为我们的选择对象。如，假设我们是产销味精的企业，我们所希望联手的经销商，就可以是那些运做强势酱、醋、鸡精等品牌的商家。需要说明的是，本处的内容和选择经销商是唯强最好还是门当户对、规模适应最好，有许多相似之处，为此，本章内容将不再对后者进行单独阐述。设多家经销商互相竞争，还是“独此一家，别无分店”某调味品企业，在贵阳本只有一家一级经销商的，但该企业后来发现，与自己在一个品牌影响力层次，包装不如自己有特色，广告促销活动投入不如自己大的一个竞品，和自己差不多同时进入贵阳市场，同期销售却差不多比自己高出了1/3。经过调查，该企业最终将主要问题落实在了渠道链不健全、网点数量有限、销售资源不足的经销商身上。经过协商，原经销商同意该企业再在贵阳招募一家一级经销商，并协商、限定区域开展销售。销量确实也因此得到了很大的提升。同时，该调味品企业还吸取了贵阳市场之鉴，在初进昆明市场之时，就一并找了两家经销商。但是，砸价窜货抢客户、渠道利润体系越来越不受控制等等问题，也在差不多两个月中就显露无遗了。面对这些严重问题，该企业不得不举刀整治渠道。可应该怎样整治呢？划渠道？各经销商间的渠道方向一致，呈相互胶着的状态，根本不可行。分品项？自己虽然具有几个系列产品，但一是多能构成竞争，二是这可能导致自己物流配送等成本的直接上升，三是分离了品牌合力，经销商们自己也不愿意。最后经反复思考、多方协商权衡的方案是：以两个月为限在各自片区开展销售竞赛，公平竞争下销售回款少者，或者是销售竞赛中经核实再行倾销窜货者，都将转入二级经销商，受胜出者辖属。结合此案例，可见与前面将不同品项产品交给不同经销商运做不同的是，如果我们在同一区域市场选择的是多家经销商，它们运做的往往是同品项的产品，既是说，它们之间是存在直接竞争的。接下来，我们再来总结一下，造成这种情形出现的两个通常成因：其一，一家经销商无法完成销售计划，如果在同一区域内将不同品项划给不同经销商，又会造成物流运输成本、管理成本等等的上升。其二，当初初进一个市场，为了遴选出更适合自己的经销商伙伴，往往就会采取通过两、三个“种子选手”互相竞争的方式来确定最终的当地总经销，而在后来的执行过程中，由于上述等原因，造成了经销商层次得不到及时的规整，形成了多个经销商同级共存的局面。但不论是上述何种成因，都可能成为产生渠道乱象的市场架构性病因。在如此情况下，多家经销商“春秋战国”的局面，就最终将面临如下四种取舍：一、划片区：但由于局限在各个经销商都能到达的势力范围内，仍无法根本性解决问题。二、划渠道：根据各个经销商的渠道优势，在各经销商之间约定甲做A渠道，乙做B渠道，但由于从一开始就缺乏根据不同渠道特长进行经销商招募的规划，在缺少渠道差异性、难以构成事实上的渠道区隔的经销商之间，难以具有可操作性。三、分品项：诚如前面相关内容所述一样，所划分的品项之间竞争强度应该越小越好，否则的话就仍然难以脱离窘境。四、让力弱者，销售量、回款、利润等综合贡献指标小者，守约经营、执行、配合能力差者进入更下级渠道体系。从上可以看出，后两点是解决构成直接竞争之经销商乱局的较好办法。但对分品项来说，这也对当事企业提出了一些要求，如，需具有丰富自己产品线和具备产品升级创新的一定能力。事实上，无论做何种形式的经销商规划，出于更好的控制市场局势、促使渠道产出最大化等目的，相当一部分企业所采用的仍然是自营和他营相结合的复合性渠道模式。如自己做一环节的终端，自己做某些更下游商家的直供等等。这显然要求我们根据经销商及其它渠道成员的要约门槛、合作风险、运做实情等等进行适应性、动态性规划和调整。最后，就让我们结合本文内容，总结一下进行渠道规划的基本流程及其原则。下面以图表形式进行表述，并权当本章的结束部分。
四、渠道成员的选择与管理 时间38:44
（一）选择渠道成员的核心标准1、理念一致代理商需认同厂家的长期战略，愿意配合市场开拓、品牌建设等工作，而非单纯追求短期利润。例如，愿意投入资源开发新客户、维护市场秩序的代理商更具合作价值。2、实力匹配大企业的选择：若厂家实力强、品牌影响力大，可优先选择理念一致的中小型代理商，通过赋能（培训、资源支持）共同成长。小企业的选择：若厂家处于发展期，需依赖实力强的代理商快速打开市场，即使其理念存在差异，也可通过短期利益绑定实现共赢。（二）选择过程中的常见“避坑”要点1、投资回报的多维考量代理商合作的核心是“挣钱”，但挣钱不仅限于价差，还包括现金流（如厂家提供账期支持）、关联销售（通过代理A产品带动B产品销售）、品牌增值（提升代理商自身形象）等。例如，大品牌代理商虽毛利率低，但可通过高周转、关联销售实现整体盈利。2、避免“客大欺主”对规模过大的代理商需保持警惕，避免其利用市场份额反控厂家。例如，某代理商通过低价串货快速扩大规模后，可能要求厂家给予更高返利或独家政策，导致厂家被动。（三）厂家的优势展现与筹码厂家需要把自己的优势表达出来，而不是被经销商牵着鼻子走。厂家可以展现的多种筹码，包括：品牌形象、市场推广、产品质量、售后服务、员工专业度等。
内审员_______日期_______
品质相关过程内审检查表
1预算组织体系
预算组织是全面预算管理有效实施的前提和基础，由决策机构、管理机构和执行机构三个层面构成，形成相对独立、互相分离的组织控制体系。建立科学、合理的预算组织体系是实现全面预算管理的核心，预算组织体系应承担预算编制、执行、核算、分析、考核、反馈等职责，并遵循责权利相当、与企业组织相匹配、职责明确的原则。具体来说，企业应在各级公司建立预算管理的专门组织体系（见图4-1），负责全面预算管理工作，以实现：​ 推进预算管理工作的统一规划、统一部署、统一实施、统一决策；​ 综合平衡各方利益，确保公司整体利益最大化；​ 打破公司和部门间壁垒，加强协作沟通，削弱本位主义；​ 加强专业化管理，推进预算管理标准化进程；​ 提高方案整合与系统整合能力，提高管理效率和效果。图4-1全面预算组织体系‍‍图4-1是预算组织体系的基本结构图。不同类型的企业在实施全面预算时都可以在此基础上，结合企业的实际组织架构进行细化。在预算组织体系的顶端是公司董事会，主要负责对重大的预算管理事项进行最终决策，是预算管理的最高决策机构。在董事会之下，要求设立预算管理委员会，作为全面预算的日常管理机构，主要负责：根据公司战略规划和经营目标，研讨、制定年度预算指标；确定全面预算编制的方针程序和具体要求；审议各经营单元的预算并提出修改意见；研讨、审议经营单元的经营考核方案等工作。在预算管理委员会下，是公司财务部门，‍‍作为执行机构，负责日常工作协调。具体内容有：制定全面预算管理制度、模板及相关文件；组织各责任部门编制预算，提供专业数据，沟通预算编制信息；汇总各责任部门预算并进行初步专业审核，编制公司整体预算；对预算执行进行监督、控制或提供相关专业分析等工作。最后是各预算单元，是预算预测编制与执行的主体，形成纵横交错并互锁的预算责任体系。主要负责：根据经营计划与预算要求，编制本单位预算，对不能达成的指标进行说明；根据预算管理委员会反馈意见，调整本单位预算；根据已经正式发布的年度预算组织本单位经营活动，并进行过程管控等工作。
第一节、根据品牌定位为品牌更名
第一节、根据品牌定位为品牌更名 我们经过前期的市场调研分析发现了一个致命的问题。呼和浩特市和信园绿化有限公司虽然也是国家园林绿化一级企业，但是由于企业的出身问题备受困扰。每当去企业参加招投标的时候，客户就会问：“你这个企业是呼和浩特的？呼和浩特这样北方的企业能有高水平的园林绿化和景观设计水平吗？哪有上海、深圳、苏州的企业好呢？”这是因为人们传统习惯上认为“北方的企业”在做园林绿化和景观设计方面肯定不如“南方的企业”做得好。你看南方，四季如春，园林如画，而你看北方，荒凉干燥，哪有园林可言？再说了，在园林绿化和景观设计这种“高大上”的行当里，来自呼和浩特塞外城市的企业能有什么水平？其实我们说这就是“消费者的心智”，一个人从小到大生活、学习的环境及吸收的多元化的信息都在强化一种固有的印象。比如，人们经常认为“蒙古人肯定能喝酒，能唱歌”，其实有很多蒙古人——例如我——酒量很差，歌也唱得很一般。比如，人们认为“沧州人都会武术”、“四川人个子都不高”等，其实这种固有印象与现实有很大偏差。所以，很多地方的客户会质疑和信园绿化有限公司：“你们还能做好园林绿化呢？”这种质疑成为常态，是这个具有国家一级资质的企业拓展全国市场时面临的第一个问题。经过深入的调研、分析和多方论证，我们认为呼和浩特市和信园绿化有限公司面临的发展问题其实不是技术的瓶颈，也不是产品的不足，而是如何改变在市场和客户头脑中的印象的问题，就是如何让自己的出身的弱势，改变为自身的优势问题。所以这也是很多企业面临的问题。虽然中华人民共和国住房和城乡建设部给你颁发了一级资质证书，工商局注册了，商标局注册了，技术监督局备案了，可是因为没有在客户和消费者头脑中注册和备案，那些证件和认证都无法发挥更大的作用。所以，首先要解决如何让客户快速接受和认可企业的问题。最后我们得出结论，只有一个办法才能解决这个问题：外要品牌名称更改，内要产品技术升级。“和信园”这个名字很好，具有“园林绿化、景观设计”的行业属性，但是它无法突出和体现企业的“地域属性”或“独特性”。通过分析内蒙古呼和浩特的独特的自然资源，并与呼和浩特市和信园绿化有限公司的行业属性、产品特点有机结合，得出了一个日后备受赞誉的品牌名称——蒙草抗旱！什么叫蒙草抗旱？首先，“草”在“园林绿化、景观设计”中的角色。草和草坪是园林绿化、景观设计的主角，是应用最广泛、最普遍的要素。而现在城市园林里用的草坪大多依赖进口，养护起来需要耗费大量的水，管理费用也很高。有资料显示，在我国西北地区每平方米草坪一年需要2.1～2.7吨水，在北京地区每平方米草坪需要耗费1吨水。现在在一些中档小区里，绿化用水量已经接近居民用水量。随着城市化建设的快速发展，城市景观绿化面积迅速扩大，绿化过程中不恰当的植被绿化，会像抽水机一样消耗本来就匮乏的水资源。而这其实已经本末倒置——本来城市绿化、园林建设是为了让人们的生活环境更好、心情更舒畅，绿化园林是为人们提供环境的附属物，而过度的环境和绿化，反倒使人们成为环境和绿化的附属物。就好比有人养宠物是为了有个伴，可是很多人在宠物身上花费大量的心血、精力和金钱，反倒让宠物成了主角，而主人成了宠物的保姆。在这个有可能人类的最后一滴水是你自己的眼泪的情况下，如何节省水资源做好园林绿化，在未来会成为人们最关心的问题。而呼和浩特市和信园绿化有限公司的创始人王召明的家乡就在内蒙古大草原，大草原上当然一望无垠的都是草了。可是这个大草原上的草，千百万年以来既没有人浇水，也没有人养护，稍微有点雨水就长得很茂盛。再到深秋或初冬时节，很多地方的草尚未完全枯萎，真正的抗旱耐寒，生命力顽强。而且大草原上的草种类繁多，如果能把这种大草原上的野生草类通过人工驯化和改良，运用到城市的园林绿化中，岂不是能节省大量的水资源和管理维护的成本？通过这样地对比分析现在行业面临的问题，结合企业自身的资源和出身问题，我们找到一个将企业出身的弱势问题转变成为优势问题的解决方案，建议企业将名称“和信园”改为“蒙草抗旱”，提出了“蒙草抗旱绿化、造福子孙后代”的品牌主张，并成为全国500多家具有一级园林绿化资质的企业当中首家“低碳绿化”的倡导者与实践者，以“反贵族植物、反形式主义和反资源浪费”的“绿化三反”原则，立志于让浪费水资源的景观绿化画上句号，拒绝奢侈绿化、拒绝短命绿化。 
二、垂直型SaaS的优势
垂直SaaS赛道在过去十年中大幅增长，随着许多行业转向数字领域，它没有放缓的迹象。垂直型SaaS也表现出强劲的势头，主要在：（一）更好的集成由于垂直SaaS提供了一个跟细分行业紧密结合的产品，因此企业可以完全控制构建和实施与产品的原生集成。通过这种方式，垂直SaaS能够提供未列入通用SaaS集成列表的行业特定功能模块。该企业还可以根据用户的需求开发更新的功能模块，因为它们可以完全针对特定行业中的细分部分。（二）更高的投资回报由于产品针对的是较小的市场群体，因此企业通常需要在开发过程开始之前进行调查和研究。这使得企业的行业专家更容易找到较细的业务流程问题并解决它们。这种对目标市场的清晰视角和量身定制的产品可以以更少的资源提供更多的转化，从而保证投资者/创业者的投资获得更高的回报。当然，这一切都是基于企业对用户行业Knowhow的深度程度决定的。（三）降低获客成本细分行业使公司更容易了解该行业需求并缩小潜在客户范围。更小、更可靠的潜在客户群可确保企业在营销和追逐潜在客户上花费更少，且更加精准。再加上口碑在利基行业更具备效果的事实，意味着垂直SaaS还增加了个人推荐的机会并降低了客户获取成本。（四）领先竞争对手由于垂直SaaS的新，很少有已经成熟的通用行业SaaS服务商会探索特定行业的解决方案。与更成熟的市场通用SaaS不同，此时推出垂直SaaS可以领先于其他竞争对手。垂直SaaS公司一般都与行业专家密切合作，更加高效的获得有关行业需求和内部运作的认知。产品设计也可以考虑到未来的变化，因为一个细分行业在特定的时间内的改变是有限且容易预判的。（五）升级和可扩展性借助垂直SaaS解决方案，企业可以更好地了解行业周期。因此，基础架构会自动扩展以适应上下周期，而不会在跟踪、监控和支持上浪费重要的成本资源。还可以通过云计算技术无缝改善确保频繁的软件迭代，从而实现持续、快速的创新。表9-1垂直SaaS于通用SaaS对比
  
    
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