热门：快消品零售营销老板
二、生产计划的执行
各职能服务于生产计划实现的所有人员均应按照生产计划的要求完成生产投入要素的准备，并及时将这些准备好的要素移交给现场制造。现场制造必须100%执行生产计划，这包括按计划的订单、产品、顺序、时间、数量和产线（或设备）进行生产作业。
企业进行流程再造的恰当时机
何时进行流程再造的时机选择与具体企业的战略决策相关，不可一概而论。而流程再造与否，还取决于企业管理的基础与现状。另外，企业的组织准备，企业成员在思想上，技术方法上是否理解或接受流程再造的观念与方法也左右着选择时机。通常，我们会这样讲：是否决定进行流程再造，取决于企业战略，即你的企业想突破现有格局，欲打造行业一流、或超越同等水平企业，需要选择流程再造，否则按部就班，就难以实现超越目标。这往往是一种主动选择。还有一种情况是被动选择，那就是企业面临倒闭的风险，不进行流程再造，就像手脚坏死不截肢就有生命危险一样，必须截肢以保命，不实施流程再造企业就会滑向死亡的泥潭，迫不得已，为求生存而做出的选择。由此可见，当我们认识到了流程再造的积极作用和巨大意义时，就应该避免第二种选择，那就是在企业发展稳定的时候就主动进行流程再造，远比被动选择时背水一战要来得主动和从容。也就是说，企业任何时候都可以主动选择实施流程再造——只要企业有提升管理的空间就行。当然，我们知道从理论上讲做任何事情都有一个最佳时机——如果把握这个最佳时机，我们可以收到事半功倍之效！就我过去指导企业的经验来看，流程再造的最佳时机与企业的薪酬体系重建同步是一个不错的选择。我们在明确全体员工岗位职责的同时，对员工的责、权、利进行重新划分，让员工的权责对等、付出与回报对等，同时也是让所有的工作责任落实到每一个岗位。严格按新的流程规范员工行为，减少等待和浪费，从而大大提高企业整体组织的运行效率和效益，让薪酬的增加成为新流程运行的推动力，实现企业与员工双赢。这样做的最大好处就是利益驱动。流程再造本身是为了管理升级，与员工利益挂钩的管理改革也能争取大多数员工的参与和支持，管理升级的同时也一定可以促进流程再造的成功。以上是理想状态。退而求其次，只要企业做好了思想准备（接受流程再造的先进理念）和人员准备（掌握了流程再造的技术方法），随时都可以进行流程再造。
第十三章　999 感冒灵 OTC 大单品
田　赣
二、复杂事情难以简单处理
好心为什么总是办坏事呢？最根本的原因是，所要处理的事情太复杂，超出了一个人的认知能力。简单的事情，凭直觉和常识处理就可以了。复杂的事情，再这么处理就行不通。过于复杂的事情，甚至用所谓的科学方法也处理不了。手握一枚硬币，把手松开，会出现什么情况呢？只有一种结果：它会掉到地上。这是一件简单事情。它的结果，凭直觉和常识就能预测得到。所以，应对起来会非常容易。如果把手中的硬币，换成产品价格。如果把价格降低5％，又会出现什么情况呢？事情还会这么简单吗？我们可以想象一下会有什么情况发生：它可能导致销量的增长，也可能触发一场价格战。可能让一些顾客，因价格便宜而感到高兴。也可能让一些顾客，因产品不再尊荣而感到失落。它可能导致业绩的飙升，也可能导致业绩的滑坡，也可能对业绩不产生任何影响。在企业里，不仅有人财物等生产要素，而且有供产销等职能部门。企业的经营管理活动，纵横交错，盘根错节。一个决策，可能导致多方面的影响。一个结果，也会成为下一件事情的原因，产生一连串的连锁反应。因此，企业是一个复杂系统，经营管理是一件非常复杂的事情。这样一个复杂系统，有什么特点呢？第一，各个模块界限不清。企业高速发展，业务不断扩张，市场部提出增加人手。在面试时，人力资源部提出让市场部的人参加面试。市场部的人说：“我们实在太忙了，哪里顾得上这些事啊？！？再说，面试是人力资源部的事，叫我们干什么呀！”新人到岗后，市场部的人开始抱怨：“招来的都是些什么人啊？根本不适合做业务！”企业里有很多部门，招聘是不是仅是人事部门的事呢？推而广之，成本是不是仅是财务部门的事呢？销售是不是仅是营销部门的事情呢？工厂选址是不是仅是生产部门的事情呢？肯定不是！企业由供、产、销、人（事）、（研）发、财（务）等职能部门构成，它们之间的关系非常复杂，边界并不容易划清。第二，因果关系非常复杂。一些事情，之所以简单，是因为因果关系简单。有其因，必有其果，且通常是一因一果。复杂系统则不然，可能一因多果，也可能多果一因，因果关系很难说清。蝴蝶在这个地方扇动一下翅膀，在另一个地方就能掀起一场风暴，其中的道理谁能说得清楚？第三，是非对错不易辨别。一锅水哗啦、哗啦地开着，怎么才可以让它停止沸腾呢？可以用勺子扬一扬。也可以把锅底的柴火抽出来。前一个办法，就叫扬汤止沸。后一个办法，就叫釜底抽薪。扬汤止沸，虽然立竿见影，但只是缓解一下症状。釜底抽薪，见效虽然慢，但可以使问题得到根本解决。哪一个是更好的办法呢？能看透并不容易。因为前一个办法，从眼前看是对的，但从长远看是错的。后一个办法，从眼前看是错的，但从长远看是对的。所以看透它并不容易！企业里的很多事情也是这样。是非对错的界限，并不是那么分明。不能简单地贴上一个标签，说这是对的，那是错的。也很难套用一个模式，一二三四五，一路走下去就万事大吉。想当初，阿里巴巴、京东的业务模式，看好的不多。但它们今天却崛起了。相反，当初被很多人看好的模式，却早已销声匿迹。很多事情，孰是孰非，孰对孰错，难以辨别。
第七章、渠道控制
作为药企的销售人员，你曾经是否因为窜货而深受其害，你是否因为经销商的不配合而困惑过，也因为不知道如何控制渠道而苦恼过？那么，你是否思考过渠道的本质所在，对于渠道而言，它是是有生命力的，也是需要用心去经营和维护的，其关键是如何去掌握这个关键，就需要控制渠道的各个环节，也需要管控零售终端，不能让药品流量、流向、流速处于无序的状态，这里进行详细的分析一下。
练习4-6谁是控制者？
1、​ A是某网络科技公司的产品经理，他正在统筹一个产品的开发工作。程序员Z找到他，告诉他有个页面用现有的算法加载速度特别慢，而且用户体验不佳。若要用新算法需要更改前面做好的内容。A思考后觉得新的算法后续的应用更广，于是向上级汇报并通过了这个想法后，就开始安排整个更新工作。2、​ B是某制造企业华中区域的负责人，由于竞争对手新的产品上市，以及两个骨干人员的离职，上半年整体业绩下滑非常厉害。这一个星期以来他都寝食难安。为了应对这种状况，他不断向其他做得好的区域请教，并基于这些信息整合出了一份下半年计划。3、​ C是一名财务经理，他发现最近会计Y交的材料经常出现一些低级错误，多次提醒后还没有改正。于是C询问Y为什么会出现这种错误，到底是不会算还是粗心，为了避免再出现这种情况，C让他以后每次交材料是都要再检查两遍，并且要提前一天提交让自己检查一下。
第3章​ 房地产项目形象包装
35.绩效考核应该看什么
程挚还抽査了部分业务部门主管对员工的年度考核评价，他看到如下评语：​ 员工甲收到好几次周边部门的邮件表扬。​ 员工乙天天加班，吃苦耐劳。​ 员工丙工作态度很好，综合素质也不错。​ 员工丁经常帮助领导做一些额外的工作。​ 员工戊做的这个项目虽然失败了，但过程中很努力，付出很多精力。　　程挚看了直皱眉头，认为这些理由都不是真正的绩效结果，这些只是现象，而非本质。这些现象误导了业务主管，使其对员工的绩效评价结果不客观，因为真正的绩效应该是员工在其岗位上对组织做出的价值或贡献。　　如果员工的某些行为不能真正给组织带来价值或贡献，那么就是无效的行为。比如表扬信、加班、帮领导办理一些私事、项目失败等，都可能没有给组织贡献价值，而工作态度和综合素质等内隐的因素离贡献价值比较远，更不能称为组织贡献。所以，业务主管要透过这些表面现象，评估员工给组织创造的真正价值是什么。　　程挚召集绩效管理COE李应龙，以及几个事业部的HRBP一起分析和讨论这个问题。他们认为业务主管在做绩效评价时存在很多误区，迫切需要纠正。于是他们组织了一场对业务主管的绩效管理培训。　　在培训中，大家通过讨论，明确了看绩效要盯着该岗位的核心价值贡献点，有没有起到该岗位在组织中应有的作用。　　但是，绩效评价又不能只盯着这几个点，还要看到更广泛的、非这个岗位所覆盖的灰色区域——岗位以外的事情，而这些事情也是能够给组织带来贡献和价值的，只不过是超越了员工所在岗位应有的价值贡献而已。　　绩效评价要有更广阔的视野，不仅看到眼前的绩效，还要看到中长期的绩效，以及组织长久运行所需要的机制，比如夯实基础管理、建立流程等，这些工作也许不会立竿见影，但是其作用会慢慢体现出来。
　　一、周初礼的变革
当五万年前的山顶洞人给死者周围洒下红色的铁矿粉以示祭奠的时候，就表明礼已经在人类社会诞生了。　　“礼别异，乐和同”。人类之为人类，不仅表明其为一个统合的同一整体，而且“维齐非齐”，只有当这个统一体非划一地同中有异、合中有分的时候，即借以礼在生与死、上与下、男与女等等之间加以区别而成为一种有条而不紊“差异中的同一”的时候，人类才能真正成其为一种社会的形式。因此，礼并非外塑于人而是人类社会与生俱来的一种东西。但是，对于华夏民族来说，礼在其文化中却具有远非其他民族所可比拟的意义。　　刘师培谓，“上古之时礼源于俗”。溯其渊源，中国古代社会的礼并非某一圣贤偶一为之之作，它不过源远流长于早期先民的作为“未成文的习惯法”的民俗之中。嗣后，随着社会文明的进程，它又“礼不下庶人”地逐渐演变为为氏族贵族所专有的日趋精密的纯粹仪制。孔子曾云，“夏礼，吾能言之，杞不足徵也；殷礼，吾能言之，宋不能徵也。文献不足故也。足，则吾能徵之矣”（《论语·八佾》）。其实，现代人的考古挖掘表明，夏礼不仅“能言”，而且亦已“足徵”。与夏文化相当的二里头文化中的觚、爵、盉等有别于实用器的礼器成套出土，以及内有祭祀坑的宗庙遗址的发现，部以不可辩驳的事实证明，“殷因于夏礼”这一孔子的断言不失为信论，礼在中国先商时代亦可称得上已蔚为文明。　　降至商代，中国古代的礼更日趋成熟，不仅商代以其灿烂的青铜礼器闻名于世，而且安阳殷墟商代王宫、王陵以及祭祀场所的发掘表明，商的礼制已初具规模和自成一统。以至于《中国青铜时代》一书作者张光直先生指出，为王国维视为周人发明专利的作为中国古代礼制骨脊的昭穆、宗法与封建制度，实际上不过是“中国青铜时代大部分时期中的中心制度”（《中国青铜时代》，第19页）。同时，商代的礼不惟徵诸实物，还见之于甲骨文和古文献中。例如，《尚书·无逸》中记载：“其在高宗……作其即位，乃或亮阴，三年不言”。由此可见，三年之丧实际上已纳入商人的礼制中。再如《尚书·盘庚》篇中的“兹予大享于先王，尔祖其从与享之”，《尚书·高宗肜日》篇中的“惟先格王，正厥事”、“典杞无非于昵”以及《尚书·君奭》篇中的“故殷礼陟配天。多历年所”等等记载，都表明“国之大事，在祀与戎”，祭祀之礼已成为商人社会生活中的一重要组成部分。　　但是，真正集中国早期社会礼之大成而把礼和礼制推向其峰巅的，则非周人而莫属。正是在周代，中国人迎来了被孔子慕为“监于二代，郁郁乎文哉”的“礼的世纪”。　　《史记·周本纪》记载：周公、成王之时，“兴正礼乐，度制于是改，而民和睦，颂声兴”，以及“成康之际，天下安宁，刑错四十余年不用”。这是备受史学家们佳赞的中国社会的“礼乐盛世”。而理论“制礼作乐”之功，周公无疑是一位值得大树特树的人物：　　武王崩，成王幼弱，周公践天子之位以治天下，六年朝诸侯于明堂，制礼作乐颁度量，而天下大服。七年致政于成王（《礼记·明堂位》）　　而追究这种使社会由乱到治，由衰到兴的“礼治”之要诀，其实又是至为平易和中庸的：　　周公始封，太公问何以治鲁?周公曰：尊尊而亲亲（《汉书·地理志》）　　因此，诚如章学诚所十分清醒地指出的那样，周公即使天纵生知之圣，礼也并非其人为地可以“创制”的。犹如滥觞积而渐为江河，培土积而至于山岳，礼之于周公，不过是集前圣之大成这一“时会使然也”（《文史通义·原道上》）。而“学于众人，斯为圣人”（同上），圣人之礼又最终源自“有所需而后从而给之，有所郁而后从而宣之，有所弊而从而救之”这一“不得不然”的民俗之中，要言之，即“人人无不爱其亲，敬其长”的“尊尊而亲亲”这一为人熟视无睹的伦常之中。1所不同的是，礼之于众人是日用而“不知其然而然”，而礼之于周公则是从“不知其然而然”一变为“知其然”，从而青出于蓝而胜于蓝地使礼从远古社会的作为习惯法的“俗”，彰明较著为文明社会的成文形式的典章制度。　　因之，如果说西方社会晚自十八纪才通过路德和加尔文的宗教改革运动完成其“俗世化”（secularization）的过程的话，那么，中国社会则可以说早在西周初年就通过周公手定周礼标志着该过程告以成功。明白了这一点，我们就不难理解为什么周人对“民彝”再三强调，《康诰》提出“保民”、“作新民”、“由裕民”、“康乂民”、“勿用非谋非彝”，《秦誓》提出“民之所欲，天必从之”以及《酒诰》提出“人无于水监，当于民监”等等。我们也不难理解为什么不是令人敬畏的“帝”的概念而是平易近人的“德”的概念为周人屡屡申明，《周书》中提出“敬德”、“明德’、“皇天无亲，唯德是辅”，发端于殷商的“德治”思想到了周代已益加充实、益加丰富。　　愈平易的东西往往愈深刻、愈持久。周公“还礼于俗”不过是把礼从天上返回到人间，但是，对于人的政治伦理行为依然还笼罩在巫术和神秘之中的中国早期社会来说，它却无异于一场翻天覆地的革命。正如王国维先生所指出的那样，由“亲亲”之统出发而立中国古代祭法、庙数之制，由“尊尊”之统出发而立中国古代嫡庶之制，由是而生宗法及丧服之制，并由是而有封建子弟之制、君天子臣诸侯之制。因此，为周公所奠立的周礼，实际上明白地开出了中国社会“百王不易之制”。王国维先生在《殷周制度论》中，曾经这样高度地评价了这场革命的意义；　　中国政治与文化之变革，莫剧于殷周之际。……殷周间之大变革，自其表言之，不过一姓一家之兴亡与都邑之转移；自其里言之，则旧制度废而新制度兴，旧文化废而新文化兴。又自表言之，则古圣人之所以取天下及所以守之者，若无以异于后世之帝王；而自其里言之，则其制度文物与其立制之本意，乃出于万世治安之大计，其心术与规摹，迥非后世帝王所能梦见也（《观堂集林》卷第十）。　　因此，为周公所发动的这场礼制革命其实质是一场伦理政治制度的变革，即所谓礼之“经”的变革而非礼之“仪”的变革。正是由于周礼从“仪”返回到了“经”，才使“仪”重新恢复了其作为礼的活力。从这种意义上来说，“周礼”又被名之为“周官”绝非偶然，“周礼”实质上即为“周官”。而后人拘于“仪”而把“经”归诸于“仪”，反视官典为礼家赘疣，这种作法，诚如章学诚所说，是“出入不由户也”（《文史通义·礼教》）。我们看到，在周代的历史文献中，明确礼的“经”之实质而把礼与“仪”加以区分，实际上已成为有关周礼学说的一重要内容。例如：　　君子谓：“郑公于是乎有礼。礼，经国家，定社稷，序民人，利后嗣者也”（《左传》，隐公十一年）。　　又如：　　公如晋，自郊劳至于赠贿，无失礼。晋候谓女叔齐曰：“鲁候不亦善于礼乎?”对曰：“鲁候焉知礼！”公曰：“何为?自郊劳至于赠贿，礼无违者，何故不知?”对曰：“是仪也，不可谓礼。礼所以守其国，行其政令，无失其民者也。今政令在家，不能取也。有子家羁，弗能用也。奸大国之盟，凌虐小国。利人之难，不知其私。公室四分，民食于他。莫思在公，不图其终。为国君，难将及身，不恤其所。礼之本末，将此乎在，而屑屑焉习仪以亟。言善于礼，不亦远乎?”君子谓：“叔候于是乎知礼”（《左传》，昭公五年）。　　子大叔见赵筒子，筒子问揖让周旋之礼焉。对曰：“是仪也，非礼也”。筒子曰：“敢问可谓礼?”对曰：“……夫礼，天之经也，地之义也，民之行也”（《左传》，昭公二十五年）。　　但是，言者之谆谆，正在于听者之藐藐。史书《左传》之所以一再申说礼与仪的区别，恰恰表明在春秋时代，周礼已今非昔比地开始沦为“仪”，而真正的礼已告式微了。“文王即没，文不在兹乎”。我们看到，也正是由于这一礼的危机，为历史推出孔子提供了时代背景。
第一节 有效营销组织的结构
营组织的构成，受行业、区域、企业本身成长背景与经营模式等多种因素影响，在不同的企业表现形式各异，但万变不离其宗，我们可主要从纵向结构与横向结构来对营销组织的构成有个清晰的认识。营销组织的纵向结构分析按责权等级与职位等级从上到下，营销组织的纵向构成一般可分为：l 营销总监（或营销副总裁）l 职能部经理（如市场部经理、销售部经理）l 大区经理（大片区或省级）l 基层执行经理（办事处经理）l 基层营销人员具体可以一个纵向的金字塔型三角图描述，如图8-1所示。 图8-1高绩效营销组织的构成在图8-1中，左边的三角图把整个营销体系人员分为四个层级，右边部分则简要列出了各个层级人员的主要素质要求。我们简要作一下介绍： 营销总监级（或营销副总裁）位列三角图中的第一层（塔尖位置），在营销体系内属战略型人才，工作重点是确定营销战略，组织制订并批准各项营销政策，明确队伍前进方向，其重要性不言而喻。对营销总监的要求是综合性的，不但要求有较深厚的理论功底，而且要具备行业背景与丰富的一线操盘经验，考量的主要是战略思维。作为老板来说，对营销总监要权责清晰，把权限、资源、责任匹配下去。同时，营销总监与老板之间应保持足够的良好的沟通。 总部职能经理与一线大区经理级位列三角图中的第二层，属营销体系内的战术性人才。对于销售部经理来说，是联结企业产研销体系的桥梁，在具体工作上既执行业务政策，处理业务流程，又需提出业务政策上的建议，偏重于管理思考。要求对企业整个产研销和人财物的体系熟悉，协调能力强，销售部经理属营销体系内的协调专家。对于市场部经理来说，是联结营销战略与战术的桥梁，既要求为营销总监制定营销战略提供建议，又要求将战略演绎为战术，提供并指导基层执行，偏重于策略思考。因此，市场部经理要求战略与战术相通，并富有市场经验的人才来担纲。市场部经理属营销体系内的策略专家。对于大区经理来说，是市场的主要操盘手，也是将营销战略演绎为战术的主要承担者，在工作上既要直接对业绩负责，又要带好队伍。因此，双重的责任对大区经理的要求是复合性的，要求理论功底、市场经验、管理经验兼备。大区经理往往是由企业营销体系内部培育和成长起来的，对他们的管理主要是价值观的引导，防范他们成为“一方诸侯”不受制约。大区经理属营销体系内的执行专家。 基层销售经理级（办事处经理）位列三角图中的第三层，是营销体系内的中坚力量。基层销售经理，作为距离客户最近的管理者，是企业在市场上的直接“代言人”，也是一线营销组织的核心力量。他们主要对业绩负责，也承担一定的区域管理责任，要求具备良好的品德和素养，丰富的产品与市场知识，有一定的组织管理能力。企业的营销计划与策略能否得到充分的贯彻，就主要考验基层销售经理们的执行力，因此他们往往成为企业提升管理能力与执行力方面的主要培训对象。其次，企业对基层销售经理要强化思想建设，防范他们经受不住诱惑投靠竞争对手或有其他损害企业利益的行为。 基层营销人员级   位列三角图中的最底端，是营销体系内最基础的力量。基层营销人员分散于各区域，既是老市场的维护者，也是开发新市场与新客户的前线力量，主要要求他们有良好的职业素养，具备一定的市场经验与产品知识。其次，基层营销人员作为企业营销管理者的储备基地，企业对他们在加强技能培训的同时，也要一方面要加强作风建设，强化他们的纪律意识，另一方面要着重他们的技能培养，选拔苗子再加强管理方面的培训。另外，基层营销人员因为过于分散，总部直接管理是不现实的，因此对他们的管理责任主要下放到基层营销经理身上，通过传帮带与一级管一级，保证整个营销队伍的秩序与管理的有效性。 营销组织的横向结构分析营销组织的横向结构构成，按照与客户的接触远近与职能要求，从外部到内部可分为三个层面：l 前台人员（包括一线营销人员、营销经理、代理商，及一线服务工程师等）l 中台人员（市场策划、业务销售部门、物流支持及服务管理等）l 后台人员（财务、人事与行政及部分指挥人员） 把这不同职位等级的营销体系人员，以一个横向的喇叭型三角图描述，如图8-2所示。  图8-2 在图8-2中，整个营销体系分为前台、中台与后台。前台为“经营层面”，处于最右边开口端最大的“黄色部分”，这是营销组织体系中的基石与主体，形成对市场终端的争夺与客户界面覆盖。中台为“职能层面”，处于三角图中部的“橘红色部分”，这是营销体系中的连接部分，承担着前后台的协调、组织、承上启下的作用。后台为“支持层面”，而处于图中最左边最窄的“蓝色与红色部分”，这是营销组织体系中的支持保障部门，为前台提供人、财、物、法律等中长期的支持要素与资源，相当于营销体系的“后院”。前台、中台、后台既相互矛盾，又相互联系，构成一个有机的完整的营销体系。 前台经营层经营层是指直接能够接触到客户“界面”与“现场”的营销人员，这包括一线营销人员、营销经理、代理商，及一线服务工程师等人员，他们与客户直接发生接触，频繁接触，密切接触。他们能够第一时间了解市场的动向，客户的需求、竞争对手的动态，他们的表现直接反映了企业的外表整体形象。前台的职能是在单位时间与单位资源的投入条件下，取得赢利的业绩与成果，短期经营力是前台工作的中心。机会在一线，机会在前台，问题与风险也往往在前台，从这个意义上说，前台人员的反应速度、商务表现力与综合素质决定了一线的整体经营能力。 中台职能层中台职能层是指直接连接前台，频繁协同、支持与管理前台的总部管理部门，这主要包括市场策划、业务销售、物流支持以及服务管理等主要部门。中台职能主要体现在以下三个方面：其一，专业化策略，以专业化的思维、技能制定总体策略，指导前台与一线的规划与布局，形成企业策略的整体统一性；其二，产研销协同，将市场需求与竞争动态信息，系统归纳、拆分与综合，快速传递给后台与产研体系，形成研产销系统的一体化协同；其三，“短平快”保障，针对前台的商务动态需求，中台带动后台等部门积极响应，通过建立合理、科学与有序的保障机制，持续保证对前台经营活动的有效支持。 后台辅助层后台辅助层是指直接与间接、短期与长期，支持、管理与辅助前台经营的财务、人事与行政等辅助性部门，以及部分指挥部门。相对于中台而言，后台对前台的支持更侧重于间接支持、中长期的支持，无论是财务部门，还是人事部门，容易以内部的、静态的与理性的思维方式为导向，形成专业化的工作方式，与前台人员的外部的、动态的与感性的工作环境与节奏相差甚远。从这个意义上来说，前台与后台容易发生工作分歧，这就需要双方更加应该相互理解、及时沟通、有效磨合。俗话说；“兵马未动，粮草先行”，财务部与人事部等后台对于前台的支持，从某种意义上来说，是长期的，整体的，也是最根本的、最关健的。 从营销组织的横向结构来看，在实践中一般表现为两类问题：第一类，表现为前、中、后三台的强弱不平衡、不匹配，甚至部分职能缺失；第二类，表现为前、中、后三台的不协同、不连贯，相互割裂，冲突不断，即前、中、后三台形成各自为政“独立性与专业性的王国”，相互之间内耗甚至“掐架”。对于外部的动态需求，竞争性的变化，无法从一个整体组织系统的角度作出统一的、快速的反应。例如：l 前台一线部门或急于追求短期业绩，或急于依赖资源提升业绩，遇到市场困境与阻力，就希望中台与后台追加资源、加速处理、特事特办；l 中台职能部门则往往注重流程的完整性，对一线的问题强调按政策办事；l 后台则注重安全性与低成本，如财务部门希望费用越少越好，人事部门希望配置的人员越少越好，法务部门希望商务条款最好是“零风险”。矛盾的结果就是造成整个营销体系逐渐失去了“系统效率”。 任何一个企业的营销组织，在前、中、后台上或多或少都会存在问题，营销总监作为营销体系的最高管理者，除了需要思考营销战略方向与经营策略创新等问题外，对于内部运行体制也需要花费精力去梳理，建立起协同性与协调性的横向结构组织，打通部门壁垒，使得前、中、后三台形成辩证的对立统一系统，使三者形成为一个能发挥出整体系统效率的“有机营销体系”。 调整组织结构，业绩持续上升A公司是一家专业生产大屏幕显示屏产品的科技企业，公司具备设计开发、生产制造、工程安装及售后服务一系列专业能力。公司拥有雄厚的技术实力、丰富的工程经验，经过多年的发展，凭借其研发的适销对路的新产品，在众多的大屏幕制造企业中一炮走红。然而，好景不长，随着行业门槛与壁垒的逐渐降低，竞争对手蜂拥而至，除了进一步强化研发与技术创新的策略外，强化整个营销体系已迫在眉睫。   然而，与同量级的竞争对手相比，该公司的营销体系则是短板。营销团队内部管理混乱，经营业绩波动大且极不稳定，直接影响到公司业绩目标的实现。为此，该公司聘请了国内某著名营销管理专家组进行咨询。专家组经过访谈与调研，发现该公司的营销组织构架存在以下两大方面缺陷：    缺陷之一，营销总部总体功能弱化，部分职能缺失。营销总监主管北京营销总部，总部下辖九大分公司，分布在全国各地。营销总部虽然也有策划部、客户服务部与行政部，但缺失了关键的业务部，一线的订单直接就到了生产计划部，生产计划部是工厂的编制，他们总是站在计划生产的角度，去妥协生产、研发、采购与计划等供应链部门，总是让客户去做出妥协，经常造成失单，或引发客户强烈抱怨；其次，是策划部与客服部的经理人，学历高，资历浅、缺少一线经验，部门内又多为新大学生，因此，制定的政策、管理的方案，缺少科学性、实操性，也就失去了管理的权威性，经常造成各分公司各自为政，根本不听总部的统一号令与政策，使策划部、客服部形同虚设。    缺陷之二，分公司缺乏基础建设，团队管理能力弱化。在工业品营销中，车辆配置是保障拜访效率的关键，该公司由过分担心安全问题所困，配置明显不足，导致整体效率不高；其次，各区域缺乏整体市场规划，管理混乱，所有的业务人员像是无头的苍蝇一样没有目标地工作，管理者缺乏管理团队的能力，士气低落，最终导致大量较优秀的业务人员流失、跳槽或者是被同行“挖走”。经过以上分析，专家组提出了梳理营销组织结构，培养“职业化销售经理”的系统方案。首先是建立并强化总部各职能部门，建立业务部，直接支持并加快一线订单的落实与执行，对接生产部门，调整班子，提高策划部与客服部的总体管理能力，贴近一线，给予一线专业化的策略支持与引导；其次，强化分公司的基础建设，根据业绩配置足够的车辆，提高一线的拜访效率；第三，完善经理人的职业化培训制度，强化全体经理人的思想建设与组织建设，帮助他们清晰区域市场管理的职责与权限，提升他们带团队的能力与素养，帮助他们打造坚实的区域性平台，带出一支专业化的营销团队。通过专家组的系统方案的实施，总部的职能得到了强化，区域平台的基础建设与队伍建设得到了加强，业绩逐月上升，当年业绩就提升了17%,利润总量提升了13%。企业进入了一个较为稳定的发展期。 
第四章两化融合管理体系贯标过程指南
（三）异地管理难
如果把总部的三个办公区域设置在不同的地方，每个办公区域相隔一两百米远，人和人之间的沟通就会出现问题。距离近，大家还可以“串串门”、互相沟通；距离远，很多人就有“能不去就尽量不去，能少去就尽量少去”的想法。沟通少了，问题就出现了。在对先进零售企业的多年研究过程中，我们发现，总部超过80人的时候，就是沟通开始出现问题的时候；门店数量超过10个、门店直线距离超过50公里，总部的管理问题就要提上议事日程。为什么是50公里，而不是30公里？因为如果超过50公里，每周去一次门店就不容易，当你一个月都不去一次门店的时候，这个门店就会出问题。目前，在国内，特别是超市行业，异地开店的成功概率非常低。在广东，上海百联集团曾经有很多门店，如今却在“收缩”，大量的门店又集中到江浙一带。他们发现，不但供应链到不了各门店，而且总部的管理能力也达不到要求。所以，我们应该思考：为什么麦当劳、肯德基等企业开连锁店而不是零售店？这类企业的总部都设在国外，距离远远超过50公里，却能把门店开到县级城市，为什么国内零售企业的两个门店的距离相隔很近，问题却很多呢？500公里是大多数国内企业的生死线，超过1000公里就是很大的考验。福建永辉超市现在把门店开到北京，空间距离2000多公里。因此，永辉将在中国零售史上写下特殊的一笔。
  
    
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