程挚还抽査了部分业务部门主管对员工的年度考核评价，他看到如下评语：

​ 员工甲收到好几次周边部门的邮件表扬。

​ 员工乙天天加班，吃苦耐劳。

​ 员工丙工作态度很好，综合素质也不错。

​ 员工丁经常帮助领导做一些额外的工作。

​ 员工戊做的这个项目虽然失败了，但过程中很努力，付出很多精力。

　　程挚看了直皱眉头，认为这些理由都不是真正的绩效结果，这些只是现象，而非本质。

这些现象误导了业务主管，使其对员工的绩效评价结果不客观，因为真正的绩效应该是员工在其岗位上对组织做出的价值或贡献。

　　如果员工的某些行为不能真正给组织带来价值或贡献，那么就是无效的行为。比如表扬信、加班、帮领导办理一些私事、项目失败等，都可能没有给组织贡献价值，而工作态度和综合素质等内隐的因素离贡献价值比较远，更不能称为组织贡献。所以，业务主管要透过这些表面现象，评估员工给组织创造的真正价值是什么。

　　程挚召集绩效管理COE李应龙，以及几个事业部的HRBP一起分析和讨论这个问题。他们认为业务主管在做绩效评价时存在很多误区，迫切需要纠正。于是他们组织了一场对业务主管的绩效管理培训。

　　在培训中，大家通过讨论，明确了看绩效要盯着该岗位的核心价值贡献点，有没有起到该岗位在组织中应有的作用。

　　但是，绩效评价又不能只盯着这几个点，还要看到更广泛的、非这个岗位所覆盖的灰色区域——岗位以外的事情，而这些事情也是能够给组织带来贡献和价值的，只不过是超越了员工所在岗位应有的价值贡献而已。

　　绩效评价要有更广阔的视野，不仅看到眼前的绩效，还要看到中长期的绩效，以及组织长久运行所需要的机制，比如夯实基础管理、建立流程等，这些工作也许不会立竿见影，但是其作用会慢慢体现出来。