营组织的构成，受行业、区域、企业本身成长背景与经营模式等多种因素影响，在不同的企业表现形式各异，但万变不离其宗，我们可主要从纵向结构与横向结构来对营销组织的构成有个清晰的认识。

营销组织的纵向结构分析

按责权等级与职位等级从上到下，营销组织的纵向构成一般可分为：

l  营销总监（或营销副总裁）

l  职能部经理（如市场部经理、销售部经理）

l  大区经理（大片区或省级）

l  基层执行经理（办事处经理）

l  基层营销人员

具体可以一个纵向的金字塔型三角图描述，如图8-1所示。

图8-1 高绩效营销组织的构成

在图8-1中，左边的三角图把整个营销体系人员分为四个层级，右边部分则简要列出了各个层级人员的主要素质要求。我们简要作一下介绍：

营销总监级（或营销副总裁）

位列三角图中的第一层（塔尖位置），在营销体系内属战略型人才，工作重点是确定营销战略，组织制订并批准各项营销政策，明确队伍前进方向，其重要性不言而喻。

对营销总监的要求是综合性的，不但要求有较深厚的理论功底，而且要具备行业背景与丰富的一线操盘经验，考量的主要是战略思维。作为老板来说，对营销总监要权责清晰，把权限、资源、责任匹配下去。同时，营销总监与老板之间应保持足够的良好的沟通。

总部职能经理与一线大区经理级

位列三角图中的第二层，属营销体系内的战术性人才。对于销售部经理来说，是联结企业产研销体系的桥梁，在具体工作上既执行业务政策，处理业务流程，又需提出业务政策上的建议，偏重于管理思考。要求对企业整个产研销和人财物的体系熟悉，协调能力强，销售部经理属营销体系内的协调专家。

对于市场部经理来说，是联结营销战略与战术的桥梁，既要求为营销总监制定营销战略提供建议，又要求将战略演绎为战术，提供并指导基层执行，偏重于策略思考。因此，市场部经理要求战略与战术相通，并富有市场经验的人才来担纲。市场部经理属营销体系内的策略专家。

对于大区经理来说，是市场的主要操盘手，也是将营销战略演绎为战术的主要承担者，在工作上既要直接对业绩负责，又要带好队伍。因此，双重的责任对大区经理的要求是复合性的，要求理论功底、市场经验、管理经验兼备。大区经理往往是由企业营销体系内部培育和成长起来的，对他们的管理主要是价值观的引导，防范他们成为“一方诸侯”不受制约。大区经理属营销体系内的执行专家。

基层销售经理级（办事处经理）

位列三角图中的第三层，是营销体系内的中坚力量。基层销售经理，作为距离客户最近的管理者，是企业在市场上的直接“代言人”，也是一线营销组织的核心力量。他们主要对业绩负责，也承担一定的区域管理责任，要求具备良好的品德和素养，丰富的产品与市场知识，有一定的组织管理能力。

企业的营销计划与策略能否得到充分的贯彻，就主要考验基层销售经理们的执行力，因此他们往往成为企业提升管理能力与执行力方面的主要培训对象。其次，企业对基层销售经理要强化思想建设，防范他们经受不住诱惑投靠竞争对手或有其他损害企业利益的行为。

基层营销人员级

    位列三角图中的最底端，是营销体系内最基础的力量。基层营销人员分散于各区域，既是老市场的维护者，也是开发新市场与新客户的前线力量，主要要求他们有良好的职业素养，具备一定的市场经验与产品知识。其次，基层营销人员作为企业营销管理者的储备基地，企业对他们在加强技能培训的同时，也要一方面要加强作风建设，强化他们的纪律意识，另一方面要着重他们的技能培养，选拔苗子再加强管理方面的培训。另外，基层营销人员因为过于分散，总部直接管理是不现实的，因此对他们的管理责任主要下放到基层营销经理身上，通过传帮带与一级管一级，保证整个营销队伍的秩序与管理的有效性。

营销组织的横向结构分析

营销组织的横向结构构成，按照与客户的接触远近与职能要求，从外部到内部可分为三个层面：

l  前台人员（包括一线营销人员、营销经理、代理商，及一线服务工程师等）

l  中台人员（市场策划、业务销售部门、物流支持及服务管理等）

l  后台人员（财务、人事与行政及部分指挥人员）

把这不同职位等级的营销体系人员，以一个横向的喇叭型三角图描述，如图8-2所示。

图8-2

在图8-2中，整个营销体系分为前台、中台与后台。

前台为“经营层面”，处于最右边开口端最大的“黄色部分”，这是营销组织体系中的基石与主体，形成对市场终端的争夺与客户界面覆盖。

中台为“职能层面”，处于三角图中部的“橘红色部分”，这是营销体系中的连接部分，承担着前后台的协调、组织、承上启下的作用。

后台为“支持层面”，而处于图中最左边最窄的“蓝色与红色部分”，这是营销组织体系中的支持保障部门，为前台提供人、财、物、法律等中长期的支持要素与资源，相当于营销体系的“后院”。

前台、中台、后台既相互矛盾，又相互联系，构成一个有机的完整的营销体系。

前台经营层

经营层是指直接能够接触到客户“界面”与“现场”的营销人员，这包括一线营销人员、营销经理、代理商，及一线服务工程师等人员，他们与客户直接发生接触，频繁接触，密切接触。他们能够第一时间了解市场的动向，客户的需求、竞争对手的动态，他们的表现直接反映了企业的外表整体形象。前台的职能是在单位时间与单位资源的投入条件下，取得赢利的业绩与成果，短期经营力是前台工作的中心。机会在一线，机会在前台，问题与风险也往往在前台，从这个意义上说，前台人员的反应速度、商务表现力与综合素质决定了一线的整体经营能力。

中台职能层

中台职能层是指直接连接前台，频繁协同、支持与管理前台的总部管理部门，这主要包括市场策划、业务销售、物流支持以及服务管理等主要部门。中台职能主要体现在以下三个方面：

其一，专业化策略，以专业化的思维、技能制定总体策略，指导前台与一线的规划与布局，形成企业策略的整体统一性；

其二，产研销协同，将市场需求与竞争动态信息，系统归纳、拆分与综合，快速传递给后台与产研体系，形成研产销系统的一体化协同；

其三，“短平快”保障，针对前台的商务动态需求，中台带动后台等部门积极响应，通过建立合理、科学与有序的保障机制，持续保证对前台经营活动的有效支持。

后台辅助层

后台辅助层是指直接与间接、短期与长期，支持、管理与辅助前台经营的财务、人事与行政等辅助性部门，以及部分指挥部门。相对于中台而言，后台对前台的支持更侧重于间接支持、中长期的支持，无论是财务部门，还是人事部门，容易以内部的、静态的与理性的思维方式为导向，形成专业化的工作方式，与前台人员的外部的、动态的与感性的工作环境与节奏相差甚远。

从这个意义上来说，前台与后台容易发生工作分歧，这就需要双方更加应该相互理解、及时沟通、有效磨合。俗话说；“兵马未动，粮草先行”，财务部与人事部等后台对于前台的支持，从某种意义上来说，是长期的，整体的，也是最根本的、最关健的。

从营销组织的横向结构来看，在实践中一般表现为两类问题：

第一类，表现为前、中、后三台的强弱不平衡、不匹配，甚至部分职能缺失；

第二类，表现为前、中、后三台的不协同、不连贯，相互割裂，冲突不断，即前、中、后三台形成各自为政“独立性与专业性的王国”，相互之间内耗甚至“掐架”。对于外部的动态需求，竞争性的变化，无法从一个整体组织系统的角度作出统一的、快速的反应。例如：

l  前台一线部门或急于追求短期业绩，或急于依赖资源提升业绩，遇到市场困境与阻力，就希望中台与后台追加资源、加速处理、特事特办；

l  中台职能部门则往往注重流程的完整性，对一线的问题强调按政策办事；

l  后台则注重安全性与低成本，如财务部门希望费用越少越好，人事部门希望配置的人员越少越好，法务部门希望商务条款最好是“零风险”。

矛盾的结果就是造成整个营销体系逐渐失去了“系统效率”。

任何一个企业的营销组织，在前、中、后台上或多或少都会存在问题，营销总监作为营销体系的最高管理者，除了需要思考营销战略方向与经营策略创新等问题外，对于内部运行体制也需要花费精力去梳理，建立起协同性与协调性的横向结构组织，打通部门壁垒，使得前、中、后三台形成辩证的对立统一系统，使三者形成为一个能发挥出整体系统效率的“有机营销体系”。

调整组织结构，业绩持续上升

A公司是一家专业生产大屏幕显示屏产品的科技企业，公司具备设计开发、生产制造、工程安装及售后服务一系列专业能力。公司拥有雄厚的技术实力、丰富的工程经验，经过多年的发展，凭借其研发的适销对路的新产品，在众多的大屏幕制造企业中一炮走红。然而，好景不长，随着行业门槛与壁垒的逐渐降低，竞争对手蜂拥而至，除了进一步强化研发与技术创新的策略外，强化整个营销体系已迫在眉睫。

    然而，与同量级的竞争对手相比，该公司的营销体系则是短板。营销团队内部管理混乱，经营业绩波动大且极不稳定，直接影响到公司业绩目标的实现。为此，该公司聘请了国内某著名营销管理专家组进行咨询。专家组经过访谈与调研，发现该公司的营销组织构架存在以下两大方面缺陷：

     缺陷之一，营销总部总体功能弱化，部分职能缺失。

营销总监主管北京营销总部，总部下辖九大分公司，分布在全国各地。营销总部虽然也有策划部、客户服务部与行政部，但缺失了关键的业务部，一线的订单直接就到了生产计划部，生产计划部是工厂的编制，他们总是站在计划生产的角度，去妥协生产、研发、采购与计划等供应链部门，总是让客户去做出妥协，经常造成失单，或引发客户强烈抱怨；其次，是策划部与客服部的经理人，学历高，资历浅、缺少一线经验，部门内又多为新大学生，因此，制定的政策、管理的方案，缺少科学性、实操性，也就失去了管理的权威性，经常造成各分公司各自为政，根本不听总部的统一号令与政策，使策划部、客服部形同虚设。

     缺陷之二，分公司缺乏基础建设，团队管理能力弱化。

在工业品营销中，车辆配置是保障拜访效率的关键，该公司由过分担心安全问题所困，配置明显不足，导致整体效率不高；其次，各区域缺乏整体市场规划，管理混乱，所有的业务人员像是无头的苍蝇一样没有目标地工作，管理者缺乏管理团队的能力，士气低落，最终导致大量较优秀的业务人员流失、跳槽或者是被同行“挖走”。

经过以上分析，专家组提出了梳理营销组织结构，培养“职业化销售经理”的系统方案。

首先是建立并强化总部各职能部门，建立业务部，直接支持并加快一线订单的落实与执行，对接生产部门，调整班子，提高策划部与客服部的总体管理能力，贴近一线，给予一线专业化的策略支持与引导；其次，强化分公司的基础建设，根据业绩配置足够的车辆，提高一线的拜访效率；第三，完善经理人的职业化培训制度，强化全体经理人的思想建设与组织建设，帮助他们清晰区域市场管理的职责与权限，提升他们带团队的能力与素养，帮助他们打造坚实的区域性平台，带出一支专业化的营销团队。

通过专家组的系统方案的实施，总部的职能得到了强化，区域平台的基础建设与队伍建设得到了加强，

业绩逐月上升，当年业绩就提升了17%,利润总量提升了13%。企业进入了一个较为稳定的发展期。