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（五）如何保持工作锐气？

情境案例李彤作为公司引进的一批新人储备干部，下基层店面实习，工作中很积极努力的学习，见到什么都积极的去做，也经常给店经理提些建议，十分有热情。过一段时间李彤发现自己的建议并不会被采纳，而且吴经理自恃经验丰富，总感觉自己提的建议幼稚，都是满口赞扬，但是并不执行，吴经理见新人较多，也积极开展培训工作，也倡导大家“不会就学，学过就做”“学中做，做中学”，然而，作为新人的李彤却始再也提不起精神来，感觉吴经理讲的都车轱辘话来回转，而吴经理却觉得你们新人连这些都做不好，还要我来天天提醒，以后怎么能承担中层管理职责呢？虽热又分歧，大家又都碍于面子，不明说，结果弄得团队阳奉阴违，大家逢场作戏，你好我好大家好，学归学，做是做，毫无锐气。李彤坚持了两个月，实在感觉自己越来越颓废了，这样的职场还有待下去的意义吗？领导不改变，我也被裹挟，毫无斗志，进退两难，如果你是李彤。你该怎么做呢？智行解析首先，作为新人有积极性、有想法是好事情，对自己要肯定，但是直接上级不认可，我们不应该受挫，而是要坚持自己的成长，或许某一天上级发现你观察问题的角度有可取之处，提拔你就自然而然了。其次，上级领导有经验，你白纸一张更好写字，领导的见解你是否完全接受，领导强调的事情是否有你没有发现的角度，只要发现你就迅速成长了。最后，自己的成长由我决定，怎么能轻易的就被磨灭呢？锐不可当的劲头，变成了佛系躺平，实在可惜。纵横职场第1、保持开放的心：保持一颗开放心，别人认可是我的运气，不认可是我的福气，我要在别人不认可的点上去成长和突破，当别人给你提成任何内容的时候，保持一些兼容并蓄的心，让万事为我所用，别说他是你领导，有经验来点拨你，即便是一个小孩子，也有我们可以吸收的地方。我有一次经历，家里二娃子哭闹，由于公众场所不方便教训，我就拿出手机给他，当下这个时代，小孩子只要有手机立刻就可以安静下来，去玩手机了。这时一个十岁左右的小朋友对我说：“你不能这么做，他哭闹你给他手机，他就只注意手机来，而是应该把他注意力放在你的身上，这样他就关注的是你，每次就找你，而不是找手机，我弟弟哭的时候我就是让他跟我玩的……”，听了这段话，很佩服，我当然也知道这个道理，但作为成年人很多事情不愿意去做，很多事情没有动力去做，简单直接有效的方法，治标不治本，最后孩子远离你。孩子再也不找你，只是找手机，而你也失去了与孩子互动的亲昵，回到职场工作是一样的道理，对于任何事情都要保持一颗开放的心，耐心的链接他人，让自己永远处于一个可以吸收他人智慧的状态中。第2、想要的决心：想要干事情的决定和毅力如果有了，就会锐气十足，逢山开路遇水架桥，环境不好可以改变环境，能力不够可以抓紧学习，领导不好沟通可以换领导，下属不好使用可以换下属，只要有决心，就可以“胜不骄、败不馁”，永远在锐意进取之中，持之以恒，做事必有所成。第3、志当存高远：对于进入职场的新人来说，最开始就要给自己设定一个高的目标，当老板、创业、当CEO，只有拥有最高决策者思维时，你做工作的眼光才能放长远，当下遇到的任何事情，都是你可以学习和收获的内容，想想看，假设有一天你自己做老板，做事情做错了不是要自己赔钱，而当下拿公司的平台锻炼自己的经验，多好的事情啊，有了长期高远的目标，就可以激发自己的斗志和热情，让自己有更大的空间去成长，去发挥，看似今天不可能做好的事情，将来的自己一定能完成，也就无需气馁了，要有勇于运用未来的能力去完成高目标，这样让你的思维之火将持续燃烧，则斗志长存；第4、眼中常有事做：有句话叫：“眼中有事情，手上有活”，作为职场人士，想要与众不同，就是看到别人看不到的东西，然后去做别人做不到的事情，而不是让自己手停下来，脑子空想“该做还不该做，能成不能成”，一旦脱离事情的价值去思考，就会让自己处于空想中，事情是“干”出来的，不是“想”出来，在做事情的过程中摸索前进，就可以找到新的方向，新的动力，新去机遇。第5、攀登精神永存：中国人几千年来都有“尚武”精神，可以用身体磨练自己的意志，让自己的意志和身体完美的结合，而当今社会风气浮躁，人们都追求短视的利益，不追求长效的价值，从心理上要让自己延迟满足，从身体上要野蛮自己，磨练意志。有一次曹操出兵，看到一座大山，突然间觉得“这山好高啊”，他被眼前高山的险恶难以攀登的困难吓倒了，失去了曾经战胜任何困境的勇气，换句话说，他当年的锐气已失，这也是他最后一次出征。一个人在气象万千、气吞如虎的时候，打天下都是易如反掌，但是攀一座山都觉得很高的时候就已经觉得气短了。「刻意练习」“江山如此多娇，引无数英雄竞折腰”锐意进取的革命精神，无论经历了什么都要保持下去，也就是一个人的士气不能减，坚持一项行动，主动磨练自己，保持自己的斗志，工作中自然战无不胜实践训练一、实践训练二、实践训练三、

（二）习惯建立阶段

习惯的建立过程分为三个阶段，共六个步骤。第一阶段和第二阶段的四个步骤是要让员工做到知其然的过程，而第三阶段的两个步骤则是知其所以然的过程，使员工做到深刻的理解，在实际工作中能够根据客户的情况随机应变、灵活运用。如图3-5所示。图3-5习惯的建立过程第一阶段第一步：情景模拟。当员工对理论有了认知之后，我们要给他一个应用场景，让他在这个场景中进行思考和应用的练习。之所以用使用情景模拟的方式，主要是因为对企业来说，如果给员工讲完理论就让他直接面对客户，就意味着他可能不仅损失了客流没赚到应该赚到的钱，还可能造成客户的不满意和投诉，这个不容小觑的损失是企业不愿意承担的。所以，未经专业训练的销售人员是企业最大的隐形成本。因此，我们就要给员工模拟练习的场景，把已经学到的知识进行场景化的应用练习，用自己人练习，熟练掌握之后再面对客户，这样就可以避免客流成本的浪费，并大大降低隐形成本。还有一个非常重要的作用就是情景模拟还可以做视频拆解，在实际销售过程中总不能明晃晃地对着客户录像，而在情景模拟的过程中就可以录制视频了，这样我们就可以根据录制的视频进行视频拆解，可以反复拆分并细致地针对每一个环节的问题，对员工进行科学的辅导，进而提升员工的能力，建立员工的习惯。事实上，情景模拟核心价值就在于录制视频，帮助员工分析问题，针对客户情况进行点对点的辅导改善，这就是让员工应用化思考的第一步。第一阶段第二步：跟线作业。跟线作业是与情景模拟同时并行使用的，这是因为一个成功的经验老到的销售人员在销售过程中，就是在一直应用我们所教的销冠思维和方法，那么新员工就可以在跟线过程中观察到这种思维和方法在现实中的应用场景和过程，对此有相对清晰和感性的认知。在有了这个认知之后就可以和自己所做的情景模拟过程进行对比，这对他的成长会有更直接的帮助，相当于既有情景模拟训练的场景化的过程，又可以与现实中真实场景过程进行对比分析，就可以对自己所学到的内容有更深度的理解和把握。为了能够让大家更好地深入理解，我们采用很简单的方式就是做教练总结。具体操作就是当员工跟一个教练进行了一次跟线作业，也就是接待完一个客户之后，教练就要留出20分钟的时间和这个员工一起进行分析并对整个销售过程做一个完整的总结，分析客户的性格类型和客户的需求，然后总结教练在面对客户的整个销售过程中，采用了什么方法挖掘需求，是如何判断客户的需求，怎么了解的客户的预算，又用了哪些方法来推荐产品，这些在整个跟线作业的总结过程中让员工不断地进行深化、细化，使他更能够理解所学到的知识，然后能够在情景模拟中深度应用这些方法，所以，情景模拟和跟线作业的配合使用可以很好地引导员工进行应用化的思考和实际操作。第二阶段第三步：辅导作业。当员工已经经过情景模拟和跟线作业的考核之后，我们就进入了第二阶段，和第一阶段的两个步骤同样，第三步辅导作业和第四步销售复盘也是一起进行应用。员工经过持续的模拟训练和跟线作业之后，已经能够半独立地面对客户的时候，这时我们就要让员工半独立地面对客户，但是教练一定要全程跟在旁边。当员工面对客户出现了解信息不全面或者对客户判断出现失误的情况，教练要及时进行补充。教练在出面补充时是自然介入，不能过于唐突使客户发现异常，这就是辅导作业。实际上，这就是教练在旁边跟着员工支援他，当他操作有错误或偏差的时候，教练就迅速帮他纠正、补充和完善。首先要保证客户不流失、节省企业成本，然后再通过这种销售教练帮助员工进行总结分析，更好地应用所学的知识，这就是辅导作业的总结教练的过程。第二阶段第四步：销售复盘。最理想的情况就是我们有条件，能够把这个客户的所有信息都记录得相对全面，最好是能录音或者能录像的情况下，可以进行深度的复盘。深度的复盘和总结教练的目的就是要让员工知道教练为什么要去支援他，帮他去说哪些话。当教练说完这些话之后，客户的反应是否会有变化，如果有是什么样的变化，客户的决策是不是因为教练的支援有更好的结果。这样，教练和员工对接待客户的整个销售过程再进行深度的总结。如果是销售复盘，那就需要具体分析这个客户的每一次反馈和我们跟客户的每一次沟通，因为在销售思维里都讲到在与客户沟通的过程中，客户总是会通过各种形式散发给你一个信息，你经过思考之后就要对客户有一个应对策略，然后客户再给你一个反馈，自始至终都是一个持续思考的过程。所以，我们的销售复盘就要做到每一个环节都要做一次这样的复盘，这样就可以更深入地分析很多细节，相对精确了，这是一个更好的增强员工深度理解的方式，是销售工具应用的深化过程。这样，经过辅导作业和销售复盘的考核，员工就会正常应用，他就会是个成手，能够上手干活了。第三阶段第五步：客户资料卡设计。然而只是让员工能够上手干活还远远不够，因为我们不只是想让他深度理解和掌握，还要让他能够灵活应用，从60分尽可能地达到70分或者80分甚至更高，因此我们就需要第三阶段的两个步骤设计客户资料卡和做内训师来实现。有的企业可能已经有客户资料卡了，那就在此基础上不断进行完善就可以了。如果是一个没有客户资料卡的企业，那么我们现在就需要通过新员工入职的过程设计一个客户资料卡，设计完成客户资料卡之后，只要填写完成这个客户资料卡，我们就会对客户有深度的认知和了解。新员工通过这个客户资料卡就可以确认需要了解哪些客户信息，通过这些客户信息分别分析出客户是什么样的，购买决策的支撑要素是什么，了解到客户到底想要买什么或者要买多少钱的产品，要买的产品应该具备什么样的功能和特征等一系列信息，这样把客户资料卡的相关信息都解读出来以后，就要开始进行判断，包括判断客户购买周期及购买倾向。也就是说，决策内容的判断都可以通过客户资料卡来进行练习，设计客户资料卡是一个非常有效的方法。但是要想科学准确地设计出客户资料卡的难度是非常大的，所以初期让员工直接做客户资料卡设计对他们来说压力和难度都太大了，只有当他们已经掌握了全套的知识内容，再将客户资料卡设计作为一个深化的训练方式。所以，让员工做客户资料卡设计的前提是要保证他对所学习的内容达到了一定的理论高度，这才是时效有用的。第三阶段第六步：内训师。在员工已经达到一定的理论高度并能够进行科学的客户资料卡设计之后，还要打造一个能够灵活应用并完全内化的过程，那就是做内训师。教是最好的学，这是我们一直都在强调的方法，通过员工做内训师的过程他就不仅要做到知其然，而且还要能够讲出所以然。所以，员工在教的过程中就能把很多原来只是会做，但不知道也不理解为什么要这么做的原因领悟透彻，并将前后因果关系联系到一起，做到知其然知其所以然。此时，员工在习惯的建立上来说就已经是深度习惯的建立，我们强调的这个深度，不是浮于表面的，而是真正的深入骨髓，员工有了方向知道如何挖掘客户需求、知道研究客户到底想要买什么、到底哪几个细节可以确定客户最看重产品哪个方面的功能、通过哪几个信息知道客户到底想花多少钱，有了这样的过程，能够达到这种程度，我们认为员工的习惯就基本建立起来了，基本没有问题，接下来就是如何把习惯固化下来。

6.4.1标杆框架分析

构建愿景和战略一级流程框架，还需要进行框架验证调整，如图6-2所示：表6-2构建愿景和战略一级流程框架验证调整流程框架对于构建战略管理体系十分重要，其用途广泛，除了在6.5节的组织设计中，还可以应用在流程KPI等，以下分别讨论。（1战略管理流程框架应用－流程KPI战略管理流程框架应用场景之一是确定流程KPI，如表6-3所示：表6-3战略管理流程框架应用－流程KPI（2战略管理流程框架应用－流程主人战略管理流程框架应用场景之二是确定流程主人，如表6-4所示：图6-4战略管理流程框架应用－流程主人（3）战略管理流程框架应用－制度模板战略管理流程框架应用场景之三是确定制度模板，如图6-10所示：图6-10基于流程框架的流程体系及流程文件

（二）开放超链接的群落型关系

关于链接的概念，最早可以追溯到上世纪五十年代美国图书管理员提出的根据论文引文进行索引的信息系统，引文索引可以跟踪引用情况和引用频率。随着计算机和互联网技术的发展，链接也用来指计算机程序的各模块之间通过传递参数和控制命令组成一个可执行的整体的过程。以及现在用的最多的说明网页之间、网页内部不同位置内容间的连接关系。这种链接的概念也被管理学者引入组织管理领域。野中郁次郎提出了一种新的组织结构——“超文本”式组织结构，使创造知识的企业具有按某种循环过程连续并反复地获取、创造、利用和积累知识的战略能力，类似于计算机中的“超文本”链接，多层文本的迭加组成，用一个指令将所有相关文本按照一种逻辑方式组织起来，方便多层读取和对照观察。著名管理学者普拉哈拉德认为，在互联网和全球化的时代里，没有任何一家企业可以在规模和范围上满足任何一位消费者在一瞬间的体验，要运用广泛的资源满足个体消费者的价值主张，必须要在全球范围内获取资源，获取资源不是拥有资源。这也赋予了组织资源的链接意义。而从组织结构的发展过程来看，从最早的科层制组织结构出现，到后来提出的减少层级、提高效率的去科层制的扁平化组织结构，再到目前许多组织进行的平台化变革和生态型组织再造。组织结构变革的根本逻辑是响应甚至引领市场客户需求的变化要求，如何发掘并创造最优组织资源组合，提高组织效率和效能，形成即时匹配客户需求，以及创新客户需求的最佳效果。从目前的组织变革实践来看，经典的海尔的小微孵化模式、日本京瓷的阿米巴模式、腾讯敏捷型团队与组织，美国硅谷诸多企业在实践的合弄制模式都也验证这一点。上述组织结构的最大特点，就是基于组织核心能力，开放组织超链接，聚集优质资源形成的共生共创群落关系。从组织形态构成看，既有以实体生态表现出来的群落关系、也有知识化的虚体群落关系。其基础是根据组织能力对企业的组织结构进行重组，以组织核心能力组建核心功能群，通过核心功能群来链接外部经营资源群。在发展过程中，不断形成新优势，将经营资源群转变为核心功能群，持续链接新的经营资源，形成建立在群落关系上的经营族群。这种经营族群以创造终端用户需求为目标，以共创、共担、共赢为目的，价值创造过程围绕各利益攸关方的关切点，实现持续协调、持续迭代，协同共创。实现组织流程价值创造最大化。作为电力公司这样一个能源类的大业态，完全可以根据业务关系，打造基于开放超链接的群落关系。电力公司这种群落关系，其结构可以是从组织末端开始，包括了班组、班组群、班组生态、事业生态，形成从“点—面—网—态”的群落型组织体系，聚集优质资源形成的共生共创的群落关系。

1、技能主义误区

人员技能的提升、工具的改善是供应链提升永恒的课题，这无可厚非。常见偏谬在于，在特定的现实场景中，因多种复合原因影响到供应链或某个局部的绩效表现时，不去理性地条分缕析其中隐含的客观因果关系，而是粗暴简单地认为导致问题的核心原因是人员技能不够、工具不善。我经常碰到一些企业这样描述对供应链管理改进的需求：“我们供应链的核心问题很明朗，在预测方面，我们缺乏好的预测工具或模型；在计划方面，主要问题是计划员经验不够，制定计划的技能需要提升；在采购方面，主要问题是采购员商务谈判能力不够，另一个问题是觉得（老板）无法掌控采购员比价报告；在制造方面，我们现场管理需要搞精益生产。”这种现象就像方丈发现三个负责挑水的和尚供应不上寺庙用水了，不先去正视“三个和尚没水吃”的博弈问题，而是先把原因归结到是和尚们力气不够大，木桶也不够大，甚至是鞋子不合脚这些技术细节问题上。这个误区高频率出现背后的深层次原因主要有两个：第一，混淆了个人与群体这两个不同主体的情况。当一个人力不能及，做不好一件事时，可以比较有把握地判定是其专业知识、工作技能需要提升。而当一个组织力不能及，做不好一件事时，固然也可能主因在技能，但更大可能排在最前面的主因是组织中的部门关系、人员关系没有理顺，群体协作机制不好。古语云：“家和万事兴。”其中蕴含的意义与此类似。不能否认肯定会存在技能因素更优先的情况，但以我多年的所见所闻，在现实世界里，更多的情况是组织本身的组织问题是排在首位的。从经验看，出现判断偏差的，多是中小型企业主、职业经历较为单一或封闭的经理人。第二，立场影响。毫无疑问，归因会受到利己主义偏向的影响。当部门绩效表现不好时，归因于不能有效掌握组织，或归因于流程问题，后归因于部门内部的协作问题，一定意义上意味着部门负责人管理能力方面的欠缺。而归因于员工技能不够（言外之意是执行层的原因），很显然要更合适一些。就像输了一场球，归因于球员在传接球上失误多、跑动不积极等原因，显然比归因于战术布置不当、首发与替补人员的具体安排不当，是球队教练更能接受的，并且这种归因也有直观的、不易否认的证据佐证（比如前锋错失了某个单刀球、后卫传球失误等）。以我的经验，去了解一个业务领域存在的问题时，往往从一般员工和基层管理者那里了解，可以比从位置更高的负责人那里了解到更多有价值的信息。

18.俪兰：明星微博推广第一人微商发力，企业月流水破1000万元

18.俪兰：明星微博推广第一人微商发力，企业月流水破1000万元我是冯导，俪兰（LEELAN）护肤品牌CEO。作为一个理工科男，我在机缘巧合下参与太太创立的电商公司的管理，并因此注册了自主品牌俪兰。2013年，俪兰利用微博SNS推广，获得快速的发展。2014年，随着俪兰进军微商，全力发展微商渠道，俪兰由此进入了月流水千万元级的行列。一、为什么进入微商2013年初，创立没多久的俪兰在摸索着自己的商业模式。因为当时淘宝天猫风华正茂，我们在天猫开设了自己的旗舰店。那个时候，每天的销售额在1万元左右。作为一家草根创业公司，连产品开发在内，我们手上自有资金也就100万元。在这样的情况下，我们团队经过细致的观察与调研，发现年轻人越来越重视社交网络，于是我们开始了第一场战役——微博营销，2013年签约数十名明星进行微博推广，将业绩翻了10倍。2014年随着天猫的流量成本高涨，微博中很多大品牌纷纷进入，微博营销推广的成本也是水涨船高，原有的微博粗暴打法收益比直线下降。作为互联网成长起来的品牌，我们必须寻找新的低成本的推广方法。无意之中，我通过朋友圈看到自媒体人、万能的大熊写的一篇总结朋友圈营销的文章。我立马给他打电话，咨询品牌和朋友圈营销的事情。就是这样一次简单沟通，我忽然发现了新的营销思路，明确了微商发展的道路。二、如何做微商就这样俪兰在2014年4月左右进入微商领域。我从客服团队调出几名90后员工，并利用了我们原来淘宝客户资源优势。因为产品质量过硬，口碑好，很多老客户就成了我们的微商代理。2014年，微商已经进入运营阶段，我们做了很多的工作。三、抓品牌建设：明星营销2013年是微博最火的时候，平均每天都有几千万人在微博上刷屏、吐槽、分享。俪兰（LEELAN）紧跟趋势，聚焦微博营销。以下是我们当时进行微博营销的过程。（1）紧跟热点，大胆出手。在热门综艺节目《爸爸去哪儿》第一季刚播出不久，5个爸爸还不是很火时，我们迅速抓住这个机会，同时签约5个爸爸在微博全力推荐俪兰产品，迅速扩大俪兰的知名（如图18-1所示）。而如果选择在几个月后节目火了以后，签约他们的成本将是10倍以上。图18-1 抓住时机签约5个爸爸，进行微博推广（2）持续升温，强化品牌效应。在这之后，又成功签约李湘、叶璇、李小璐、秦海璐等国内一线、二线数十位知名明星进行微博推荐。事后业界称冯导为明星微博推广第一人。（3）500万元请明星代言，奠定强势品牌地位。到2014年5月，我们花500万元签约韩国当红明星、《来自星星的你》男二号朴海镇当我们的面膜品牌代言人时，大家才真正意识到俪兰居然发展得这么快，这在当时圈内是非常轰动的一件事情（如图18-2所示）。一个新创品牌直接签约韩国当红巨星代言，还是很励志的故事。图18-2俪兰签约朴海镇作为代言人因为2013年积累的资源，所以2014年一进入微商领域，品牌的高度就不一样。一般的品牌都是请一些小红人拿着产品拍照宣传，为品牌背书。而俪兰则是大牌明星拿着产品，脸上也用了我们的产品，配合文案，这种效果是很好的。与明星合作，其实本质上就是一种广告，这种广告与平常又大不相同。以下是我的一些经验和所得。（1）操作手法不一样。比如常见的电视广告，需要拍片，还要联系电视台，大的电视台基本上需要提前一年安排。微博就简单多了，最多140个字，可以加几张图片，操作起来非常简单。（2）传播的内容不同。微博有点像私人空间，与粉丝之间更有亲密感，电视上看偶像与微博上看偶像，粉丝的心态是有差别的。微博有点像去偶像家里做客的感觉，特别是微博营销刚开始的时候。我们刚刚开始用明星微博做广告的时候，下面就会有粉丝骂，“你这是在做广告吗？还是私人分享啊，缺这点钱吗？……”骂归骂，但该买还是买。（3）受众面不一样。如果产品是针对年轻群体的，微博是一个很好的媒体。你想想在家里的情况，年轻人玩手机的时间是看电视时间的N倍。即使是产品针对的年龄群体偏大些，微博也能很容易地精准筛选出来。对年轻群体来说，微博的效果远好过电视。（4）产生的结果不一样。大家都知道，阿里参股微博后，微博的链接可以直接跳转购物，非常方便。但是电视就不行了。电视购物还要打电话，而微博推广完了直接可以购买，形成推广和交易的闭环。（5.）粉丝能够获得沉淀。微博宣传完后，有很多粉丝会沉淀下来，这是其他宣传做不到的。这些粉丝是经过筛选的，买过你的东西，或是很认可你的品牌，这是你的品牌真正的基石。我认为未来的品牌，一定要社交化，要和客户互动起来，传统的广告做法不能和客户产生关系，效果将直线下降。微博作为一个开放平台，作为品牌社交化阵地还是不错的！四、打造微商体系：草根成长体系商业创新发展最迅速的地方一定是屌丝层面，当年淘宝发展起来也是这样。最开始从事淘宝的很多是屌丝，因为想要改变自己的命运，才会想出层出不穷的创新的点子，才会有快速发展的红利。今天的淘宝已经是土豪的天下，草根创业的红利已经结束。2013年，同样的事情发生在微商上面，很多微商成功者起步几乎是零。2014年就不一样了，很多品牌开始意识到微商渠道，开始大力招商，几十万招总代，总代再往下招一级代理，层层下去，有的甚至十几级代理，这已经和传销没多大区别了。国际惯例超过三级就会禁制。我们在2014年调研微商，决定走自己的路，自己培养代理商。当有的微商跑过来想直接做总代的时候，我们是拒绝的，我们要求他从零开始，必须先熟悉产品，使用产品，确保产品到客户手中能得到良好反馈；而不是事业导向，将货铺给代理，要求其按公司逐步总结过来的体系一步步走。我们的微商代理很大部分是俪兰原来在淘宝上的客户，虽然很多只是小白领、打工仔、大学生、宝妈，却发展得很迅速。五、公众平台与情感传递在我的公众号“冯导谈微商”里面，我们的微商代理在投稿中时常感慨，真的没想到自己能从零起步，一个月收入几千，几万，几十万！这就是俪兰微商体系的魅力！我们认为社交化电商的本质必须要有情感，不能完全靠金钱事业驱动，要自己真正认可产品，掌握扎实的护肤技巧，那些一片面膜搞定所有护肤问题恐怕连微商自己都不相信的宣传，是无法长期忽悠人的。因此俪兰微商体系一直强调慢慢来，掌握护肤基础知识、护肤技巧等，结果虽然看起来慢，但发展起来却很快。针对几千名代理的微商团队，俪兰微商体系坚持民主、合作共赢的原则。举个很小的例子。做微商的人都知道，微商控价是个很头疼的问题，当发现了低价的时候，背后的原因也是错综复杂，一般的做法是公司出个通告什么的。俪兰的做法是成立一个公平与公正委员会，集合了公司及各级别代理的代表，有任何问题，大家集体开会讨论，让大家真正体会到是在一个大家庭中。我想这也是俪兰的创举吧。类似的创新管理方法在俪兰每天都有！我们坚持将俪兰打造成一个平台，在这个平台上成长起来的小伙伴们很多很多。最令我感动的是她们的成长。我们的小伙伴中有位叫小猴子的，2014年刚毕业，偶然的机会她接触到俪兰，成为俪兰微商，5个月冲到总代，现在每个月销售额近百万。刚开始做微商的时候，做生意的5000元都是刷信用卡的！她在培训的时候都说当时是多么的胆战心惊！还有很多宝妈，在带孩子的过程中，几个月下来也做到一级代理或者总代。六、坚持全品类销售：持续新品开发和市面上大多微商护肤品牌不同，俪兰一开始就不做单一面膜，而是做全品类。我们只是秉承一个简单的道理：单纯的面膜解决不了肌肤问题，做产品和做人一样，先要过自己这一关，自己都不认可，不会去推给代理、推给客户。俪兰中药面膜在排毒祛黄美白效果方面是全网第一的，即使是这样，我们也是结合其他产品一起推荐给客户，希望客户能真实感受到使用俪兰产品带来皮肤改善的喜悦。当然这样做，对公司来讲压力比较大，产品多，供应链、库存管理压力都很大，但我们顶住了压力，给我们的微商小伙伴提供了坚实的基础。2014年下半年，一堆微商品牌搞一个产品冲击微商渠道时，很多微商受影响很大，而我们的微商代理却稳步快速发展。2015年，俪兰还收购了安肤（ANVE），进军孕妈护肤市场，同时还和韩国DR.DEEP合作，引进婴儿护肤产品。与加拿大VIVA、SEGALS的合作也在顺利进行中。俪兰通过多品牌切入细分市场，以此充分支持我们的合作伙伴持续发展。七、平价战略，做大众国货精品2013年，微商是野蛮生长的一年。但2014年，微商其实过了那种是个产品就能卖钱，或者说，网上随便包装个新品牌就可以来忽悠的阶段。在朋友圈的客户并不是与线下隔离的，当她们看到一些看起来高大上、价格与线下远远脱离的品牌，是不会愿意买单的。这样就势必造成这些品牌做得早的上家将货压给下家，产品其实在网络内部消耗，不能真正到消费者手上。俪兰一开始就倡导不走暴利路线，我们的产品一直是平价，很多产品比线下实体便宜，目的就是让产品真正通过朋友圈销售出去，让客户容易接受。借用电商的说法，就是成交转化率高。俪兰品牌本身也有足够的积累，几十位明星推荐，这也不是一般品牌能做到的。现在很多新出来的品牌也在跟风我们的做法，但实力与宣传度远远达不到我们的高度，就是国际品牌也没有我们这么大幅度的明星密集推广。2014年年初，我觉得朋友圈也会进入品牌运营模式，而不是简单的招商卖货模式，现在看来已经很明显了，简单的招商忽悠是会走入死胡同的。俪兰作为一个大众国货精品品牌，价格一开始与电商平台同步，不虚高价格，通过层层代理来驱动，走一条长期发展的路线。也是因为坚持走平价路线，我们的代理在销售产品时极其容易，心理踏实，客户成交率很高。通过良好的情感维护，回头率也高。我认为这才是社交化电商的根本。八、微商分销，成就月流水千万元级企业从2014年4月份我开始组建新的团队，进行企业微商化运作。最开始也就是从客服团队中调出几名90后员工，结合我们原来电商推广引流的优势，第一个月大概几万元流水。作为电商品牌我们很有推广的优势，这和传统品牌只会招商有很大区别。我们通过电商推广优势，大力扶持微商代理，让他们从零开始，一级级往上升。方法得当，抓住红利，发展就快，后面几乎每个月都是翻倍增长。到10月份我们举行了第一次微商大会，也是朴海镇面膜代言发布会，当天签单就近千万元。现在看来，我的决策是对的。九、对微商从业者的几点建议和忠告微商市场经过初期混乱的阶段，2015年就会进入成熟阶段。微商的红利应该说已经结束。对于已经是微商从业者来说，这个时候我认为最重要的是，务必要踏踏实实做好服务。第一，务必钻研产品。对自己的产品要了如指掌，自己去用产品，体会产品的质感、状态及护肤效果，这种体会才会给你的销售带来真正的自信。帮你的客户真正改善肌肤，她才会持续购买，并且帮你介绍新客户。第二，避免广告式刷屏。其实真正好的微商是不屑于每天疯狂刷屏的。与客户做朋友，从成交客户发展成朋友，这才是朋友圈营销的本质——情感营销。与朋友沟通的方式有很多种，私聊、主动关怀、提供有价值的内容等。第三，维护好老客户。老客户才是微商的核心，这也是其他电商无法竞争的地方。做淘宝，客户是淘宝的，不是电商品牌的。而实际上，品牌要真正创造价值必须有很好的服务，微商很容易做到，通过微信便捷的沟通，服务甚至做到比线下实体更好。我一直说1个老客户可以给你带来10个新客户，就看你怎么服务了。对于新进入者来说，还是有机会的，只不过要有清醒的认识，可以从以下几个方面去考虑。第一，选好产品。虽然俪兰（LEELAN）在微博营销上取得了一些成绩，但说到根本，打铁还需自身硬！没有好的产品，再大、再多的明星推广也枉然，有了品质过硬、市场对路的产品才是营销根本。好产品应该是容易成交，即成交转化率高，有很多人很在乎一盒面膜能赚多少钱，但不知道这盒面膜价格太高，客户不会成交。好产品还应该是回头率高，口碑好，微商要扩展客户不如电商容易，没有回头率就要不停地引进新客户，这对微商是个难题。第二，建好团队。2015年单兵作战已经行不通了，刚进入者选择一个好的团队很重要。团队可以快速帮助你，避免走弯路，加快发展速度。好的团队应该有如下几个特点：首先是帮助你发展而不是洗脑控制，团队可以分工合作，建立类似于社群组织，团队老大可以竭尽全力帮助你发展；其次是团队所选产品品牌很重要，应该是有特点、回头率高的品牌，线下看起来有名的品牌不一定有优势，后者的定位及广告模式等决定了它并一定适合做微商，这样的案例太多了。坚持走口碑化、走SNS社交化的品牌才有可能赢得未来。2014年全民皆知的微商未来会怎样，谁也不知道，但微商的本质是社交化、SNS，微商的野蛮生长也反映了一个征兆：社交化电商时代已经开始来临。2015年，甚至随后的几年，微商是否发展快速不重要，微商提供了一个方向，SNS电商是未来。2013年俪兰无意中切入微博营销SNS平台，到2014年切入微商，是继续在社交化电商上的探索。

第四节营销推广方案的策划

产业地产项目营销推广属于地产策划。从地产类别上可分为：地产招商策划、商业地产策划、工业地产策划、住宅地产策划等。从内容上分为：营销推广、公关活动策划、销售策划、广告策划等等。系统比较多复杂，随着地产行业的飞速发展，还会涌现很多新生领域，也需要策划。本章节重点讲述营销推广方案的策划。

1.移动支付，新零售的加速器

移动支付是用手机等移动终端实现资金转移，在移动中实现支付。更准确地说，我们可以将移动支付定义为：以手机、掌上电脑等移动终端为工具，通过移动通信网络，实现资金由支付方转移到受付方。由于手机的广泛应用，使得手机在移动支付中扮演重要角色。走进家居建材大卖场，看到不少品牌店铺内扫描二维码、添加官方微信、关注公共账号、参与微信端活动、抽红包，拍摄视频上抖音成网红等各种活动；“优惠”“折扣”字眼更是铺天盖地。而智能手机上，最火的微信，更是成为商家搞微营销的最好载体与工具，加粉、互动、话题营销、会员管理、三层分销、精准邀约、红包发放、微信支付，等等，微信扮演了越来越重要的角色。微信营销容易聚集粉丝，是活跃用户最好、最快的方式。许多企业已经设计出微相框、微图册、微游戏、微贺卡，与网友实现互动，这也是移动支付吸引人的另一亮点。由于微信具有“高频”的特点，相对于支付宝或者其他APP，更适合成为一对一的营销工具，而支付，微信更是后来居上，大有凌驾于支付宝之上的态势。相对自己亲自到店里选择家居用品，通过微信进行选择和支付也同样具有体验感。以前都是有了需要到市场里找，常常一天下来没什么收获。可是微信选购和支付就不一样，总觉得和商家、商品的距离很近，随时都有各种信息发送到我手机中，闲下来自己就可以进行筛选，有用的点进去查看，不感兴趣的直接跳过。微信的支付功能，其意义是将商家的销售场景，由门店直接迁移到消费者的日常生活当中。理论上讲，因为移动支付的功能，消费者在任意一种场景中（不只是逛门店），都可以完成购买行为。事实上，相对于实体店而言，微信的这种沟通方式和活动形式更多样和新颖，让买家感觉到不再是单纯的购买，而是融入了社交，甚至还可分享对生活的感悟。

第1节通过三层“匹配”选人

招聘前后的落差在招聘中，企业经常会遇到以下现象。（1）应聘者工作能力与经验让人满意，入职后一个月却因“水土不服”提出离职。（2）应聘者品德好而且有亲和力，入职后却找不到感觉与位置，能力发挥不出来，工作差强人意。（3）应聘者适应企业文化环境，工作能力也不错，就是与领导不合拍，团队关系处理不好，领导觉得闷气，同事背后嘀咕。……上述问题，经常让招聘人员头痛，究竟哪些方面出了问题？细加分析，其实是我们在招聘中忽略了全面系统地考察应聘者，只知其一，不知其二，而且没有把应聘者的情况与本企业的实际情况结合起来考虑。招聘就像拼图，我们要找到一块图片，与企业所缺的相应部分紧密无缝对接，才能相得益彰。说到底，就是要找到最合适的人才，合适的才是最好的。寻找全方位适应的人才适应，是一个宽泛的概念，我们需要理清思路，建立一个有层次性、系统性的解决方案，深入考察应聘者与企业真实需求的契合程度。企业可以从应聘者的企业文化适应性、岗位工作适应性，以及领导（团队）风格适应性三方面分步、综合考察。这是一个从宏观到微观、由浅入深的“三位一体”的招聘思路。在招聘过程中，既要考虑岗位的需要，又要考虑组织、领导者和团队的需要。正如挑选伴侣，既要看自身的条件与要求，又要考虑亲朋好友的因素，很多方面都适合，双方的结合才能长久，避免日后潜在的矛盾冲突。经过三个层面的考察衡量，最后筛选出来的人选必定是最具有适应力的，甚至是唯一的，在工作环境中更容易得到一致的认可。那么，在招聘过程中如何围绕这三重“适应性”开展工作呢？三个层面剖析最合适的人才（一）企业文化适应性很多企业把认同组织价值观视为招聘员工与提拔干部的首要标准，如果不认同组织价值观，能力再强也不能重用。其实，认同价值观就是企业文化的适应性问题，它是关系到大方向的问题，关系到能不能持续的问题。对员工来说，在适合自己的文化环境中工作，就像顺风行走，心情舒畅且步履轻盈，反之就是逆风而行。对组织来说，招了不认同企业文化的员工，就是埋下了隐患，迟早会带来更大的损失与消极影响。所以，考察应聘者的企业文化适应性成了招聘的首要问题。不同企业的文化有所不同，考察角度也不一样。笔者提出，可从三个方面考察应聘者：对企业的诚信度、对岗位的敬业度、对同事的融合度（简称“三度”）。这些测评维度是内在隐性的东西，它们埋藏在应聘者内心深处、流露于应聘者日常言行举止中，如何准确测评需要讲究技巧。因此，必须想办法让应聘者充分放松、释放内心、真实表现，招聘人员可以运用以下方式。1.细微面谈法通过随意、轻松的谈话引导应聘者畅所欲言，追溯其人生经历中的心理发展与行为习惯的形成，从中探测其“三度”状况。面谈最好从应聘者的童年、学校或家庭生活谈起，逐渐拉近距离，最后才涉及工作，因为在工作以外的领域，一个人更容易流露其价值取向。这种方式耗时较长，要求招聘人员有较强的沟通能力，善于倾听、敏锐体验、层层诱导。一位应聘者被问到童年是怎样度过时说：“在读小学前，我生活在农村，自由自在、非常快乐，但转到城镇读小学后，情况就改变了。”招聘者紧接着问有哪些改变，应聘者说：“到城镇后，家庭经济紧张，一家人住在阴暗的地下室里，父母从事的是粗重的劳力工作，别人家的小孩都看不起我，而且经常欺负我。在人生地不熟的情况下，我唯有发奋读书，不闻窗外事，节假日也足不出户，从小学到中学，成绩一直名列前茅，后来考上了重点高校，却念念不忘父母含辛茹苦地抚养我，工作后把工资都寄回家里以报答父母的恩情。”从应聘者的成长经历可以判断出，其诚信度比较好（对家庭忠诚、有责任）、敬业度很好（专注读书、珍惜机会），但融合度不好（人际交往能力弱）。2.试卷测评法采用精心设计的选择性题目，从众多相关维度测评应聘者“三度”倾向性。比如，诚信度测评可以考察应聘者的诚信状况、法制观念的强弱、对投机行为的偏好、胆量的大小、重视面子的程度等因素，分别设置题目进行隐秘性测试，最后综合计分衡量。以下是几道测试应聘者诚信度的题目。（1）你认为身边讲诚信的人多吗？A很多　B较多　C一般　D较少　E很少（2）你对冒险行为是什么样的态度？A很喜欢　B较喜欢　C一般　D较不喜欢　E很不喜欢（3）你认为穿品牌服装对提升自信的作用怎么样？A很大　B较大　C一般　D较小　E很小在招聘财务人员时，如应聘者认为身边讲诚信的人很少、较喜欢冒险行为、不太重视面子等，大概可以判断出其诚信度不佳，建议不予录用。这种方式需要保证各个测评维度与测评目标之间的相关性，同一测评维度也要设计多个题目以保证判断依据的准确性。同时，要确定一个常模（即合格线），可以通过让所在企业员工先做测试，取得平均分作为参考常模。这需要一定的开发成本与大量的实践检验，以保证测试的信度与效度。3.问卷考察法还有一种操作简便的方式，就是设置相关开放性题目，涉及应聘者生活、工作、家庭等，让应聘者在安静的环境中作答，还要限定时间与回答字数，以保证应聘者的回答是基于直觉反应的，而且回答内容的充分性足以作为了解“三度”的依据。①请描述你的长期与短期目标？②你认为自己应聘这份工作有什么优势？③在上一份工作中，你做得最满意的事情是什么？④你以前的公司经常加班吗？你怎样看待加班现象？⑤你喜欢与什么类型的人交往，不喜欢与什么类型的人交往？⑥请谈一下家庭对你的影响，包括好的方面与不好的方面？⑦你怎样认识自己的优点与弱点？⑧你怎样评价你现在（或之前）的公司？它让你感觉比较喜欢和不喜欢的地方是什么？⑨你怎样评价你现在（或之前）的领导？你认为他有什么优点与不足？⑩你接下来希望到什么样的公司工作？请你尽可能清楚地描述它。①至④题、⑤至⑦、⑧至⑩题分别考察应聘者的敬业度、融合度与诚信度，要求应聘者每题作答50字以上，30分钟内完成。这种方法操作方便、判断直观，但需要招聘人员有见微知著的能力。比如，在回答前四道问题的过程中，有的应聘者对自己长期与短期目标认识清晰，而且有计划、有步骤地达成；对自己在工作中培养的优势做了深入而有条理的总结；对其在挑战性事件中的决策过程与行为表现做了详细的描述，展示出勇于面对、积极投入，充分运用自身能力、智慧与各种资源战胜困难、取得业绩的过程；对公司需要加班的要求没有怨言，当成一种责任，并通过改善效率完成工作。从这些表现可以看出应聘者的敬业度非常高。（二）岗位工作适应性岗位工作适应性主要是考察应聘者是否具有胜任岗位工作的知识、能力、经验等，这是招聘面试重点考察的内容。需要注意的是，它必须建立在应聘者符合企业文化适应性的基础上，岗位工作适应性决定了工作的起点（能不能做），而企业文化适应性决定了工作的终点（能不能长期做）。岗位工作适应性可以从岗位胜任能力与岗位专业水平两部分分别考察。岗位胜任能力的测试离不开胜任能力模型的建立，它因岗位而异，是在充分分析岗位工作（特别是在具有挑战性、困难性事件中）对能力的特殊要求而提炼出来的，可通过关键事件访谈法并结合企业战略与文化、业务流程、岗位职责和行业领先企业能力模型分析等方法。它应该由人力资源部与业务部门合作完成，岗位胜任能力模型包括能力与个性两部分。对岗位胜任能力的考察主要通过结构化面试进行，面试过程要以考察应聘者在过去工作中的行为与心理表现为主，运用层层追问的方式，过程中贯穿“当时是什么环境形势”、“你担任什么角色，承担什么任务”、“你是怎么想的、怎么做的，为什么要这样做”、“事情结果怎么样”的提问方式，即“环境—任务—行动—结果”的整体思路。需要注意的是，为了提高面试的效率，一定要记录应聘者在各项胜任能力上的关键行为表现，然后在此基础上评分。这是对一位地产营销策划人员面试的例子，从而了解到应聘者在上一份工作中出任公司营销经理，全面接手公司开发的产权式酒店项目的营销策划工作，该项目属于烂尾楼盘活项目，前期市场负面影响非常大，一直处于非正常销售状态。应聘者果断采取封盘不卖的措施，重新进行品牌导入，通过各种媒体进行高强度的广告宣传，提升市场对该项目的信心与预期，同时，打造专业化的销售团队，实施严格的售前培训并制定销售现场管理细则。经过半年多的梳理与整改后，项目再次开盘，获得了空前的销售业绩，成为该区域楼市销售的一大亮点。从这个事件的处理过程可以分析出，应聘者具有较强的把握需求能力、调研踏勘能力、沟通能力与创新能力，而且目标性与敏感性较强。由于胜任能力模型的抽象性较强，需要经过特别的学习、训练才能较好地运用它。鉴于业务部门人员在人力资源操作思路与方法不足，可以对业务部门面试人员进行招聘知识与方法的培训，或者由人力资源招聘人员学习掌握基本的专业知识后开展关于岗位胜任能力的面试。岗位工作适应性除了岗位胜任能力外，还需要考察应聘者的专业水平，它主要包括专业知识、专业技能、专业经验及专业成果四方面。相对于胜任能力的隐性与软性而言，这些都是比较显性与硬性的东西，主要由业务部门通过笔试或面试进行，在面试时应有人力资源部人员辅助，同时，要记录应聘者回答的要点，面试后要进行综合评价。最后应选出两三名候选人进入最后筛选阶段——领导（团队）风格适应性测评。（三）领导（团队）风格适应性领导（团队）风格适应性主要是考察应聘者的特质、个性与未来的领导者个性和团队作风是否适应。领导者风格对员工的影响有时比工作内容本身大得多，它直接影响员工的工作热情、投入度与满意度，从而间接影响工作绩效。两个做事风格冲突、个性特质极不匹配的人在一起很难相处好的，会造成1+1<2的后果。同一团队成员不能形成优势互补反而是优势互阻，会严重影响团队绩效。因此，招聘要关注冰山上的部分（知识、技能等），更要关注冰山下的部分（特质、个性等）。美国管理学者与专家在研究大量样本的基础上，提出了天赋特质测评法，可以有效地测量出个人的基本行为、对环境的反应和可预测的行为模式。（1）开创型（老虎型）：权威的、支配性、有自信的、积极的、勇敢的、有决断力的、胸怀大志的、不怕竞争的、喜欢评估的、独立自主的。（2）表达型（孔雀型）：真心诚意的、诚恳的、好客的、乐观的、喜欢交朋友的、风度好的、口才流畅的、和善的、热心的、喜欢社交活动的。（3）耐心型（无尾熊）：合作的、温和的、亲切的、有节奏性的、规律的、持续性、稳定的、敦厚的、避免冲突的、非批判性。（4）精确型（猫头鹰）：精确的、有规律的、注意细节的、有纪律的、行事条理分明、有系统的、有责任的、传统的、重制度的、讲求专业的。（5）整合型（变色龙）：配合度高、演什么像什么、调整自己的角色、性情中庸、立场中立、往往没有预设立场、容易适应环境、没有敌人是最高指导原则。每种特质按高、中、低又有七种不同程度之分，根据不同特质搭配及高低程度，可以识别员工不同的行为表现、自信程度、对事情的反应模式、处理事情的方式、抗压能力及承受度、人际关系表现、团队共识的磨合度、领导风格的匹配性等。在招聘过程中，可以此进行适当的领导与下属，以及团队成员之间的搭配。比如，强开创型（老虎）的领导不适合用同样类型的下属，因为“一山不容二虎”；销售团队可以多招聘那些开创型（老虎）与表达型（孔雀）的人才以提高整体绩效；一个团队适当搭配五种不同特质的人取得优势互补、和谐共生的效果。天赋特质测评方法需要专门邀请人力资源咨询专家构建企业、团队或岗位的天赋特质模型（特质曲线），然后在与标准特质模型最接近的应聘者中选择，但引进该系统耗时较长、花费较大。一般的企业也可以借鉴该系统对特质的划分方法，根据不同团队与领导的特点，分析出需要什么样特质搭配，从而有针对性地指导招聘活动。某公司人力资源部有副经理与培训主管职位空缺，经分析，该部门经理属于高精确型（猫头鹰）人才，部门内三位员工分别为高精确型（猫头鹰）、中精确型（猫头鹰）与高耐心型（无尾熊）人才，造成部门气氛沉闷、创新乏力的局面。这时候再引进精确型与耐心型的人员显然不妥，于是，公司决定招聘一名高表达型（孔雀）副经理辅助部门经理推进内部沟通与对外交往工作，招聘一名中开创型（老虎）培训主管带动部门的开拓创新。如此搭配，该部门增添了许多生机与活力，工作局面焕然一新。循序渐进，把握要点通过上述三层“适应性”测评，可以有步骤、分层次地了解应聘者与组织、岗位和团队的匹配程度，从而找到最合适的人才。这三种适应性测评最好依次进行，先通过第一阶段再到第二阶段、第三阶段，最终人选应该是各项适应性都超过“合格线”而平均分最高的人，是一个综合适应性较强的人。其中，最重要的是明确每个阶段的目标、考察主体、考察方法与工具等，在招聘过程中注意对应聘者的行为表现、回答要点与关键性事件的记录，使整个招聘过程有的放矢、重点突出、评价依据充分。通过这种“三位一体”的招聘方式，企业招聘人员可以在众多的应聘者中逐渐缩小包围圈，逐步确认，找到真正需要的最合适的人才。如今，企业的人才需求已从甄选最优秀的人才转变为最合适的人才，企业的招聘方式也必须与时俱进，要以胜任与匹配为核心要求，追求员工在企业文化、岗位工作与领导（团队）风格三方面的一致性，这是一种着眼于起点（眼前），更是着眼于终点（未来）的招聘方式。它不仅可以降低企业的招聘成本、培训成本与离职率，更重要的是它可以创造鲜明的文化氛围、和谐的员工关系、高昂的工作热情和卓越的绩效。企业应该营造适合人才成长发展的环境与文化，在招聘过程中增强双方的了解，把这种环境文化的信号传达给应聘者，形成对称、明确的心理契约，从而实现企业与员工双赢的终极目标。

理念五：从单体决策到群体决策

双赢方案靠一方无法达成。单体决策最大的可能是赢-输方案或妥协方案。在前文所述的六种决策模式中，前三种偏向于单体决策（独断、小团体、先民主后集中）、后三种偏向于群体决策（群体共识、全员、投票），那么应该如何思考单体决策和群体决策二者之间的关系呢？有一个在西方持续进行了很多年、极为简单却意味深长的实验——糖果实验。在一个玻璃罐中放满糖果，请人来猜糖果的数量，然后记录每个人的答案。虽然每个人的数字单独看上去很离谱，但平均值都惊人地接近真实数值。例如2007年哥伦比亚商学院的实验，糖果实际数目为1116颗，有73个商学院学生参加实验，73人每人的答案都离1116颗相差甚远，但73人答案的平均值却是1115颗！这是很不可思议的一件事，在这个实验中，似乎涌现出的群体智慧远远超过了个人智慧。不过该实验只能说明在极简场景下群体智慧的力量，场景稍微复杂情况就会发生改变。例如，一辆汽车在行驶途中熄火，需要分析原因，这时群体判断就绝对不如一位汽车技师的判断更准确（信息不对称导致每个人面临的问题都不相同）。此外，群体智慧的准确还需要保持个体的独立性，当个体独立性丧失的时候，群体决策并不准确——很多企业管理人员错误地认为，群体决策总是趋向于保守。实际情况是，当个体独立性丧失的时候，群体决策趋向于极化（极端保守或者极度冒险）！原因在于：- 权威影响：因某位权威的论证而改变自身原有想法（在上述糖果实验的案例中，当有人发言的时候，结果就会出现偏离）。我们经常可以看到，某个团体突然做出旁人无法理解的行为。小到看完电影后某个小团体一起痛批编剧的水平太低（也许编剧并不差），大到某个国家突然发动歇斯底里的战争（如二战中的德国）。这与群体决策环境下由权威影响导致团体成员产生错觉后作出决策、然后对自身决策维护相关。- “团体迷思”46：为与他人保持一致，个体被迫放弃自身观点，不提出反对意见。企业经营是复杂系统，如果管理者希望发挥群体决策的优势，需要有前置条件：1、经营信息足够透明，参会者信息拉齐，每个人都能够充分理解所面临的问题（能够完全理解“糖罐中有多少颗糖”这个问题）。2、保持群体中个体的独立思考。不被权威带偏，不受“团体迷思”影响。在此前提下，群体决策有相当大的优势。其一，参与群体决策的成员多，群体眼界和知识面更广，能够提供更多的思维角度，也具有天然的失误矫正机制。其二，群体决策必然在可执行性上比单体决策强，这是不证自明的。其三，在群体决策完成后，个体更加愿意承担风险和责任（这一点已被西方学者研究证实），有助于企业发展和个体成长。随着社会变迁，企业组织发展逐渐倾向于群体决策，每个知识工作者都希望参与可选方案的开发，同时，员工参与讨论复杂问题也加大了获得双赢的可能性。于是，一个问题就自然浮现在团队领导眼前：如果要采用群体决策模式，应该如何操作？团队领导可以采用以下流程：- 1、召集团队召开决策会，明确本次会议采用群体共识决策模式。- 2、在会前将尽可能将完全的信息提供给参会者，需要指出，信息也需要作筛选和提炼，才能让参会者在短时间内领会其中的涵义。- 3、团队领导作为决策会主持人，引导参会者形成共识。- 4、鼓励参会者深入沟通，并在此基础上形成创新。- 5、告诉参会者，如果本次决策会无法达成集体共识，则会回到独断决策模式。- 6、明确本次决策会不采取投票决策模式，不允许投票表决。由于团队领导是主持人，能够清楚地观察到参会者是否过度捍卫自身观点、是否固执己见、是否受权威影响过大、是否为避免冲突而轻易改变自身的想法……如果有这些“群体极化”的迹象要及时制止，确保参会者观点的多样性和独立性。同时，如果群体决策的方向是领导完全无法接受的，可以暂时退出主持人的角色，作为参会者说两句。团队领导要用各种方法引导参会者积极谋求各方双赢，争取提出大家都能接受的共识方案。举一个现实中的例子。某总经理遇到一个挺头疼的问题，他不想作单体决策，为此他召集相关的两个部门开会，在安抚双方情绪、搭建一个公平的会议平台后，要求双方深入交流并达成一致，自己作为主持人参与其中但不发表个人意见。在会议开始后30分钟，总经理见双方仍然相持不下，他想了一个办法——委派另一位高管主持会议，然后告诉与会双方：“我必须去参加一个重要会议，45分钟后回来，回来后你们必须告诉我一个有创新的解决方案”！需要说明的是，在企业现实之中，单体决策模式（独断、小团体、先民主后集中）使用得更多。本节的目的是希望管理者能够助推企业更多地采用群体共识决策模式。

8.6 软件评审要素

一、选书标准

第一，看作者。在全球5,000多本并购图书中，书的作者大体分为三类：学术界的、实务界的和学术兼实务双栖型的。总体来看，各有所长。专家学者擅长专题研究及并购工具类书的编撰，并购实务第一线的作者则对个案、流程和其他技术性问题更加熟悉，而双栖型作者在理论和实践的结合上具有优势。这是通过作者来选书的一个方面。另一方面，看作者的实力。真正有实力的作者，一般都具备这样几个特点：一是在并购领域浸淫多年甚至数十年，学有专长，术有专攻；二是其文字表达能力很强；三是出版了一部以上受到好评的著作或畅销书。在英文和中译版并购图书中，这样的作者大约有10多位。俗话说，强者恒强。选择这些实力派作者撰写的书，通常不会失望，因为他们的水准摆在那里，再差也差不到哪里。请看列表：第二，看书的口碑。所谓口碑，就是书的作者以外人的评价。这包括读者的反馈意见、名家的推介及公开发表的书评。目前，中国读者的反馈意见主要通过京东、当当和亚马逊等购书网上的留言和打分体现，也有在豆瓣网上进行评价的；名家的推介常常出现在图书的封底，也正越来越成为时尚；而书评则较少作为读者选书的途径。比较起来，大众化的畅销书容易获得读者较好的反馈意见，名家推介主要是一种营销的手段而水分比较多，而书评相对客观深入但没有受到普遍重视。然而，无论如何，一本真正好的并购图书，一般都会在这体现口碑的三个重要方面得到积极评价。第三，自己试读一下。尽管上面所谈的两个方面在读者选书的时候很有帮助，可是所有这一切终究不能替代读者亲身的阅读体验。这大概就是人们常说的“要知道梨子的滋味，就得亲口尝一尝”。只有试读一下，哪怕是一页，甚至就几段，读者才可能真切感受到书的质量和“味道”。非常幸运的是，像当当网等一些购书网已经推出部分图书的试读服务。读者不妨利用这种便利进行尝试。对于一些经验不足的读者，至少通过试读可以了解作者的语言风格或文采。一般文字不太好的书，读者在有更多选择的情况下可以放弃。毕竟，语言文字反映作者的思维能力，语言文字存在严重问题的书再好也好不到哪去。

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