双赢方案靠一方无法达成。单体决策最大的可能是赢-输方案或妥协方案。

在前文所述的六种决策模式中，前三种偏向于单体决策（独断、小团体、先民主后集中）、后三种偏向于群体决策（群体共识、全员、投票），那么应该如何思考单体决策和群体决策二者之间的关系呢？

有一个在西方持续进行了很多年、极为简单却意味深长的实验——糖果实验。在一个玻璃罐中放满糖果，请人来猜糖果的数量，然后记录每个人的答案。虽然每个人的数字单独看上去很离谱，但平均值都惊人地接近真实数值。例如2007年哥伦比亚商学院的实验，糖果实际数目为1116颗，有73个商学院学生参加实验，73人每人的答案都离1116颗相差甚远，但73人答案的平均值却是1115颗！

这是很不可思议的一件事，在这个实验中，似乎涌现出的群体智慧远远超过了个人智慧。不过该实验只能说明在极简场景下群体智慧的力量，场景稍微复杂情况就会发生改变。例如，一辆汽车在行驶途中熄火，需要分析原因，这时群体判断就绝对不如一位汽车技师的判断更准确（信息不对称导致每个人面临的问题都不相同）。此外，群体智慧的准确还需要保持个体的独立性，当个体独立性丧失的时候，群体决策并不准确——很多企业管理人员错误地认为，群体决策总是趋向于保守。实际情况是，当个体独立性丧失的时候，群体决策趋向于极化（极端保守或者极度冒险）！原因在于：

-​ 权威影响：因某位权威的论证而改变自身原有想法（在上述糖果实验的案例中，当有人发言的时候，结果就会出现偏离）。我们经常可以看到，某个团体突然做出旁人无法理解的行为。小到看完电影后某个小团体一起痛批编剧的水平太低（也许编剧并不差），大到某个国家突然发动歇斯底里的战争（如二战中的德国）。这与群体决策环境下由权威影响导致团体成员产生错觉后作出决策、然后对自身决策维护相关。

-​ “团体迷思”46：为与他人保持一致，个体被迫放弃自身观点，不提出反对意见。

企业经营是复杂系统，如果管理者希望发挥群体决策的优势，需要有前置条件：

1、经营信息足够透明，参会者信息拉齐，每个人都能够充分理解所面临的问题（能够完全理解“糖罐中有多少颗糖”这个问题）。

2、保持群体中个体的独立思考。不被权威带偏，不受“团体迷思”影响。

在此前提下，群体决策有相当大的优势。其一，参与群体决策的成员多，群体眼界和知识面更广，能够提供更多的思维角度，也具有天然的失误矫正机制。其二，群体决策必然在可执行性上比单体决策强，这是不证自明的。其三，在群体决策完成后，个体更加愿意承担风险和责任（这一点已被西方学者研究证实），有助于企业发展和个体成长。

随着社会变迁，企业组织发展逐渐倾向于群体决策，每个知识工作者都希望参与可选方案的开发，同时，员工参与讨论复杂问题也加大了获得双赢的可能性。于是，一个问题就自然浮现在团队领导眼前：

如果要采用群体决策模式，应该如何操作？

团队领导可以采用以下流程：

-​ 1、召集团队召开决策会，明确本次会议采用群体共识决策模式。

-​ 2、在会前将尽可能将完全的信息提供给参会者，需要指出，信息也需要作筛选和提炼，才能让参会者在短时间内领会其中的涵义。

-​ 3、团队领导作为决策会主持人，引导参会者形成共识。

-​ 4、鼓励参会者深入沟通，并在此基础上形成创新。

-​ 5、告诉参会者，如果本次决策会无法达成集体共识，则会回到独断决策模式。

-​ 6、明确本次决策会不采取投票决策模式，不允许投票表决。

由于团队领导是主持人，能够清楚地观察到参会者是否过度捍卫自身观点、是否固执己见、是否受权威影响过大、是否为避免冲突而轻易改变自身的想法……如果有这些“群体极化”的迹象要及时制止，确保参会者观点的多样性和独立性。同时，如果群体决策的方向是领导完全无法接受的，可以暂时退出主持人的角色，作为参会者说两句。团队领导要用各种方法引导参会者积极谋求各方双赢，争取提出大家都能接受的共识方案。

举一个现实中的例子。某总经理遇到一个挺头疼的问题，他不想作单体决策，为此他召集相关的两个部门开会，在安抚双方情绪、搭建一个公平的会议平台后，要求双方深入交流并达成一致，自己作为主持人参与其中但不发表个人意见。在会议开始后30分钟，总经理见双方仍然相持不下，他想了一个办法——委派另一位高管主持会议，然后告诉与会双方：“我必须去参加一个重要会议，45分钟后回来，回来后你们必须告诉我一个有创新的解决方案”！

需要说明的是，在企业现实之中，单体决策模式（独断、小团体、先民主后集中）使用得更多。本节的目的是希望管理者能够助推企业更多地采用群体共识决策模式。