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9.6统计过程控制SPC
9.6.1统计过程控制SPC概述统计过程控制（StatisticalProcessControl）是一种借助数理统计方法的过程控制工具。它对生产过程进行分析评价，根据反馈信息及时发现系统性因素出现的征兆，并采取措施消除其影响，使过程维持在仅受随机性因素影响的受控状态，以达到控制质量的目的。实施SPC分为两个阶段：一是分析阶段；二是监控阶段。在这两个阶段所使用的控制图分别被称为分析用控制图和控制用控制图。图9-5SPC管控流程9.6.2过程的波动现场实施统计过程控制，最重要的是找到制程的特性值，并判断特性值的动向是正常波动还是异常波动。过程波动的原因可分为两大类：一般原因和异常原因。偶然原因(一般原因)：由种种始终存在且不易识别的原因造成；每种原因只构成变异的一个很小的分量，且无一构成显著分量；所有这些不可识别的偶然因素的影响总和是可度量；偶然原因是不可避免的，但对质量的影响微小。异常原因(特殊原因)：表征过程中实际的改变；这种改变可归结于可识别的、非过程所固有的；至少在理论上可加以消除；对质量影响大，且采取措施不难消除，一旦发生，应尽快采取措施。图9-6控制图中的一般原因和异常原因9.6.3统计过程控制SPC应用：控制图控制图是用于分析和判断过程是否处于稳定状态所使用的带有控制界限的图，是具有区分正常波动和异常波动的功能图表，是现场质量管理中重要的统计工具。常规控制图包括计量值控制图（包括均值-极差图、均值-标准差图、中位数-极差图、单值-移动极差图）和计数值控制图（包括不合格品数控制图、不合格品率控制图、缺陷数控制图、单位缺陷数控制图等）两类。图9-7控制图（UCL：控制上限，LCL：控制下限）图9-8均值-极差图
6.8.1场景主线1：出行服务平台
出行服务平台技术路径可通过平台搭建、生态搭建2个关键要素进行描述。2025年，在平台搭建方面，随着云计算、深度学习、强化学习等新兴技术发展，共享出行服务的数智监管、个性化出行需求管理以及平台在线决策优化逐步得以实现。在生态搭建方面，出行服务平台模式往纵深发展，电动汽车与无人驾驶的逐渐成熟促进运营成本降低，主机厂背景出行服务获得较快的用户增长，网约车与出租车等多模式业态将融合，市场竞争与合作进入新阶段。2030年，在平台搭建方面，使用自适应自感知的多任务动态学习核心方法和去中心化多智能体强化学习框架，全景再现共享出行供需时空演化规律，实现网约共享出行平台的智能匹配、优化调度和动态定价等多种策略动态优化。在生态搭建方面，网约车平台不断打破业务及行业边界，促进数据融合、平台聚合，建成包括新老造车势力、新兴汽车科技公司、出行平台、地图平台、互联网汽车开放平台，推动出行生态圈建设。同时，通过合纵连横，创新发展，搭建广义的出行市场，为政府监管和平台管理提供技术支撑。2035年，在平台搭建方面，企业出行服务的算力、算法、物联、安全等能力大幅提升，通过建设统一平台对各生态合作伙伴的生产设备、监测设备、视频设备等进行实时、全量、标准的数据接入和模型化处理，赋能其数字化经营能力构建完善。在生态搭建方面，以汽车出行场景为载体，不断拓宽汽车企业出行服务边界，完善跨界生态赋能，加速汽车产业融合发展，使出行与公务商务、购物消费、休闲娱乐相互渗透的“智能移动空间”，营造互利共赢的出行服务生态，带来全新的出行体验。
中小企业对流程管理的评估
实施流程管理的企业都很想知道效果如何，虽然凭感觉也能说出一个大概，但要准确评价，还得有量化指标才行。本文就此提出个人看法。对单个流程的评估可以随时随地进行，对企业流程管理进行整体评价，则必须在企业实施流程管理一个阶段之后才能进行。通常需要在项目完成一年后进行，否则，时间太短、没有数据支撑，则无法判断。那么，我们从评估指标和评估方法两个方面进行阐述。一、评估指标（1）流程意识普及程度；（2）流程图覆盖范围；（3）流程责任界定清晰度；（4）流程责任考核覆盖面；（5）违背流程事件发生量；（6）违背流程事件查处率；（7）工作一次完成准确率提高多少；（8）产品一次交检合格率提升多少；（9）采购到货准确率提高多少；（10）资金周转提高率；（11）人均产值增加量；（12）人均利润增加量；（13）人均等待时间减少量；（14）安全事故降低比率；（15）顾客投诉减少比率；（16）成本降低率；（17）其他本企业认为重要的指标。二、评估方法毫无疑问，这是基于流程管理实践的评估，而不是针对流程设计的理论评估。我们对实施流程管理的企业有一个基本要求，那就是必须建立与流程挂钩的绩效考核制度，并有专人负责流程运行的跟进与检查。否则，没有相关数据的统计与积累，评估就无从谈起。评估指标的1～7项，是流程管理企业所独有的，而8～17项则是所有企业正常经营必须统计的，实施流程管理的企业更需如此。所有指标数据必须逐月统计，最后换算成年度指标，与上一年度进行比较。1～7项评估指标的采集与运用说明：（1）流程意识普及程度：权重10分。针对全员考查。接受流程管理理论与技术培训、知晓并理解自己工作岗位的流程图的员工百分比，达到70%为合格，达到80%为良好，超过90%为优秀。优秀计10分，良好计8分，合格计6分，否则计零分。（2）流程图覆盖范围：权重15分。企业的日常工作，或者叫例行事务有多少用流程图来表述，其占全部例行事务的百分比，达到60%为合格，达到70%为良好，达到80%为优秀。流程图不可能包罗万象，不可能也无必要覆盖所有工作。优秀计15分，良好计12分，合格计9分，否则计零分。（3）流程责任界定清晰度：权重5分。流程责任清晰到岗位的程度，企业所有流程责任均有明确的岗位承担，且能被员工轻易识别。责任与岗位对应清晰达90%为合格，95%为良好，99%为优秀。优秀计5分，良好计4分，合格计3分，否则计零分。（4）流程责任考核覆盖面：权重5分。流程责任清晰，承担岗位员工受到考核，没有空缺事项。流程责任70%受到考核为合格，80%受到考核为良好，90%受到考核为优秀。考核内容与员工岗位工作标准挂钩，能够做到一目了然。优秀计5分，良好计4分，合格计3分，否则计零分。（5）违背流程事件发生量：权重5分。违背流程操作的事件发生次数，每月不超过三次（含三次）为优秀，超过三次不超过五次为良好，超过五次，不超过七次为合格。优秀计5分，良好计4分，合格计3分，否则计零分。（6）违背流程事件查处率：权重5分。违背流程事件查处率100%为优秀，达到90%为良好，达到80%为合格。优秀计5分，良好计4分，合格计3分，否则计零分。（7）工作一次完成准确率提高多少：权重5分。流程管理要求员工一次把事情做对。因此，员工工作一次完成准确率是衡量流程管理效率高低的一个重要指标。对其统计工作必须认真对待。实施流程管理之前，企业往往缺乏这方面的统计数据。企业对比的指标也就只能从第一次统计开始。为便于统计，我们一律使用全年平均数除以第一个月的工作一次完成准确数即得出准确率提高比率。提高1%为合格，提高3%为良好，提高5%为优秀。优秀计5分，良好计4分，合格计3分，否则计零分。8～17项，各项权重分为5分，即每项提高或降低一个百分点为1分，最高得5分。10项合计50分。1～7项的权重合计也是50分。总计100分。三、评估组织现阶段，对企业流程管理的整体评估应该在专家指导下进行。一是中小企业不具备流程管理的专业人才，二是企业内部评价很难做到客观准确。因此，建议企业成立内外结合的评估小组，评估小组组长由企业负责人担任，以方便调动资源，副组长由外聘专家担任，以保证评估的规范与客观。另确认企业各系统负责人为评估小组成员，企业流程管理主管是当然的评估小组成员，并兼任评估小组秘书，负责数据的最后归类与整理。评估小组成员至少在11人或以上，以保证评价成员的代表性和全面性。评估小组要制订详细的评估计划，将各项数据统计任务分配到个人或各个数据统计小组，统一数据采集时间和计算方法，并在规定时间上报评估小组秘书。各数据小组的原始表格必须统一上交存档，以备查验。专家负责对统计结果进行分析和解读，以指导企业下一步改善和提高。四、评估结果分析如果综合评估达到60分，即表明企业流程管理是成功的，当然改善空间还很大，应该继续努力；综合评估达到80分，说明企业流程管理取得了良好的成绩，应该说可喜可贺，不过百尺竿头，更进一步，就能达到理想境界；综合评估如果超过90分，则表明企业流程管理取得了显著成绩，只要持续保持就可以了。
阿米巴经营的五大目的
阿米巴经营模式之所以有独特的魅力，是因为它区别于一般的管理模式，具体来讲，实现了五大目的：（一）在企业中实现全员参与经营在阿米巴经营模式中，根据工作内容进行分配，每一个“阿米巴”都是独立核算的经营单元。阿米巴小组领导（后面称“经营长”）就像是经营自己的小工厂一样，对各项事务进行全面负责。在这种充分授权与内外部竞争的机制下，每一个人都充分发挥主观能动性。（二）以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的数字意识阿米巴经营采用了浅显易懂的单位时间附加值核算方式。只要简单地将阿米巴单元中的所得与开支相减，再除以总劳动时间，就是单位时间附加值核算。（三）实行高度透明的经营在阿米巴经营模式下，经营数据一定准确，并及时反馈给每位员工，因此经营者能在第一时间获得准确的经营数据。一般来说，经营者可在经营行为发生后24小时内获得经营数据。（四）自上而下和自下而上的整合这种整合的前提是在公司上下拥有共享的价值观与目标。通过会议，公司不断地给员工灌输，让每位员工从经营中体会到快乐，使所有员工都拥有共同的企业价值观。（五）培养经营长由于公司被划分为一个个“阿米巴单元”，经营长所占的比率要比一般企业要高，经营长对于阿米巴导入的成功与否起到关键的作用，同时经营长被充分授权，有发挥才能的舞台，在成功和失败中成长。总之，稻盛和夫以简便易懂的经营会计作为赋权工具，使每位阿米巴成员关注经营、参与经营，企业充满活力，保持长盛不衰。
渠道的深度——让“价格瀑布”不再雾里看花
讲到渠道的深度，传统的观点主要是讲渠道的层级，即一个产品要经过多少层级才能到达消费者的手上。这是产品“显性增值”的过程，也是产品在流通中最不容易控制的过程（除非完全采取直营的方式），正因为对“显性增值”的过程讨论的多、执行有效的措施少，我们也试图从另一个方向来解析渠道深度的话题。实际上，除了经销层级这个深度外，渠道深度还有另外一个“隐性增值”的过程，在这个过程中，大量的营销策略和手法能够对各个环节产生最直接的影响，价值的弹性也会随着渠道的深入越来越大。这个神秘的“隐性增值”过程其实就是我们常说的“价格瀑布”。可能学过营销或从事营销工作的人，大多都知道“价格瀑布”，也见过所谓的“价格瀑布”，但是真正理解并灵活应用的人却少之又少。我想，这应该有两个原因：一是没有细究过“价格瀑布”的基本原理；二是即使细究过原理，也是停留在纸面上，不会或者不愿在实际应用中进行尝试和完善。导致的结果是，“价格瀑布”成为营销学里真正的“花瓶”“半吊子营销”，也给整个营销行业带来了信任危机。本节从终端政策取舍和渠道政策支持两个方面来解读“价格瀑布”。我们以常见的某建材产品“价格瀑布”为分析模型（如图3-1）。  图3-1某建材产品“价格瀑布” 在这里，我们看到了一个完整的消费者“口袋价格”和经销商“口袋价格”的全貌。消费者的“口袋价格”反映的是市场标价与消费者实际掏出真金白银之间的落差，它能帮助我们根据统计结果判断，哪些终端激励措施最大限度的在服务我们的目标；经销商“口袋价格”让我们真正看清那些满嘴“做你们的产品不赚钱”的经销商，为什么每天还是忙得不亦乐乎。 从消费者“口袋价格”看终端政策的效果   图3-2折扣销量分布图 在“价格瀑布”的测算中，不仅要统计每种终端政策所消耗的市场标价比例；同时还要统计实际执行中享受每种终端政策消费者比例，即有多少人愿意享受该类服务而支付对应的价格，俗称“吃我们这套的人”。这两类数据的乘积，就是在我们市场标价中，各项终端政策消耗的价格损失占比。这是测量终端政策效果的有效方法，也是“价格瀑布”给我们带来的第一个作用。 终端政策消耗价格占比＝终端政策的价格折扣深度×实际享受人群的比例 表3-1各项激励措施所占比例信息表  价格折扣深度消费者比例终端政策消耗价格占比市场标价000议价政策的保留15%87%13.05%大订单折扣10%14%1.4%满单整数策略3%28%0.84%消费者自行提货折扣2%56%1.12%免安装折扣2%63%1.26% 在上表中，我们可以很清楚得看到，6项终端激励措施中，免安装折扣和自行提货折扣覆盖了较大消费人群，对整体价格损失的影响比较小；议价折扣虽然对我们整体价格损失影响比较大，但覆盖了八成以上的消费人群，保留议价空间已经成了行业惯例。 经销商“口袋价格”的价值 我们通常将经销商的收入分为两部分：一部分是发货出去时，获取的商品差价；另一部分是收货进来时，同步获取的各个厂家的优惠和支持。经销商通常说利润不高，主要是指批发或零售的利润不高，但是他们很多时候都会“忘记”还有另一部分隐性收入，也就是获取的各种资源和政策。“价格瀑布”又成了揭穿经销商真实收入的最好工具。 在“价格瀑布”图（图3-1）里，经销商的渠道利润最低是市场标价倒扣利润的16.5%：差价收入＋政策收入＝15%＋1.5%即以消费者最高“口袋价格”为参照的最低倒扣利润是：16.5%／91%≈18.1%，换句话说，消费者掏100元，其中18.1元是经销商的利润。最高倒扣利润是27.38%：差价收入＋政策收入＝20%＋1.5%＋1.5%＋0.63%＋3%＋0.25%＋0.25%＋0.25%即：以消费者最低“口袋价格”为参照的最高倒扣利润是27.38%／68%≈40.26% 在这里需要说明的是，倒扣利润通常不如顺加利润对真实的投入产出比有一个更直观的了解。如果要换成顺加利润的话，经销商的实际利润收入会更大。这里顺便给大家介绍一组顺加利润与倒扣利润相互转化的公式。 顺加利润与倒扣利润的转化： 顺加利润＝倒扣利润／（1—倒扣利润）倒扣利润＝顺加利润／（1＋顺加利润） 这个案例中，经销商的顺加利润最低是：22.1%，最高是67.4%。所以，当我们听到经销商“做你们的产品不赚钱”时，劝大家回去好好做一个“价格瀑布”图，下次经销商要再说出这样的话，你就拿出纸笔、计算器，好好的给经销商上一课。当然，要是你们公司什么支持政策都没有，你就让经销商过过嘴瘾吧！
一、大战略与小战略
国家、区域、政府、组织甚至个人都有战略，本书谈的主要是企业战略。在咨询实践中，笔者经常把战略区分为“大战略”和“小战略”（如图6-1所示）。“大战略”是公司的发展方向与战略定位，是需要宣贯，也是可以公开的，要对员工、供应商、消费者讲（战略制定之后，不能锁在保险柜里，有些内容需要“广而告之”。有意思的是，在战略宣贯方面，国有企业做得远远比民营企业要好）。“小战略”是竞合战略与商业计划，这块是需要保密的（很多上市公司并购某家企业，内部的人和外部的人一样，也是等公告出来才知道）。笔者经常和首席战略官们交流，不少CSO认为竞合战略要比商业计划高出两个密级，笔者是同意这个说法的。图6-1大战略与小战略值得注意的是，与战略内容维度类似，战略过程维度同样存在“大战略（大循环，整个PDCA）”“小战略（小循环，战略规划）”的分类，尤其是对大型集团性企业而言，战略管理制度极为重要。
7.11网络尽职调查工作流程指引
第一节 六个核桃的王者之路
有人这样形容2012年福州糖酒会的看点：汾酒强势回归；陈光标暖茶、凉茶可爱登场；五粮液逾百个子孙品牌狂包喜来登……但最热闹的打擂者莫过于核桃饮料集团。六仁核桃、八个核桃、九仁核桃……单看名字就让人眼花缭乱的核桃饮品们展台对展台拉开声势，成剑拔弩张之势。其实这拨风潮的领头者是养元六个核桃。作为单一植物蛋白饮料品牌，养元六个核桃以年销售走向30亿元的数字傲视群雄。六个核桃的王者之路从撬开巨头把守的市场一角开始，到与生猛的后来竞争者缠斗，并不是一路势如破竹。商场的诡秘多变不限于只有刺刀见红的肉搏战，有时还得比谁能沉住气不比对手先失误，暗战式的博弈同样惊心动魄。

10、​ 阳光采购

阳光采购是从采购内控角度提出的概念，所谓“阳光是最好的防腐剂”，代表了一种采购内控理念，那就是采购运作透明化。传统上企业依靠任人以亲、任人以忠，以及财务后端的审核进行内控，还有企业用审计部或专门的价格稽核部对价格进行在线审查。“任人以亲、任人以忠”这些手段确实是相对容易掌握的内控手段，无可厚非，但能起到多大的屏蔽作用，不好说。财务在后端的审核，如果在一般合规性审核之外，还要扮演对业务合理性的审核，一般情况下是很难做到的，徒增摩擦；即使在合规性审核方面，如果上游业务透明化弱，业务“证据链”不清晰，审核也并不容易，过多驳回也带来很大的负面影响。审计或者专门稽核部门对价格进行在线审查（这个做法还挺常见），我一直理解为是企业对内控“没招”之后的“招”，因为审查人员不可能对那么宽泛的物料族类商情都有所了解，所以他们很难在专业角度让采购部门信服。再加之审查占用时间，往往影响采购效率，所以也不应作为一种长期存在的常规内控手段。这种审查逐步从在线向离线转变倒是不错的出路。何谓让采购业务过程透明化？通俗地讲，就是业务过程是可以回溯的。比如一家引入的供应商质量能力很弱，是可以回溯了解这家供应商是如何进入的，可以清晰找到每一步技术与质量认证的结论与责任人。业务透明化的实质就是强化问责，强化问题的前提是理清流程各决策点的责任、澄清相关的工作标准。实现采购业务过程透明化，可以说不难也可以说很难。说不难是指事情本身没有那么复杂，说难是因为人们的观念与格局局限往往是最大的阻碍因素。局限主要体现在两个方面：一方面是多数管理者潜意识里把流程与实际业务作业分割开了，流程是流程，实操是实操，流程的覆盖面远远小于实操的业务范围。这种情况下，很难把业务逻辑全部摆到台面上进行设计和完善，实现业务过程透明化也就无从谈起。另一方面是流程建设不接地气，要么很多关键业务活动根本不理会，要么脱离现实情况制定过高标准的作业要求，结果导致管理要求无法实现，管理权威无从建立，管理要求都成了摆设。这种情况实现采购业务过程透明化更是不可能。搞好采购内控建设，实现采购过程透明化是一条基线，在基线之外还需要系统化的内控措施组合，才能构筑健康、有效的内控体系。什么是系统化？就是从多维度、多层面采取组合式防御措施，不过于依靠单一的内控措施。措施是应风险诱因分析而拟定的，这里我们不过多探讨风险诱因，那个课题太大，而是简略地把经常用的一些采购内控措施做列举。首先是标准法，就是为采购各个环节的重要节点建立工作标准，以此防范可能的风险性偏离。标准法人人都知，做好的却不多。原因不外有二，一是标准的“一刀切”；二是标准要求过高。“一刀切”的标准一定会遇到不适应的情况，只能允许绕过，如此一来，哪些该绕过，哪些不该绕过就很难控制，于是标准成为一纸空文。标准要求过高也面临同样的问题。预算法、目标控制法实质上也属于标准法。其次是职责分离法，从内控角度实质是分割权力，防止某些职责权力过大，让多个相关职责共同掌握某些权力，彼此形成制约。在采购业务中，业界常用的做法是把采购申请权、采购权、收货权、支付权进行分割，防止一个部门拥有两个以上权责。采购权一般也把商务权和质量权进行分割。这些职责分离的做法也不是绝对的，要基于企业实际存在的风险来具体权度。因为一方面权力太集中风险大；另一方面权力太分散也不是好事，会降低业务效率、削弱对供应商整体的掌控能力。有些企业中某个人可以事实性“打通关”，完成供应商引入的全过程，显然授权太大了，需要分割。同时也有些企业中面对供应商拥有权力的部门太多，结果导致“九龙治水”，实际对供应商的整体掌控力很弱。着眼采购内控的职责分离，绝非只要有组织形式上的分离就意味着有制衡了，要依据组织环境看实际情况，要做到实质上的、表里如一的职责制衡。最后是集体决策，这么做一方面是从内控角度防止某些职责权力过大，通过集体决策相互制衡；另一方面集体决策也是把不同专业角度的决策融合到一起的一个办法，比如面对供应商质量的把控和面对供应商商务方面的包括凝聚为商务与质量兼顾的适中决策。建立集体决策的形式并不难，难的是形成表里如一的集体决策机制，其基础还是针对每种职责的分工与问责的笃实有效。比如传统采购模式下，多数企业的生产质量部门或者这个部门下面的SQE形式上也参与了供应商认证与选择过程，而事实上呢？压根就是摆设，根本原因在于生产质量部门或SQE并没有实质性担负其对供应商全程质量负责的责任。其余还有很多采购内控常用的手段，比如举报机制、离任审计、审计旁站、专项设计、回避机制等，这些手段基本都属于离线监督方式，不一一详述。最重要的一句话是，多维度、多层面构建系统化的、立体型的、联合防御的内控体系才是长策！
第七节 微信营销与众筹
咖啡馆可以众筹，虽然咖啡馆众筹有成有败；图书可以众筹，2015年《快营销》茶馆在京东取得了成功；股权可以众筹，股权众筹未来是创业者的福音；2018年回来看历史，股权众筹失败多。……一切皆可众筹。图7-16《快营销》茶馆
（三）彭剑锋：时代赋予拼搏奋斗以新的含义
我非常赞同中设设计集团在这样一个发展阶段，旗帜鲜明地提出拼搏者文化，而且正在把拼搏者文化变成企业文化和行动纲领，这在人力资源管理和企业文化建设方面是一大创新。实践是我们最伟大的老师，拼搏者文化、奋斗者文化都来自于实践，并不是来自学者的创造。企业界类似的提法还有以华为为代表的奋斗者文化，以及在餐饮企业中提倡的勤奋者文化。1.拼搏者文化与奋斗者文化异同拼搏者文化与奋斗者文化有什么不同？我认为，拼搏者文化指向的是，企业革命尚未成功，还没有解决基本生存的问题，还需要拼命去“拉山头”“占地盘”。在这种条件下，只有比别人付出更多，比别人更拼搏，“狭路相逢勇者胜”，才能获得生存权。对一家处于高速成长的企业，拼搏者文化更有针对性。奋斗者文化指的是，企业已经功成名就，成为行业领袖，作为成功者、领先者，就会面临要不要持续奋斗的问题。如果不持续奋斗，整个组织就会懈怠，没有变革精神，成为“不思进取的鱼”，被“游得快的鱼”吃掉。所以当华为成为世界级企业的时候，明确提出要持续奋斗，要以客户为中心。如果说这是二者的区别，那么相同点是什么？从企业的角度讲，不管是拼搏者还是奋斗者，都是基于价值创造。基于持续为客户创造价值，基于持续为股东创造价值，基于持续为员工的发展成长提供机会和舞台，基于企业的持续生存和发展，最终推动企业的基业常青，所以必须要持续拼搏奋斗。只要市场存在竞争，拼搏奋斗就永远存在。没有哪家企业说，不拼搏、不奋斗，坐享其成、不思进取，就能在市场竞争中脱颖而出的。只要参与市场竞争，不拼搏、不奋斗的企业肯定会被淘汰。虽然现在谈生态、谈和谐，但是最终市场经济的本质离不开竞争，只要参与竞争，就必须强身健体，必须比别人付出更多。从这个角度讲，拼搏奋斗实质上是企业参与市场竞争的必备精神、必要条件。2.拼搏奋斗不等于牺牲身体健康整个社会发展到今天，拼搏和奋斗的方式要发生变化，要对拼搏者和奋斗者在不同的发展阶段赋予不同的含义。拼搏精神与奋斗精神是永恒的，但是怎么拼搏、怎么奋斗，这是方式方法问题。在不同企业的不同发展阶段，在不同的社会文化背景下，方法可能是不一样的。早年一无所有的时候，拼搏者、奋斗者在最艰苦的地方，天天加班，不顾身体去拼命，哪怕牺牲生命。到了今天，在拼搏奋斗的同时，我们要合理加班，有智慧地奋斗，不能蛮干、苦干，要巧干、智慧地干。今天讲拼搏奋斗，要回归到对人的尊重上来。首先要尊重和保障人的身体健康，在某种意义上，现在不鼓励以牺牲身体健康为代价，要珍惜生命，珍惜身体健康。很多人追求工作、生活平衡，追求既持续创造价值又保持身体健康，这是最好的方式。在华夏基石作咨询师，既是高强度的脑力活动，也是体力活儿，常年奔波在全国各地，各个行业企业，很累很辛苦。我们那群有着高自驱力的合伙人经常讲要“快乐拼搏、快乐奋斗”。衡量所谓的“996”工作制也是如此。如果“996”工作制并没有让一些人不快乐，那就无所谓，但如果让人感觉很痛苦，那就不要施行了。如果是被别人驱动着不得不做，短期可以为了目标妥协，但从长期来看，还是要靠自驱动，企业能做的还是调动人的积极性、自驱动性。前不久我在欧洲连讲了3天课，按说是很累的，但是却越讲越兴奋，为什么呢？因为我把华人企业家的情绪全调动起来了，使他们受到感染，我也很有成就感。有了成就感就不觉得连讲3天课是痛苦的，而是觉得很快乐。我在大学任教三十多年了，也是如此跟一拨一拨的年轻人打交道，看着他们成长，始终是充满新鲜感。有成就感，就不会觉得是一件痛苦的事情。所以说拼搏奋斗一定要基于价值创造，不创造价值的拼搏奋斗叫傻干。拼搏奋斗一定要基于自驱动，拼搏奋斗的过程不能是一个感到痛苦压抑的过程，即使到最艰苦的地方去，也要很快乐，因为快乐最重要。奋斗者的代表人物我认为是企业家。比如任正非就是一个奋斗者。任正非很伟大，读书很多，视野很开阔，天下大事尽收眼底，虽然七十多岁了，但他的洞察力、判断力，连年轻人都比不过。2019年他几次接受媒体访问时，很多话说得恰到好处，说得很绝妙，说得很透彻，使你不得不服。这需要有学习能力，有自我批判精神，有很强的底气。还有我非常欣赏的企业家何享健，我认为他做到了工作和生活的平衡。在把企业大权交给方洪波后，他有更多的时间去打他喜欢的高尔夫球了。这与他的胸怀、境界有关系，不留恋权力，充分信任继任者。我不太赞成企业家把企业做成功了，身体做没了；我也不太赞成企业做成功了，却牢骚满腹，觉得自己受了多少苦，经历了多少磨难。拼搏者、奋斗者是从来不抱怨的，是苦中作乐。苦都是自己找的，本身就是以奋斗为快乐。据我的观察，以奋斗为快乐的人，往往寿命很长。中国人民大学的一级教授中，最年轻的89岁，最大的96岁，很多人还在讲课、写文章。人要持续奋斗，只有持续奋斗才能激活身体所有的细胞，才会始终保持着生命激情。我一直认为，奋斗精神比身体上的劳累辛苦更重要，持续奋斗的精神是永恒的。3.四个标准判别拼搏奋斗者在企业里建设拼搏奋斗者文化有两层意思：一是判别拼搏奋斗者，即什么样的人叫拼搏者、奋斗者，要有一套标准；二是制度机制的设计。如果给拼搏者、奋斗者定个标准，我认为有四个标准。第一个标准是使命驱动。快乐来自于使命驱动，再加上天赋，如果天生就是一个自驱动的人，就会有激情，就会快乐。第二个标准是能提出挑战性目标，不断挑战自我，实现自我超越，达到一个目标又提出一个新的目标，给自己提出更高的要求。拼搏者、奋斗者都是对自我要求很高的人，对自我要求不高的人是“差不多主义”。只有拼搏者、奋斗者才给自己不断加码，不断挑战新的目标。第三个标准是有自我批判精神，不会自满，不会自大，也不会自我膨胀。我非常欣赏任正非的地方是，他能把姿态放得很低，即使他已经功成名就了，这体现了他的底气和信心。可以说，拼搏奋斗者从心态上来讲是快乐拼搏、快乐奋斗、永无止境，能够自我批判。第四个是超常付出，先付出再讲回报。做什么事情，想要做好做成功其实都需要拼搏奋斗，都需要超常付出。拼搏者、奋斗者必须要付出，要有奉献精神，但是超常付出并不是简单的加班文化，用加班制度约束大家被动“拼搏奋斗”不是真正的拼搏奋斗。自我驱动，自我拼搏奋斗，先付出再讲回报，而不是先谈回报再付出，这是拼搏奋斗者很重要的标准。4.要让拼搏奋斗者能脱颖而出作为一家企业来讲，中设设计集团、华为都提出了拼搏者、奋斗者文化，实际上是创造了一种机制，使得拼搏者、奋斗者能够脱颖而出，能够获得更高的成就感。如果一家企业没有拼搏者、奋斗者文化，那么那些拼搏者、奋斗者就没有成就感，其行为就得不到赞赏。我们常说：“向雷锋学习，但是绝不让雷锋吃亏。”要形成“好人不吃亏、坏人不得志”的拼搏奋斗者机制和文化，核心是建立一套拼搏者、奋斗者评价标准，把那些不愿意持续奋斗、不愿意持续干下去的人淘汰，使那些有奋斗精神的人，愿意为公司多付出的人能够脱颖而出，得到更高的评价，有更好的机遇、待遇和发展前景。从个体角度来看，拼搏奋斗与否其实和人的性格天赋有关。简单地划分一下，企业最常见的有两种类型的人：一种被驱动型的，需要在别人安排下、用规则约束着干活。他不是不干活，而是被动干活；另一种是自驱动型的，就是他能主动安排活干，自己给自己设定目标，所谓“不待扬鞭自奋蹄”。所以，企业选对人比培养人更重要。企业用人，第一选有拼搏奋斗精神的人，第二选有价值创造能力的人，这两点非常重要。一个组织中的人，首先要志同道合。如果你的兴趣、自驱动就是想拼搏奋斗，自己就是一个正能量的人、快乐的人，那你就来；如果是那种天天抱怨的人，那就别来，免得破坏组织氛围。在这个基础上，你必须要有能力，要能够创造价值，有的人有意愿拼搏奋斗，但是没有创造价值的能力也不行。现在要特别强调拼搏者、奋斗者的能力建设。过去的拼搏奋斗者形象，往往过于强调比别人付出更多时间、更能拼命。但到了现在这个阶段，要通过组织变革提高人均效率，提高创新与科技含量，提高整个人力资本的价值创造能力，这是中国企业下一轮人才驱动最重要的地方。只有比别人更有智慧地工作，更有专业能力地工作，更有效率地工作，才能赶超别人。现在企业新的战略转型面临的最大问题是知识能力跟不上、人才素质跟不上。这就是为什么任正非面对媒体采访时，不谈华为的问题，而是谈教育问题。芯片的问题就是一个教育的问题，钱要砸在科学家身上、砸在老师身上。如果老师自己活得“灰溜溜”的，没有自信和尊严，又怎么能教育好学生呢？同样的，要使拼搏奋斗者脱颖而出，绩效价值取向要转型，建立让拼搏奋斗者脱颖而出的绩效价值导向，才能把拼搏奋斗者选拔出来，让拼搏奋斗者得到回报。其实还是华为的价值创造、价值评价、价值分配，这是人力资源的三个要素。5.今天我们仍然需要提倡拼搏奋斗一家企业也好，一个国家也好，任何发展阶段都需要奋斗者，即使未来有很多智能机器人，也要不断创新创造。智能机器人可能会替代很多工作，但人类的创新创造精神和奋斗精神是机器人替代不了的。拼搏者、奋斗者首先是价值创造者，这种价值一定是基于客户价值。过去的公司治理是股东价值最大化，现在相关利益价值理论认为，除了为股东创造价值，还要为客户、为人才发展、为合作伙伴创造价值，为社会进步做贡献。换句话说，现在奋斗者的价值创造是多元的，从单一的股东价值转向客户、股东、员工、合作伙伴、社会，是一个综合的价值体现。那么，企业为什么要提倡奋斗者文化？从老板的角度、股东的角度来说，就是要多创造价值和利润，这是财务指标。从员工的发展、客户的体验、社会责任承担的角度来讲，又不仅仅是财务价值，还包括精神价值和社会价值。从企业的角度来讲，直接的体现是员工创造的额外溢价，体现在两个方面：一是你比别人付出的更多，靠的是勤奋；二是你的人均效能比别人高，更能有智慧贡献价值。快乐的奋斗者、身心健康的奋斗者是最值得推崇的。身心不健康、不快乐的人，最终不能真正实现价值诉求。实事求是地讲，中国的企业在技术创新和管理水平上，与世界先进企业差距还很大。这种差距使得我们不能懈怠，未来10~20年还要比别人付出更多才能超过别人，才能更好地参与全球化竞争。中国经济之所以能够持续四十多年不衰，就是因为我们比别人付出更多。很多人羡慕欧洲人民过着“慢悠悠”的高质量生活，相比较之下，中国人太忙了，生活节奏太快了，生活质量不高。的确，欧洲虽然经济在走下坡路，但人民生活得很幸福、很快乐，主要是他们有本钱过这种慢生活，因为社会财富积累到了一定程度，允许他们过慢生活，慢并不是一种退步。而我们的整个社会发展还没有达到让每个人慢下来的程度，说简单直接点，就是国家的综合实力还没有那么强，很多关键技术还掌握在人家手里。华为为什么一直提倡要有危机意识，要持续艰苦奋斗，即使发展到今天这种程度，也要比苹果、高通付出更多才行，否则就有可能被淘汰。我们的技术优势、竞争能力都还需要培育和积淀。在市场经济中，在全球化竞争中，我们不拼搏、不奋斗，就会被淘汰出局。再说，所谓的慢生活，其实是有质量、有文化内涵的慢。我去罗马，在短暂的停留时间内就想去逛逛古董店，结果恰逢周末，街上的商店都不开门营业。好不容易等到星期一，一早上就去古董店门口等，结果上午10点半古董商才过来开门，但是这里的古董商颠覆了我对于古董商的印象。他们穿着打扮很正式，很绅士，一举一动都透着气质和文化，看得出来，他们是真的认为自己从事的行业是艺术行业，而不仅仅认为自己从事的职业只是个谋生手段。联想到我打过交道的国内很多古董商，他们就真的只是在经商。我个人觉得，未来至少20年内，中国还是要比别人付出更多、要持续拼搏奋斗。当社会财富积累到一定程度，人们的文化修养达到一定境界以后，才会真正懂得享受生活。我相信，随着经济和文明的发展，社会财富的积累，我们也会逐步放慢一点步伐，更加追求生活品质，就像是从吃快餐到吃正餐，再到吃法式大餐的转变。但当前和未来一段时期内，我们还处于快餐和正餐的转型过渡期，所以还要持续奋斗，健康地奋斗。
阎立忠
谢谢张总提供各位老师和朋友一个交流、分享的平台。我今天下午给大家分享的就像刚才张老师说的产业园区、产业地产，提起这个行业大家接触的不是太多，同各位老师所讲的内容相比，我所讲的有一点偏冷门，而说实话从整个社会发展的形势来讲，其实并不是冷门，而且是一个热门。   我给大家介绍一下有关产业区、产业地产的关健词，大家早先可能有一些基本感知。大家能看到首先是战新兴产业，这是前几年发改委主持制定的国家重点发展产业，都是高技术产业，产业区、产业地产很大程度上都是集群战略新兴产业，还有最近一直很热的文化创意产业，像北京798带动了全国文化创意产业园区的发展，随着自贸区政策的出台，现在不仅有电商产业园，还出现不少跨界电商的产业园，这些都会产生产业链、产业集群，而我们国家每个区域都需要这种产业链、产业集群。   再有是最近火热的李克强总理倡导的“双创”，还有了“双创周”，与双创密切相关的孵化器、众创空间，这是扶持双创的空间载体。如果从地产角度讲房地产转型这是一个迫在眉睫的，很多地产商寻求产业转型，现在地产界的朋友能够知道，如果一个地产商不是招宝万金，这全国最大的四大品牌，以及大的品牌地产商以外，如果再去各地区拿地，恐怕当地的政府都不会“感冒”。因为这些都是传统的住宅地产、商业地产，如果建科技地产或者产业地产，当地的官员眼前一亮，跟您握手跟您喝酒，这个很正常，因为产业地产不仅带来的一次的地产税收，如果形成很好的产业集群、产业聚集，形成很好的GDP，就带来可观的二次税收以及良好的社会经济效益，现在的政府政绩也好，区域经济也好，原来依赖于地产所形成的土地经济、水泥经济，现在逐渐会依赖于产业发展、产业GDP，它的效率更高、潜力更大、更加可持续。   刚才张老师提到华夏幸福，一会儿还会讲到他，它应该在目前整个产业地产商当中堪称老大的地位，无论拿地、建设规模、建设模式堪称国内产业地产商的领头羊地位，实际上它建设带来的是一个新兴的产业城镇，很大程度上解决了城市农村的二元结构问题。回到咱们现在大都市圈，还会有智慧城市等，有很多很多的这些概念和内容，都会和产业园区、产业地产密切相关。今天像咱们所在的地方是中关村，是清华大学科技园，中关村就是比较大的园区，按我们这个行业术语讲是一个产业新城区，它建设一个城。当然里面像咱们所在的清华大学科技园是一个大产业城区里面的一个园中园。   我再说一下关联的品牌，可能大家有感知。有张江、东湖、亿达，上海张江、武汉东湖是国家的高新园区的楷模，国内软件园最早、最出彩的一个就是大连亿达，去过大连的人可能知道，软件服务外包做得非常好。清华科技园，在国内最好的大学科技园，就是咱们现在脚底下的地方。除此之外，浙大网新也是国内顶尖的大学科技园区。如果这些像政府主导的东湖、高新、中关村以外，还有一个分之就是现在所出现的海尔、中兴、腾讯、华为，他们也在做科技园区，也在做产业地产。当然大家可能对他们感知少一点。如果从地产方面来讲，地产里的万科、万通、绿地等等一大批地产商都在寻求转型，无论行业顶端的还是末流的，末流都得必须转，要不然必死无疑。还有在产业地产商深耕多年，有自己的商业模式，有自己很好的发展态势，刚才所说的华夏幸福，联东U谷等等。当然还有很多的可能不能称为产业地产，就是园区的组成部分，就像北京的创新工厂，李开复李博士创建的，他做的创新工厂比较早，做多少年了，有自己特色。近一年随着双创或者众创空间的火热，所谓的优客工场，大家可能知道毛大庆，在地产界是一个腕，前万科高级副总裁，他做的叫优客工场，拿楼建它的众创空间，还有一个特色人物老潘、潘石屹，做的SOHO—3Q，也是一个商业地产的转型，这是很多地产相关的品牌。实际上已经涉及很多行业业都在做产业地产、产业园区，产业园区为什么这么热，这还要从产业园区的功能说起，这么多的企业无论制造业、房地产业、大学都在涉及产业地产，其主要的作用是一个政策的试验区和制度的创新区，就像中关村，中关村某种程度的发展它是引领了整个中国的科技产业，中关村号称“中国硅谷”是中国科技产业的风向标，中关村上市的公司，我记得统计好象前几年就是200多家，小小中关村有200多家上市公司，知识产权数在全国遥遥领先。它的作用实际上引领了全国的科技产业、新兴行业的发展，很多的政策都是从这里颁布，然后拓展到全国，也是一个制度的创新验区。科技园、产业园，往往代表一个科技发展的晴雨表、指南针，看园区的知识产权数、科技贡献率等相关指标一下就知道这个园区的发展水平。从产业集群角度讲，我们的园区起着一个强力磁场的作用，把很多产业链企业集群发展，给区域带动快速经济发展，当然也是很多新技术、新产品、新商业模式的试验田，这是产业园区的作用。   如果产业园区的发展历程来讲，我给它规划了四大发展阶段，第一代产业园从简单的生产加工，工业厂房的形式，给一些明显的税收优惠，这是最简单的产业园，当然最早从南方、广东、深圳诞生的产业园，给三来一补的税收补贴等。   第二代的时候已经侧重于园区不能简单做加工，园区建筑多研发、多用途，诞生企业孵化，还有开始重视针对中小企业的服务，尤其是科技业。   第三代产业园，它已经是强化产业链的集群，开始积极搭建公共服务平台，为这些企业形成一个很好的服务，帮助他们成长。   从三四代出现地产概念多了，或者说这个新行业，首先的工业园区就是政府主导建设主导发展产业的，第三第四代以后很多厂商发现商机介入这个行业，建楼建园区，去卖楼租房盈利，诞生产业地产。   如果说全球的第一个产业园是硅谷，中国第一个产业园区、工业区在我们的改革先锋城市深圳蛇口。79年小平同志建一个新的工业区试验点，平整土地建一个工业园区，工业园的今天就是在这里诞生了——深圳蛇口工业区。今天像60后、70后、80后熟知的“时间就是金钱，效率就是生命”就出自这个地方。工业区发展不错的时候，政府主导在各地建设开发区、高新区，尤其开发区，当年火到每个市镇都有自己的开发区。这是小平在视察天津开发区的时候，亲自提写了“开发区大有希望”，这个题完以后各地开发区建设更加如火如荼。后来，开发区、工业园区逐渐出现分类，更专项的工业园、科技园、农业园、文化园等等，类别越来越多、越细。同时逐渐出现一种融合趋势，工业园已不是简单加工制造，可科技聚集在一起，形成新的聚集区，农业园不只是设施农业，有很多农业旅游在这面，形成农业园，文化和创意产业融合，形成了文创园，等等。   从产业地产现在可以分为五大门牌，刚才也简单介绍了，官方派，我们所在的中关村、张江高科技园。专业派，华夏幸福、天安数码城等等，从开始就建产业园区，建产业地产。自用派，海尔、华为、富士康，建更大的我自用的产业园区、生产基地，实际上他们这些大制造业企业随着越来越精明，做得更商业化，跑马圈地了，都有这种趋势。我所精力过的中兴通信做过这样的园区。外资派，新家坡腾飞、普洛斯物流园。新晋派，如万通与TCL共建工业园、招商局光明科技园，这是新产生的一些园区派别。   目前来说昨天产业园区是那种状况的，今天我们随着产业的壮大，产业发展的势头很猛，也出现很多问题，就像五大门派出来了，也有很多的地产，真正的产业运营很少；重复建设的多，个性定位的很少，大家都很雷同；炒作概念的很多，但是真正服务营运的很少；注重招商引进的多，真正的搭服务平台为客户服务的很少；还有这个行业因为是一个新跨界的行业，很多是地产界转型或者其他行业转型过来的，单一专业人士很多，但是这种跨界的能够整合产业地产的跨界人才很少，这是行业的基本的现状。这也是这个行业目前发展的瓶颈，体现出的问题，就像我说的开头题目上说的实际上表面火热，里面的问题很大，都实现转型？是转型，怎么转？包括现在很多的企业都转型来了，各地上市公司都在转，但是里面真正的运营是很费劲的。当下国家从创新体系以及创新基础上也仍然存在着瓶颈问题，所以，尽可能现在去提倡孵化器、众创空间。当然现在不怎么提孵化器了，现在提克强总理讲的众创空间了，往往创新体制出了问题，才去提倡、改变，我们各位老师朋友都会意识到一个政府也好，国家也好或者区域也好，越强调、越倡导，说明其后出现的问题就越严重。当然这里城乡发展不均衡、科技成果转化率低等等问题，催生了产业地产、孵化器的火热。   今天的论坛主题涉及互联网+，而我自己对互联网+的认知，如果本着自己的产业地产内容，自己的专业内容讲，互联网+在我们这个行业里面，首先有很多的园区以互联网产业或者互联网的精细产业来定位来做，集群某一个产业，或者智能制造或者大数据或者数字内容，还是软件外包，等等。很多的产业园在具体的营销或者服务过程中，又引用很多互联网的手段，包括各种方式方法，但是站在本行业的角度，我觉得抛开互联网+，我更觉得是一个产业园+，产业地产，产业为核，地产为壳，产业地产是核心、本源，地产是一个壳、一个空间载体，因为盖楼很好盖，但是怎么去发展楼里的产业，地产怎么和产业融合在一起，这是一个很难做的文章。   政府+园区+企业，还是从产业园+的角度，一个大的公共平台体系，自身是园区，园区一方面+政府，另一方面+企业。+企业很顺当很自然，建完产业用房，无论标准厂房，还是写字楼群，自然为企业服务，公企业租售，而怎么做服务，怎么做平台，怎么针对企业成长，这是园区地产商必须加的内容，否则的话只是一个壳而已，仍然做不出彩，也做不出模式来。另外一个+政府，任何一个园区，带来二次税收也好，形成扩展行业发展的趋势也好，必须当地区域政府密切相关的，因为政策是政府出的，招商往往依赖政府的支持，政府出台什么政策，帮助企业、帮助政府进行职能延伸，把政府的、尤其很多的落后的区域，帮政府去把理念提升起来，服务方式健全起来，模式完善起来，这样形成大的带动，形成整合化的前行。   产业+物业+商业，现在很多地产商园区也好，往往注重建楼，建楼很简单，光重视了物业，物业只是这里面的1/3，咱们现在所在的中关村，包括旁边的清华科技园，不仅是一个物业了，有商务设施各种商业往来，科技交流，产业交流的需求，物业必须加上商业，如果物业只加商业，这是一个商业地产。按照现在主要的分类，如果不加上产业，是停留在商业地产的角度，必须把产业加进去，而且产业是一种驱动。所有的定位、规划必须联系产业的定位再做整个物业的配套和商业的配套，这是三位一体的。   另外一个+，规划+招商+运营，所有企业园区也好就是招商，就是营销。往往把眼睛定在招商上，卖房、买房上，这片面的。一个项目做系统很完善才可以卖的好，做得好，觉得是一个热商，做两年心灰意冷。你必须规划先行、运行前置，同时依靠龙头招商引过来，我所操作的很多园区实际上就是说把运营做好了，会形成不招自来的情况，即我所强调的“运营即是招商”，政府会为你招商，企业为你招商，为政府树立了政绩业绩，它会自然把业绩还给你园区。   这是我分享的一点专业，也感谢大家能够一起分享，这是我给博瑞森公司及大家最后的祝福：“本土实践，干货相传”。谢谢大家！   主持人：谢谢阎老师！因为时间关系，我不得不提醒后续的专家包括我，咱们每个人控制在20分钟以内，另外下午听课比较容易犯困，我希望大家热烈的鼓一次掌！我听了之后非常受启发，中国经济和区域经济的发展得益于产业园区产业新城的建设，不管工业园区不管我们涉及的中关村，我们很多地方都为中国经济和区域的发展，注入了强劲的动力，在这个过程当中也解决了很多问题。比如说阎老师说了。我注意到中国是一个13亿接近14亿人口的大国，随着经济的发展，我们带来很多的问题，环境的破坏，人们的健康问题。因此，在药品、医药、保健品领域的营销，这一块一直受到我们很多专家的重视，在这些领域同样活跃着我们本土管理实践与创新的专家们的身影，接下来给大家介绍史立臣老师，大家欢迎！ 
  
    
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