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四、评估反馈
此处的评估反馈，与本章第七节S4学习致用为同一目的，即检验应用效果。学员展示：学员按照技能练习的规则和标准进行正式的操作。与模仿练习环节最大的区别是，前者属于学习环节，而此处的学员展示属于验收环节。培训师评估：培训师按照既定的标准评估学员的达标情况，并向其反馈技能结果。为确保技能练习的有序、可控，需要向设计开发课程一样来设计技能练习指南。在实施技能练习活动前，要根据练习内容编制一份技能练习指南；在实施技能练习活动时，按照练习指南执行即可；在技能练习活动后，根据各方反馈迭代技能练习指南。编制技能练习指南时可参照如下内容框架进行编制：​ 名称：直接取自工作单元或培训内容所依据的信息。​ 陈述理由：对学员的意义。​ 培训目标：培训结束后了解或会做什么，可以视为对工作的要求。​ 学员条件：培训前必须具备的知识、技能和态度。​ 培训资源：数据、设备、工具和指导材料。​ 培训内容：培训指南和结构化文本材料等。​ 培训活动：让学员做好准备、实施培训、要求学员响应、提供反馈信息、评估绩效（过程、结果）。​ 绩效测试与反馈表：确认学员是否成功实现了培训目标，包括绩效评级或认知测试。辅助信息：补充或丰富培训内容的辅助信息。
4.一次业务流程例会体验
为了完成公司生产运营目标，如订单按时交付率、库存周转率、呆滞库存率、客户满意度等指标，各事业部运营中心每周都会召开无数大大小小的协调及沟通会议。但有“两会”务必一定要重视，且不能缺席的，即S&OP（销售与运营计划）会议和E&O（呆滞库存）评审会议。其中，S&OP会议是由订单管理员组织拉通前后端，协调各方资源达成一致，确保后续订单按时交付及客户满意的产前协调沟通会；而E&O评审会议是由库存管理员负责每周拉通物料计划员、生产计划员及订单管理员，组织对现有原材料、半成品及成品的呆滞情况进行评审的产后处理会，它的质量决定着各事业部季度库存周转率及呆滞库存率的达成。因此，这两个会议一直是运营及流程部门关注的重点。为了检验两会的运行情况及召开质量，流程管理部门作为公司流程的监督、检查部门，在没有与业务部门事先沟通的情况下，“秘密”地参加了一次业务部门每周四召开的S&OP例会。S&OP会议是该事业部每周定点、定时、定人召开重要会议，甚至需要各BG长参与给予重视。会议名称：S&OP流程会议会议时间：每周四上午9:00-12:00会议地点：一楼××会议室会议组织：OC（订单管理岗）参会人员：事业部运营负责人、OC（订单管理岗）、PC（生产计划调度岗）、MC（物料计划控制岗）、Buyer（执行采购岗）、ITBP（IT业务伙伴）等运营相关角色流程输入：客户订单及预测、产能负荷报告、CPL（关键物料清单）可得性、半成品/成品分类矩阵、产品的PLC（产品生命周期）报告等。流程逻辑：OC根据客户的订单及预测信息，转化为内部的产品序列需求，并更新PLC报告和半成品/成品分类矩阵；PC需要拉通生产、工艺等部门测算人力、设备、产出率等整体产能负荷情况；MC需根据关键物料清单出具可得性报告；OC根据以上信息输出初版的MPS（主生产计划），然后各岗位检查产能满足情况及原材料/半成品/成品的预计库存，由OC组织内部相关部门评审MPS是否可执行，经由运营负责人审批后，OC发布更新的MPS，作为运行MRP（物料需求计划）的输入。流程输出：批准的MPS，作为运行MRP的输入。流程KPI：ITO（年化库存周转率）≥10次开好S&OP会议的前提是做好两个评审，四条曲线，其中两个评审指的是需求评审和MPS评审，四条曲线包括Waterfall（瀑布）曲线、PLC（产品生命周期）曲线、缓冲库存DOS（供应天数）曲线、预计产能利用率曲线。通过这次秘密的流程摸底检查体验，我们也发现了流程执行上存在的一些问题，具体如下：（1）对客户原始需求进行了二次加工，非客户原始需求评审。OC对客户最初给出的订单及预测信息，根据内部管理需要进行了二次加工和处理，容易曲解或演变客户的原始需求及预测，产生不必要的“牛鞭效应”。（2）产品PLC曲线判断偏主观。流程要求根据客户定期给出的Waterfall曲线滚动需求及历史产品出货计划，以横向平均和纵向平均的方式统计出产品的发展趋势，判断此产品处于Rampup(爬坡)或Mature（成熟）或Rampdown(斜降)生命周期的哪个阶段，从而采取相应的采购及库存的保守与激进策略。但实际执行时，OC没有依据“前看看，后看看，中间做判断”的原则分析产品处于PLC曲线哪个阶段，而是凭借经验和感觉，对项目阶段未来的预判存在风险。（3）流程角色职责混乱。未严格按照流程中的角色分工开展相互协同，部分角色存在将职责外工作“顺手”就做了的现象，或历史遗留问题迟迟不解决。如产能负荷报告的输出需要PC、PE和IE协同合作，而实际是因习惯问题，PC做了一些IE和PE的工作，容易导致数据传递过程中的失真。（4）对存在的问题未做深层次原因分析。针对客户前后变化较大的订单需求数量，讨论只是停留在如何应对变化满足需求上，而没有深层次分析变化背后的原因和逻辑，如是否是客户的促销活动导致订单突然增大，抑或是因为突发的公关事件导致需求急剧下滑等，分析问题原因浅尝辄止，疲于应付，未深入挖掘深层次根因。流程运行的好坏，不仅需要流程设计符合业务实际，更需求流程执行到位。执行到位不是泛泛地按步骤操作就可以，而是需要高质量、有价值地产出和执行过程。流程执行检查也不限于按部就班地制定计划、组建团队，一次不经意的“走访”也许更能得到执行过程的真实数据。
（一）“三尽”与“创新”
笔者很推崇的中国第一代民营企业家、最美奋斗者鲁冠球有这样的思考，他说：“在企业经营过程中，经常会遇到各种诱惑，如果控制不住自己的欲望，就有可能犯错误。境界和思想可以超越，精神可以升华，但力量不可超越，这一定要想清楚。现在许多论坛都可以去听，听一定有好处，但做的时候要衡量自己的能力。一切都是干出来的，别人工作5天，你就365天都不休息，尽心、尽责、尽力去做一定能成功。”笔者不相信天命，但是相信“谋事在人，成事在天”，相信鲁冠球先生的活法。一切都是干出来的，别人工作5天，我们就工作365天都不休息，尽心、尽责、尽力，“三尽”！这个不复杂，不高深，很简单。彼得·德鲁克在20世纪60年代时，这样描述“真正的企业家”：他们不是寻求能做大的产业、能使行业发生革命的创新、能成为亿万富豪的领域，或者一夜之间能发财致富的点子。他们坚持不断地优化自己的工艺，现在我们叫作系统性创新（systematicinnovation），有目的、有组织地在自己擅长的领域寻求改变，对变化可能带来的机会进行系统分析、精益求精，从中寻找经济或社会创新的可能性。请注意，“创新”这个词非常关键，企业家不仅仅是赚钱，是要对社会有价值。
寓教于乐的美联英语
对中国人来说，学英语无疑是一件比较困难的事。为此，大大小小的英语培训机构如雨后春笋般拔地而起，一股英文热在那个年代悄然学起。美联英语作为一个本土的非英语母语国家的培训机构，仅有3年历史，实力较弱，却定位高端，我们不禁要问，美联拿什么去与竞争对手比拼？一、最懂中国人的培训机构经过周密全面的调研分析，采纳发现美联最大的优势就是：它是更本土的培训机构，它更懂中国文化，更懂中国消费者，更懂中国人学英语的压力、难题和困惑。因此采纳提出的解决策略是：强调我们的针对性、独特性，做“更懂中国人”的英语培训机构。虽然在权威性、综合实力、专业性上，我们不如竞争对手，但我们更本土、更灵活、更懂中国人学英语的困惑、压力，所以我们可以更有针对性、更实战、更高效地解决“中国人”学英语的难题。因此，美联的品牌定位“更懂中国人”的英语培训机构就自然而然的诞生了。如图9-2所示。图9-2美联英语“更懂中国人”二、寓教于乐，开创情景教学系统对于国人来说，学习英文其实不算太难的事，只要死记硬背，勤下功夫，自然有水到渠成的一天。可是问题来了，如果死记硬背真的适合大部分的中国人，那就不需要这么多培训机构了。在漫长的义务教育课堂上，学习已经成为国人痛苦的回忆，所以课堂式的教育并不能有效解决问题。美联英语开创了情景教学，寓教于乐，将学习变成一种乐趣，将娱乐和学习紧密结合，开创了培训的新方法。如图9-3、图9-4所示。图9-3美联英语寓教于乐图9-4美联英语的情景教学在确立品牌定位后，美联英语开展了一期夏日英语体验营活动。通过一种特殊的形式展开了英语教学新体验。体验营地点选在深圳的海边，通过一系列的活动让学员们能够彼此交流，互相熟悉，并且作为活动惩罚，学员们会进行歌舞表演，英文朗诵等。在英语沙龙系列活动中设置了心有灵犀猜英语、爱心传递、英语情景模拟、沙滩排球、纵情大海大冲浪、烧烤、篝火、宴会晚会等活动形式，通过英语的交流，有效提升日常交流沟通能力，真正做到了寓教于乐，情景结合的实战教学模式。如果将学习变成一种娱乐，将娱乐变成学习，那学习自然是水到渠成。
三、流程阶段
经过多个项目的洗礼，熟练掌握产品从定义到生产上线的全流程，形成一套体系。
第一节好名字是叫出来的
很多老板就想让我帮他们想一个好名字，有了好的品牌名称，他们就可以事半功倍了。可是有了一个好的名称，就一定能成功吗？不一定。
二、药店开发与客情维护难题破解
（一）药店开发难的根源及解决办法药店开发如今越来越难，其核心原因是客户认为供应商提供的产品和服务缺乏价值。在产品过剩的时代，药店引进产品主要考虑两个因素：一是产品能否带来客流，二是能否带来利润。对于医药行业来说，当前实体药店面临的最大问题就是客流。要解决药店开发难题，就必须思考如何为药店带来客流。以互联网线上线下结合的模式为例，其他行业已经有了成功的实践——OTO模式：如在京东购买轮胎，轮胎会直接发到离消费者最近的维修站点并免费安装。医药行业也在积极探索类似模式，通过新媒体投流或内容营销，将产品信息精准推送给目标消费者，并引导他们到附近药店购买，同时提供相应的服务，如帮忙按摩等。这样既能为药店引流，又能增加消费者的购买意愿。 （二）客情维护难的原因及有效策略客情维护同样是个难题，许多销售人员对客情的认知存在偏差，认为对客户好、一起吃饭、送礼等就是客情建设，这种理解过于肤浅。实际上，客情维护的本质在于为客户创造价值，包括物质和精神两个层面。从本质上讲，客情关系的核心是有利可图，但这里的“利”不能仅仅局限于金钱。以西门庆的故事为例，他在弱小的时候，热结十兄弟，因为兄弟们能给他提供情绪价值，满足他当大哥的心理需求；而当他成为大官后，兄弟们无法再提升自身价值，不能继续提供情绪价值，他便不再搭理他们。这充分说明，在客情建设中，情绪价值至关重要。在实际操作中，客情建设要找到差异化，突出自身与其他业务员的不同之处。具体来说，就是要抓住客户的痛苦点和兴奋点。比如，鄢圣安老师曾帮助一家医药集团上市公司的培训负责人解决了家人买药难的问题，包括在疫情期间找到布洛芬、进口药品等，这些行为解决了客户的实际痛点，让客户感受到了他的价值，从而建立了深厚的客情关系。此外，还可以借助一些工具来提升客情维护效果，如麦凯66。这是美国麦凯公司发明的客户管理工具，包含66个问题，通过这些问题可以深入了解客户的各种信息，包括喜好、需求等。在实际应用中，结合当下工具，如将对客户Email的关注转换为对微信、手机号的关注，能更全面地了解客户，进而提升客情维护的质量。
第一节信息收集的方法
驻场信息收集，主要的方法有两个：战略演绎（自上而下）和行为归纳（自下而上）。战略演绎和行为归纳这两大类，又可以分为若干项，如图4-1所示。​ 战略演绎：高层访谈、战略演绎研讨会、战略文件分析、外部标杆分析。​ 行为归纳：行为事件访谈、焦点小组、问卷调研。图4-1胜任力建模的路径这是一种分类方法，还有一种我喜欢用的分类方法，按照形式分为四大类：​ 访谈：高层访谈、绩优员工行为事件访谈。​ 文献：战略文件分析、外部标杆分析。​ 会议：战略演绎研讨会、焦点小组。​ 调研。在正式的标准建模时，通常而言，前三个步骤一定会做。标准建模时，常规的操作顺序是：​ 战略文件分析。​ 战略演绎研讨会。​ 访谈。​ 外部标杆分析。这样安排的好处是，第一步文献收集和分析，便于对企业有初步的认识，相当于热身。而第二步战略演绎研讨会除了信息收集的作用外，也可以起到宣贯胜任力模型的作用，从而加强全体员工对项目的理解和重视。
二、净利润
净利润是企业利润总额中按规定缴纳了所得税后的利润留存，企业的净利润最终归股东所有，是企业为其股东创造价值的主要来源。净利润这个指标对上市公司至关重要。我们研究了净利润和市值10年期的数据，结果发现，净利润复合增速与市值复合增速呈现一定的正相关性。如图6-12所示。图6-12净利润-市值复合增速相关性（全部行业）如果我们排除其他行业，仅看医药、食品、家电，基本上只要复合收益稳定增长，市值复合增速均值均高于其他行业。如图6-13、图6-14所示。图6-13净利润-市值复合增速相关性（生物医药）图6-14净利润-市值复合增速相关性（食品、家电）在净利润的分析和规划中，我们重点判断净利润的增长趋势，但需要注意，当企业净利润不断增长的背后，企业是不是真的提高了营运效率、管理效率，是不是真的创造了财富？企业净利润数值是一个“大杂烩”，其构成中除企业日常经营获得的经营利润外，还有一些企业投资产生的收益、获得的政府补助等。因此，我们在对净利润进行分析时，需要注意三个方面：排除非主业增长、排除并购带来的增长及排除原主业虚假增长。非主业增长是相对主业而言的，它是企业通过非主营业务活动而来，例如企业通过炒股票、卖债券、卖子公司从而获得投资收益；通过卖厂房设备获得资产处置收益；通过政府补助获得其他收益等，但这部分非主业的增长其实跟企业实际的经营没有太大关系，因此我们要对该部分的增长进行剥离。同理，企业通过并购带来的业绩增长、利润增长，其实与企业原主业经营并没有太大关系。该部分导致企业最终净利润的增加，并不代表企业原来的经营就改善提高了，企业产品的竞争力就增强了。最后，要注意企业原主业的虚假增长。前面我们有提到，企业的净利润是利润总额减去所得税而来，那么企业缴纳所得税的情况就会影响最终净利润的状况。如果一家上市公司是靠税率、避税来增长，那么这样的“虚假增长”对企业而言意义不大。
七、回到企业战略的基本面
每天都有大量的梦想在投入市场，每天有多少投资在市场里打了水漂？企业一旦投入运营就好像上了一条开动的航船，很多时候你在上船前的计划、想法、看法在开船后已经所剩无几。而管理者经常是被具体的人、事、紧急情况过了一天又一天。经过一段时间之后，有的企业开始蒸蒸日上、大量现金进入企业，而有的企业却在艰难地寻求现金来支撑每个月的运营费用，为什么差异如此巨大？战略、执行、管理（运营评估）是企业经营价值链的基本环节，企业的经营主要是围绕这三个环节来做“权衡利益”的管理动作。也就是说，管理者必须在这三大经营价值链里不断地评估成本、收益、差异、改进。其中，执行力主要是考察战略既定以后的目标达成情况，即考察企业内部的各职能部门是否都在按照计划推进，也就是前面说的“达成目标”。围绕目标才有计划，有了计划才有执行，有了执行才有协调，在目标-计划-执行-协调的过程里执行力低下的所有问题才一一得以出现：不能承受压力（把信送给加西亚）、怀疑目标、行动迟缓、作业质量达不到要求、推诿扯皮、相互埋怨、不配合、各行其是……因此，执行力成为企业管理咨询的一门显学也就不奇怪了。我这里所指的管理是指定期或不定期对企业运营效益、效率的一种评估、沟通行为，是由企业的核心经营层对过去经营状况的分析而得出一系列改进行为，涉及从财务、营销、人力资源、职位、薪酬、组织等所有经营环节，这种改进措施将改变过去经营状态里的成本收益结构，即朝着提高资源投入产出比例的方向而改变组织行为。这种管理可能会也可能不必涉及资源的再投入，从终极意义上看，可以在不增加任何资源投入的情况下仅通过对原有经营要素组合形式的改变而取得降低成本、增加收益的效果。这种管理动作同样是管理咨询大显身手的地方。即使在执行力、管理这两项日常管理行为都做得很好的情况下，也并不能保证企业出现正向增长的局面。这时问题的根源就在战略层面。战略这个词经常因为被滥用而被企业主视为咨询顾问们玩弄学识与数据的“花拳绣腿”，比如经营战略、人才战略、文化战略、市场战略等，这些对战略这一概念的外延性使用，迷失了企业战略的基本面：现金流从何而来？苏格拉底说：“未经思索的人生是没有价值的。”我们要说：“没有经过战略性规划的企业经营行为将可能制造‘负价值’——低（负）现金流、低（负）增长、低（负）利润。”我不使用战略规划这个容易被混淆的字眼，而用战略性规划来指这里所说的战略是企业经营的“元战略”：现金流从何而来？现金流进入企业的源头（顾客类型）、形态（资金形式如现金、汇票、承兑、实物等）、流量（笔数、金额、频次）、成本（促销费用等），是企业战略需要确定与规划的核心，企业现金流的结构反映着并决定了企业的商业模式、盈利空间、未来前景。那么，这是否是所谓的“以目标客户为出发点”的经营战略呢？不是。因为战略不仅要看到企业自己理想中定位的目标客户，还要看到目标客户的数量、质量、规模、忠诚度、趋势等，战略需要比目标客户定位更加开阔的评估市场的视角。战略解决的核心是企业资源的最大化配置问题，即资源需求的种类、企业资源的投向、资源投放的效益等。正是因为有了这样的战略性规划，才会出现同样资源条件下不同的企业会产生不同的绩效成果。企业战略需要从大市场背景的角度来选择企业的核心经营领域（聚焦战略），即必须基于战略的基本面来思考并选择经营战略，属于基本面的战略性认识主要是以下四个方面：（1）需求类型：公司提供的产品对于顾客来说是必需品还是选择品（即非必需性需求）？需求决定动机，动机决定顾客的支付意愿与价格承受度，不同的需求类型决定着不同的商业模式，从产品定位、定价、渠道、人力资源、推广组合的全过程要素。（2）市场类型：公司进入的是大众化市场还是小众市场？公司在市场里是创新者、进攻者、追随者还是利基者？市场规模及其发展趋势代表着公司的未来，成熟业务模式之所以会得到投资人的青睐并不单是因为其经营团队的运营水平，更重要的是在这个经过小规模验证为行得通的商业模式背后的市场成长性。市场类型也取决于进入该市场的品牌或企业，这些已经进入市场的品牌形成的“市场阵地”对于后进入者既是障碍也是机会。因此，由市场规模、市场阵地而形成的市场格局及其趋势，对于参与市场的每一个企业都是重要的，哪个企业或品牌对市场的发展阶段性认识更深入并及时地配置资源，谁将有更大的机会成为最后的赢家。（3）资源导向：是渠道系统导向还是品牌系统导向？关于这个问题存在很多不同包括错误的理解，而企业资源从大类上确实应按照“渠道VS品牌”两大主干来归类，这种归类体现了企业在战略层面的大智慧。渠道是什么？渠道是Place（地点），也就是说只要把产品放在合适的地方就会产生购买，在这种购买行为背后的消费动机是便利性、价格、口碑，这是渠道的根本内涵。缺乏品牌消费群的产品很容易在渠道里被其他产品替代。大白兔虽然是圆柱奶糖里最知名的品牌，由于缺乏在品牌上的战略性运作，被金丝猴通过渠道上的主动进攻轻松地掠走大半江山。品牌是什么？品牌是TradeMarks（交易标记）与LoveMarks（心爱标记），也就是说品牌对于购买者要么是加快交易速度（指牌购买），要么就是心中最爱（忠诚购买），在这种购买行为背后的消费动机是品牌的保证、信赖与喜欢。耐克的消费者绝不会去买一双看起来一模一样的其他品牌的鞋子，在高复杂性、智力性或享受性产品如软件、奢侈品里，先建立品牌影响是关键。因此，渠道与品牌的关系不是孰重孰轻的理论问题，而是谁先谁后的资源投向问题，这是企业经营的大是大非。在需要优先投入渠道的时候花大钱建立品牌知名度，这是目前中国企业尤其是快速消费品企业里犯得最多的错误，也是很多所谓红极一时的品牌快速凋零的致命原因。（4）驱动力类型：是系统（平台）驱动还是人员驱动？也就是指产品销售额的增长是否需要人员数量的正向增长做保证？直销是典型的人员驱动，通过零售终端，如巨无霸性的沃尔玛、家乐福等实现销售则属于平台型驱动，而电子商务或电视购物也同样是平台性驱动。这种驱动销售增长的关键因素的不同对于企业成本、效益、组织、资源等具有决定性作用，同样是企业战略必须明确的内容。明白企业驱动力的核心不仅是解决销售增长的战略导向问题，对于改善中远期利润结构同样是必需的，很多企业在销售增长时没有赚到足够的利润或是同样销售额利润不同，其中一个重要因素就是由于对推动销售增长的驱动系统认识不清，从而发生该投入的没有投入、不需投入的却在投入，这是资源投向的错位。上述四项战略规划内容，对于形成企业战略是决定性的。因此，我将这些看作企业战略的基本面，缺乏对这四项内容深入研究的战略规划绝不能给企业提供真正实效的帮助。实际上，四项内容的系统架构就是企业商业模式（BussinessModel）的最核心部分。
六、第五层觉知：明确横向问责标准
（一）变革前：各部门问责没有标准：领导式管理就必定造成以罚代管，为什么呢？因为领导式管理最终只能对结果进行觉知，只能去根据结果究责。但问题已经出来了，你能怎么办呢？就只能重罚了。：领导要管的事情多，管的人多，他往往很长时间才管一次，很长时间才管一下。这样问题就累积起来了，等他要罚你的时候，等他要查你的时候，问题往往已经很严重了，积重难返了。：问题都比较大了。：对，往往是个大问题了，所以佛家讲“苦集灭道”，“苦”是集出来的，问题烦恼都是集出来的。你长时间不去管它，问题一天天累积就变得严重了。这个时候你要么不去理它，睁一只眼闭一只眼；要么你内心就愤怒了，你肯定要重罚。：对。就像出货，最终货出不去，老板就来火了，然后就开始追究前面各个部门的责任了。：平时物料没回来，采购单没有及时下，车间没有按照计划生产，车间生产的东西没有及时交下去，车间东西没有配套来做，尾数没有及时清理……若干个小问题他都不去管，到最后货出不去了，他就恼羞成怒，发大脾气了，但有用吗？实际上前面这一切都会影响你最终的交货时间，交货延期就是若干这样的小问题造成的，重罚也没有用。：这个时候处罚，员工往往容易产生很大怨气。你越是罚，企业的工作氛围、员工的心态就越糟糕。：为什么这样？因为你这时候罚，就是大家伙一块挨罚。就拿出货来讲，你这个时候来罚你不是针对一个一个点上的问题来罚，而没有及时出货的问题却是一个一个点上的小问题造成的，比如采购没有及时下单，没有及时跟进，比如供应商的物料每天没有及时送过来，仓库没有把物料及时发给车间，车间没有及时去领料，前工序做完了没有及时给到下工序，车间没有严格按照计划生产，生产的东西本身不配套，没有及时清尾等，交延期货是一个个小问题累积造成的，你最终罚的时候怎么罚呢？：你要罚的话那就所有人都得罚。：你不可能针对一个个小问题罚，因为小问题已经发生完了。：已经过去了。：你都不知道究竟是哪个小问题了，你查都查不到了，你就只能针对人，针对这些部门罚。这种处罚是徒劳的，因为这个罚不针对事情。事情已然这样了，你再怎么重罚，也没回转的可能了。再一个，你处罚的时候，你肯定没有办法就事来罚，你肯定是平均罚。比如你说：我要罚你们五万元，你们十个经理每人承担五千！你就只能是这种方式。这种方式第一没有针对事情，第二也不公平，员工的抱怨肯定就大了。（二）变革后：明确横向问责标准1.制定横向问责一览表：横向问责一览表如表4-6、4-7所示。：表4-6、表4-7是我们的核心表单。从表4-6中的前几栏（制约品管部）我们可以看到线束车间的开单人有生产班组长、作业人员、包装人员，他们都是制约人，都可以制约、监督品管部的工作。：可以制约品质部。：对，也可以制约业务部、PMC、仓库等各个部门。：怎么个制约法？：制约的依据来源于我们之前通过全面稽核、流程梳理总结出来的那些作业标准、生产异常处理动作控制卡、质量管控的横向控制卡等。：比如车间的班长，从上下关系来讲，你根本没有办法处罚、制约品质部、业务部，他没有资格。：对，品质部、业务部会说：你有什么资格？：他没有这个身份，但的确有些事情他不管又不行。：他不管往往就没人管了。：对，那怎么办呢。凭身份你管不了，那么我们就制定相应的管控动作控制卡，制定相应的标准，让你依照标准去管那些部门。发现问题以后，你怎么样去处罚都有严格的规定，也避免你乱来。因为授予你权利以后，也要避免你滥用权。推行横向控制时经常会出现这种事情，要么就不罚，要么罚的时候就乱来。：对，他想罚就罚。：出现过这种事？：出现过，在SC企业搞横向问责的前期就出现过。比如像线束车间一个包装人员，在进行相邻岗位互检的时候，不管是什么问题，哪怕是自己的问题，他都把罚单开给上工序，他自己不想承担责任。：要么他就不罚，要么就过火，所以要掌握这个标准。：那生产班组长到底可以制约品质部什么呢?表4-6中“横向制约乐捐标准”一栏就有明确的规定了。比如第一点：生产过程中如果出现品质异常时，生产班长要确认品质班长是否按时到现场，他们的要求是15分钟之内。也就是说在发生异常之后，生产班长要监督品质班长是不是在15分钟之内赶到现场帮你处理异常。如果没有，你就可以按照生产异常处理动作控制卡里面的要求给他开单。因为具体的时间规定都在《生产异常处理动作控制卡》中。：品质部有没有及时过来处理，对车间的影响很大，对生产的影响很大，对生产班长的业绩影响很大，是不是？因此，我们就制定了专门的生产异常处理动作控制卡规定品质班长必须什么时间来。：对，规定他必须15分钟之内赶到现场。：以前出现异常时，车间也没办法，品质部不来他也没辙。：对，只能抱怨了。：他只能求爷爷告奶奶，要不就是抱怨，要不就是不管了。：对，大家都不管。：现在赋予车间班长一个权力，他没有及时过来的话，你可以处罚他。他在多长时间内没过来你就可以处罚他，你怎么处罚他，这里都规定得很详细了。：对处罚他多少也做了规定。：这样品质部长或其他的品管员就不需要别人督促，因为你开一个罚单他不来你再开一个罚单，那他就必须过来。实际上这对改善品质部门的工作是非常有帮助的。：对，所以把线束车间制约品质部的所有内容都列在这里。：包括首件做出来以后，你什么时候来进行相关的检验。：对，你什么时候来判定。：你如果不及时来，我都可以开你的罚单。这样各个部门的工作链条就拉得很紧了。：对。线束车间的所有人员只看这张表就行了。看到这张表，你就知道你可以制约其他人什么，你就知道你可以制约品质部什么。只要品质部违反这里面的内容，你就可以直接开单，可以直接追究他的责任，不需要向任何人汇报。：实际上员工看到这些的时候，应该能明白这是在帮他。也就是说让你去开别人的单，是因为别人影响你了。你要发出你的声音来，对不对？以前他们可能都是找领导去。：去抱怨，去报给车间主任，然后车间主任再跟品质部长沟通。：一层一层来，麻烦得很！干嘛要搞得这么官僚呢？直截了当督促他，给他开个罚单，不就得了吗？：对。比如插头车间可以制约品质部什么，可以制约PMC部门什么，我们也都做了详细的规定。每个部门都有一张《横向问责一览表》，这个《横向问责一览表》来源于我们前面制定的流程文件，这样标准很清晰，大家都按照游戏规则来。：控制卡的内容很详细的，这里只列了一部分内容，是吧？：对，这里只是把插头车间和品质部相关的标准列进来，其他的就不需要写进来了。2.确定横向问责标准：原有流程上面没有标准的增加新的动作标准。比如在横向问责过程中，车间班组长想制约品质部的时候，对照标准一看，发现这个问题现有的标准里面没有提及，但品质部又确实影响了他的工作，那他就把这个问题提报上去，在下一次进行流程整改的时候，我们就把它形成新的标准。这样企业的流程、标准就越来越完善，横向问责也越来越完善。：就是让我们的标准化工作都来源于实际，来源于问题，而不是凭脑袋去想。：对，新的标准还要经研讨确认，让相关横向责任部门人员签字后下发。这样，新标准就出来了。我们再看一下横向问责的标准流程。这在表4-8《横向问责动作控制卡》中有明确的规定：表4-8横向问责动作控制卡：从现场确认事实到开具问责单到责任人现场签名确认，这张表对横向问责的流程进行了规定。如果责任人确认了，还要进行责任处理，责任人就要交罚款了。：就等于给这个游戏制定一个游戏规则，谁都不能乱来，是吧？：对，谁都不能乱来。：这就是整个游戏的玩法，它定得很详细。：其实开展横向问责有两个核心。第一个就是在横向问责的时候一定要遵守一个原则：先签单后申诉。如果下工序把单开出来给你了，不管怎么样，你首先要做的就是签字，这是必需的。因为如果你不签字，大家就在那里扯了。：有问题事后再说。你还可以申诉，你认为他开你的罚单不合理，你可以申诉，但是在现场你不要扯皮，你签了单再说。：对，先签再说。签了之后，如果你认为有问题，你就可以申诉。如果通过申诉，发现是下工序开错了单，那我们还要反过来追究下工序的责任。：不能乱开。：对，这是第一个，就是必须首先签单，你不能在那里跟开单人纠缠，也不能和他们产生冲突，这些是绝对不允许的。第二个，如果确实是你的责任，你拒绝签单，那就把罚单给你的上级，让他来签。：你不签就让你的上级来签。：对。如果你的上级也不肯签，那就由上级的上级签，最高一直到老板那里。：到老板替员工签字的时候，对员工的处罚可能就不是原来那个数了。：对，如果签单的人从员工这一级升到了老板这一级，那么罚款就是原罚款的32倍，所以你自己决定。：这实际上也只是恐吓，让他不要这样做。：对，你不要这样做，确实是你的责任你就承担。：你不要逃避责任。本来就是你的责任，你还要给别人的执法工作造成障碍，那太不应该了。本来你已经错了，你还要错上加错，不应该。：对。这样做也是为了避免横向问责有太多的阻碍，也是让横向问责的过程变得顺畅一些。：要不然问责无法实施。
第四节 中国企业在新产品开发管理中的困惑
10多年来，我作为一名资深顾问，在中国500多家企业深入调研诊断中，针对新产品开发管理，发现企业存在以下研发管理困惑：1．新产品开发项目经理一提到跨部门协助就头痛，一个开发团队的经理，如何指挥、管理除研发部门以外其它部门的人员？2．按照项目管理模式，项目成员要听从项目经理的安排，那么在这种模式下，职能部门经理还有什么事情要做呢？部门经理要负什么职责呢？3．公司建立了PDT（产品开发团队），但发现项目团队成员根本不听从项目经理的安排，在项目上还是愿意听从部门经理的指挥，作为LPDT（产品开发项目经理）怎么解决？4．公司实施了项目奖，但实施后发现项目成员开始斤斤计较了，我干得多，为什么我的奖励少？为什么那个项目奖励金额少的、技术难度大的项目分配给我？5．项目中的成员如何进行考核，如何调动项目成员的积极性？6．需求老是不写明确就开始做项目，在项目过程中由于增加或变更需求，不断更改设计，导致项目老是延期，怎么办？7．公司项目成员不写文档，项目结束了，有时为了应付外部流程审计，不得不补文档，也知道这样做不对，但怎么解决？8．为了保证质量，公司也进行技术评审，如对产品总体技术方案进行评审，但发现评审走形式，评委们出工不出力，起不到效果，如何解决？9．公司也通过了ISO9000/TS16949/CMMIL3等质量体系的认证，这个体系在实际工作中并没有得到执行，体系规定和实际运作是“两层皮”，怎么解决？10．流程也建了不少，文档化的流程却抛之脑后。象华为公司这样的大企业，听说IBM为他们咨询的IPD新产品开发流程比较复杂，他们是如何保证研发流程得到执行的？
  
    
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