为了完成公司生产运营目标，如订单按时交付率、库存周转率、呆滞库存率、客户满意度等指标，各事业部运营中心每周都会召开无数大大小小的协调及沟通会议。

但有“两会”务必一定要重视，且不能缺席的，即S&OP（销售与运营计划）会议和E&O（呆滞库存）评审会议。其中，S&OP会议是由订单管理员组织拉通前后端，协调各方资源达成一致，确保后续订单按时交付及客户满意的产前协调沟通会；而E&O评审会议是由库存管理员负责每周拉通物料计划员、生产计划员及订单管理员，组织对现有原材料、半成品及成品的呆滞情况进行评审的产后处理会，它的质量决定着各事业部季度库存周转率及呆滞库存率的达成。因此，这两个会议一直是运营及流程部门关注的重点。

为了检验两会的运行情况及召开质量，流程管理部门作为公司流程的监督、检查部门，在没有与业务部门事先沟通的情况下，“秘密”地参加了一次业务部门每周四召开的S&OP例会。S&OP会议是该事业部每周定点、定时、定人召开重要会议，甚至需要各BG长参与给予重视。

会议名称：S&OP流程会议

会议时间：每周四上午9:00-12:00

会议地点：一楼××会议室

会议组织：OC（订单管理岗）

参会人员：事业部运营负责人、OC（订单管理岗）、PC（生产计划调度岗）、MC（物料计划控制岗）、Buyer（执行采购岗）、ITBP（IT业务伙伴）等运营相关角色

流程输入：客户订单及预测、产能负荷报告、CPL（关键物料清单）可得性、半成品/成品分类矩阵、产品的PLC（产品生命周期）报告等。

流程逻辑：OC根据客户的订单及预测信息，转化为内部的产品序列需求，并更新PLC报告和半成品/成品分类矩阵；PC需要拉通生产、工艺等部门测算人力、设备、产出率等整体产能负荷情况；MC需根据关键物料清单出具可得性报告；OC根据以上信息输出初版的MPS（主生产计划），然后各岗位检查产能满足情况及原材料/半成品/成品的预计库存，由OC组织内部相关部门评审MPS是否可执行，经由运营负责人审批后，OC发布更新的MPS，作为运行MRP（物料需求计划）的输入。

流程输出：批准的MPS，作为运行MRP的输入。

流程KPI：ITO（年化库存周转率）≥10次

开好S&OP会议的前提是做好两个评审，四条曲线，其中两个评审指的是需求评审和MPS评审，四条曲线包括Waterfall（瀑布）曲线、PLC（产品生命周期）曲线、缓冲库存DOS（供应天数）曲线、预计产能利用率曲线。通过这次秘密的流程摸底检查体验，我们也发现了流程执行上存在的一些问题，具体如下：

（1）对客户原始需求进行了二次加工，非客户原始需求评审。OC对客户最初给出的订单及预测信息，根据内部管理需要进行了二次加工和处理，容易曲解或演变客户的原始需求及预测，产生不必要的“牛鞭效应”。

（2）产品PLC曲线判断偏主观。流程要求根据客户定期给出的Waterfall曲线滚动需求及历史产品出货计划，以横向平均和纵向平均的方式统计出产品的发展趋势，判断此产品处于Ramp up (爬坡)或Mature（成熟）或Ramp down (斜降)生命周期的哪个阶段，从而采取相应的采购及库存的保守与激进策略。但实际执行时，OC没有依据“前看看，后看看，中间做判断”的原则分析产品处于PLC曲线哪个阶段，而是凭借经验和感觉，对项目阶段未来的预判存在风险。

（3）流程角色职责混乱。未严格按照流程中的角色分工开展相互协同，部分角色存在将职责外工作“顺手”就做了的现象，或历史遗留问题迟迟不解决。如产能负荷报告的输出需要PC、PE和IE协同合作，而实际是因习惯问题，PC做了一些IE和PE的工作，容易导致数据传递过程中的失真。

（4）对存在的问题未做深层次原因分析。针对客户前后变化较大的订单需求数量，讨论只是停留在如何应对变化满足需求上，而没有深层次分析变化背后的原因和逻辑，如是否是客户的促销活动导致订单突然增大，抑或是因为突发的公关事件导致需求急剧下滑等，分析问题原因浅尝辄止，疲于应付，未深入挖掘深层次根因。

流程运行的好坏，不仅需要流程设计符合业务实际，更需求流程执行到位。执行到位不是泛泛地按步骤操作就可以，而是需要高质量、有价值地产出和执行过程。流程执行检查也不限于按部就班地制定计划、组建团队，一次不经意的“走访”也许更能得到执行过程的真实数据。