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二、干法：一抓二守六动作

药向前行，唯变不变。在追求梦想的路上，无论顺境还是逆境，每个人都曾有过迷失甚至开始怀疑最初选择的时候，与其盲目地继续低头赶路，不如适当地放慢脚步，先停下来静下或学习下尤其是跳出既有的圈子和思维模式，去拥抱和接触新的事物。卖药不累，首先要解决认知问题，其次才是行为问题。活着，从正命题的角度看，可以问：怎么才能活？从反命题角度，可以问：怎么才能不死？从这个问题出发，我们可以厘清战略影响的关键要素，也就有了必活的“馅饼”与不死的“保障”。自然就可以推导出两个方面的行动对策，俗称干法。其一，抓关键，找馅饼，强保障，即有所作为，做加法。表10-1正命题、反命题其二，守底线，避陷阱，有所不为，做减法。思想改变行动改变，行动改变命运改变。过往生意的思维如果不能从根本上改变，不能顺势而为，不能重新构建生意模式、组织模式，你就不可能从当下的泥潭中爬出来，走老路永远到不了新地方。 “寒冬”是把过去多年行业浮躁过滤掉的最佳时机，所以，改变我们对冬天的认识是首要的认知。为此，我提出六个关键字及相对应的六个转型过冬的基本动作，如图10-3所示。图10-3六个关键字及相对应的六个转型过冬的基本动作

第四章区域经理工具箱

第二部分市场调研

六、风险调整待办事项列表

风险调整待办事项列表包含产品所需工作，以及应对威胁和机会的行动。如表8-4所示。表8-4风险调整待办事项列表ID任务优先级故事点状态采取的行动1.1制订团队章程13完成团队共同讨论，建立章程1.2明确进度显示工具25完成PM和团队根据实际情况，共同决策1.3明确每日站会的基本规则31进行中PM指导团队成员每日站会的目的、意义和规则2.1……47进行中……2.2……53已分配……3.1……62已分配……3.2……76已分配……

2.企业必须基于宽度、长度、密度和强度来构建完整的渠道结构

要使渠道业务得以高效开展，调味品企业就必须从宽度、长度、密度和强度四个维度来构建系统的渠道业务系统，这种立体化的思考将会使企业对渠道具有更深刻的理解。（1）渠道的宽度。调味品企业首先要从渠道的宽度入手，也就是要先确定自己适合的渠道业务领域。在目前的市场格局中，多元化的渠道是企业发展的必经之路，单一渠道已无法满足市场拓展的需要。目前调味品市场上的渠道类型总体上可以分为商超渠道、分销渠道、专卖渠道、专业渠道、直销渠道、网络渠道，企业需要从中筛选出符合自身战略定位的渠道类型。一方面，如果是根据企业现有产品来选择渠道类型，那么企业需要考虑的就是产品的消费特性、品牌定位及产品价差空间，这三个要素与渠道业务的商业运营特性密切相关，对渠道的选择一定要和产品相匹配；另一方面，如果企业打算拓展某类渠道业务但没有现成的产品，同样需要根据以上三个要素研发产品，使产品能够符合目标渠道的商业运营需求。在调味品企业确定了渠道类型后，还需要对多个渠道业务进行评估和组合，以确定渠道拓展的轻重缓急，一个有效的方法是“市场容量-影响力”的双因素评估模型。根据这两个因素，企业可以将渠道角色划分为核心渠道、形象渠道、辅助渠道和补充渠道。需要注意的是，在进行渠道归类的时候，对渠道的类型要具体到购物场所，而不是笼统地分类，这样对实际操作才有意义。那么，归属于核心渠道的购物场所，毫无疑问是企业需要集中资源和精力打造的渠道业务领域，形象渠道中的购物场所其次，再次是潜力渠道中的部分购物场所，至于补充渠道的购物场所，则不需要企业过多地考虑，在资源投入上也无须考虑。（2）渠道的长度。仅仅从宽度上还不足以充分构建渠道体系，另一个重要的因素就是渠道的层级，即产品是通过一级渠道还是二级渠道或是三级渠道才到达零售终端，关系到对渠道掌控的速度及对商业利益的分配。渠道层级越多，企业的运营重心就越高，对渠道的掌控力也越弱，当然付出的成本也越低，极端的表现就是多级分销，从经销商到分销商到批发商再到零售终端。渠道层级越少，企业的运营重心就越低，对渠道的掌控力就越强，付出的成本也就越高，极端的表现就是直销渠道，零渠道层级。两种极端的方式都不可取，高效的成本太高，而成本低的效率又很低，从中找到最佳的平衡点是关键，企业思考的核心就在于如何实现高效低成本的渠道运营。另外，价值在渠道中的传递模式也很重要。如果渠道层级过多，导致的后果就是要么提高零售价而增加消费者负担，要么零售价不变却削弱了渠道成员的利益，这其实都不利于打通整体渠道价值链。现在网络渠道之所以对线下实体渠道冲击巨大，其打出的一个核心价值主张就是减少渠道层级、让利消费者，尽管并非完全是这样——网络渠道在获取流量上会增加大量的成本，或者消费者以购买假冒伪劣产品为代价，但至少直观地想是这么回事儿。因此，如何找到最佳的渠道层级，使价值能够满足消费者、零售商、分销商、经销商及企业等每个环节的利益，将是企业不断追求的境界。（3）渠道的密度。渠道密度就是渠道的覆盖率，关系到企业对渠道运营的力度，从本质上讲是便利性的问题。可口可乐注明的3P原则之一就是“无处不在”，为了做到这一点，可口可乐将购物场所分出了数十个，并使这些购物场所覆盖最大化。渠道的密度充分体现出渠道的力量，渠道的力量又进一步推动品牌的影响力，谁能拥有持续的渠道密度，谁就能够赢得竞争优势。在具体操作上，渠道密度要密到什么程度，与产品的消费特性、品牌定位及渠道的角色直接相关。– 消费特性：消费频率高的产品就适合最大化的渠道覆盖密度，比如酱油、食醋、鸡精等，网点越多越方便。而消费频率低的产品则适合较少的渠道覆盖密度，比如沙拉酱、番茄酱、炸粉等西式调味料，更需要针对性渠道的集中覆盖而非大众化渠道的广泛覆盖。– 品牌定位：品牌定位于价值低的大众化产品，其适合较广泛的渠道覆盖密度，而品牌定位于高价值的耐用品或者奢侈品，就适合较少的渠道覆盖密度，如果它们实施大量覆盖，往往是灭顶之灾，因为会失去稀缺性。– 渠道角色：如果是被企业定义为核心渠道和形象渠道的购物场所，自然需要最大化地覆盖，因其首先满足了与消费特性及品牌定位相匹配的条件，而匹配性较弱的辅助渠道和补充渠道，自然不需要广泛地覆盖，只需要恰当即可。（4）渠道的强度。渠道强度就是对渠道的管控程度，关系到企业能否构建竞争优势。渠道强度涉及三大机制和八大重点：三大机制：包括利益保障机制、管控机制和服务支持机制。利益机制的内容有价差、返利和其他激励政策，管控机制的内容就是渠道管理的八大重点（后面详述），服务支持机制的内容则是培训和服务等，通过这三大机制的构建，企业才能在渠道运营中获得主动权和竞争优势。八大重点：包括客情维护、产品规划、价格管控、进销存管理、产品推广、终端建设、区域秩序及团队配合，调味品企业必须建立这八个方面的管理规范，以此来指导和推动渠道商的经营管理，从而有效地将核心渠道商纳入企业的管控范围，确保战略有效落地。

三、资产管理，让园区保值增值

园区资产运营管理同样包括两方面内容，一个是园区的有形资产，涉及工业厂房、办公楼、商业设施、公共服务设施等建筑物业；另一个是无形资产，涉及园区运营管理技术（可以理解为运营模式、经营方法和关键技巧）和园区品牌，园区的这两块资产是相辅相成、紧密关联的。园区通过资产运营管理，提高资产的使用效率与效益，不仅提升园区物业租售价格，还提升园区形象与品牌价值，最终实现资产的保值增值。而且园区资产运营管理在保障现有园区经营绩效的同时，为园区项目复制经营、公司市场扩张将奠定坚实基础。园区资产运营管理是一项非常专业的工作，是对产业（企业）集群载体的物业经营，不同于住宅物业资产管理，与商业地产写字楼也有一定区别。园区资产运营管理是在常规园区物业管理的基础上，通过有效的资产管理手段，如前端管理计划、持有或出售物业分析、招商与管理绩效监控、客户关系维系、定期进行资产分析等，使园区在物业形象上历史弥新，在商务环境和品牌形象上愈加出类拔萃，达到所管物业的保值增值效应，持久创造优质园区资产。有资深资产管理专业人士说过：产业地产的资产管理，其一是寻求厂房、研发楼和创意空间的物业资产价值最大化，其二则是资产生命周期的超时延长。愈来愈盛行的智慧园区为园区资产管理也提供了上佳的方法手段，乃至演绎出一种新的园区商业模式。笔者在深圳操持园区营运过程中，团队曾调查了解到深圳南山区科兴科学园凭借园区较为成熟的商业配套及会议中心等资产经营，园区办公楼宇租金比周边一些园区项目高出10-15%。业内人士透露，作为中国商务园区的重要代言者、大连软件园的物业出租价格也比周边办公楼高出约10%，这同样离不开大连软件园卓有成效的资产运营管理。产业地产商的重资产经营面临越来越大的压力，夯实园区招商和运营并籍此拓展园区轻资产运营业务逐渐成为业界关注和推崇的热点。一些视野前瞻的产业地产商祭出“重资产+轻资产”的战略业务模式，而具有较成熟园区和孵化器招商运营经验的少数园区运营商/孵化器管理公司也举起了轻资产运营的大旗寻机接手园区托管业务。提及大连软件园自然就要提到其背后的园区投资运营商亿达中国、这家知名的北派园区运营商。据悉，近年来亿达中国坚定实施“轻（资产）重（资产）并举”的全国发展策略，抓住各地政府产业升级、经济结构调整的诉求，凭借公司在商务园区开发及运营上的核心竞争能力，在全国范围拓展产业园区业务。2018在成都、长沙、重庆、郑州、合肥、大连6个城市新获取7个优质重资产项目，为公司未来经营提供支持。在轻资产业务布局上，亿达中国强化项目管理、整合项目资源，力求提升存量资产运营质量，持续输出运营管理能力，2018年全年新增委托运营管理项目10个，新增管理面积260.8万平。截至2018年底，在管委托运营项目26个，管理面积约675.3万平米，产业资源进一步增加，整体累计入园客户超过1000家。“轻资产是作为重资产的先导，我们去到一个区域是想先做轻资产，等到客户和政府对品牌认可之后，会进行重资产的投资”，亿达中国从事资产运营管理的一位负责人如是说。

59.根据目标群体特点构建培训体系

林枫和HR同事讨论后，根据几类群体特点，构建了公司的培训体系：（1新员工培训：主要是针对入职新员工，加强其文化与环境的融入，掌握后续岗位工作所需基础知识，课程主要为企业文化与核心价值观、CEO对话、新老员工面对面、人力资源/财务/信息管理政策、公司基础产品知识等。（2岗位专业知识培训：这是针对每个岗位胜任工作而言，包括应知应会课程，以及进阶课程等。（3员工通用能力培训：主要是针对员工应该具备的一些职场通用技能，比如商务礼仪与职业行为、办公软件使用技巧、公众演讲技巧、会议管理、时间管理、有效沟通、目标与计划管理等。（4管理者管理能力提升：根据管理者经验的多少，分为基础管理课程、高阶管理课程，课程构建的出发点是帮助管理者达成什么工作目标，从而思考发展哪些能力，进而构建课程体系（如下表）。（5公司大讲堂：是一种松散型的针对全员的课程体系，题材不限，可以与工作相关或不相关，授课人可以是公司管理层，也可以是普通员工，或者外部人员，比如有的员工讲“如何提升健身的效果”，有的员工讲摄影技巧，还邀请了外部投资方可以讲投资理念与策略等。基于工作目标与能力发展的培训体系对象工作目标发展能力课程管理者（高阶）在不断变化的环境中制定战略，推动战略落地并产生绩效。战略管理的规划及落地 创新时代的战略管理客户导向的企业战略改变自身思维和方法，推动具有创新条件的工作环境。驱动创新 创新项目管理精益创新变革管理 如何驱动变革管理者（基础）有效地与同事和客户进行沟通，并且在沟通过程中建立信任、强化伙伴关系和达成期望的结果。有效沟通 高层管理者的沟通力正确评估员工，有效辅导并针对性地发展员工，提升员工的绩效，同时进行物质及非物质激励，使其达成你对员工的工作期望。团队管理 团队领导力团队管理（辅导、激励） 打造卓越的创业团队团队管理基本功团队管理（提升绩效） 目标管理和绩效管理 构建高效执行力体系团队管理（选拔人才） 面试官技巧提升管理者的团队协助能力，辅助员工获得资源与支持，从而帮助员工完成其工作目标。资源协调能力/解决问题 双赢商务谈判高效会议领导者作为团队的榜样，以身作则，从而在团队中发挥个人影响力，激发员工的忠诚与信任，使员工在危难时与公司共同进退。以身作则担责 商务礼仪与职业化素养职业化核心能力建设团队管理（激发忠诚与信任） 留住人才通过高效管理，完成组织绩效。经营与成本意识 管理者财务思维计划与组织 时间管理 精益管理员工（通用类）有效沟通（基础能力）有效沟通 卓有成效的沟通提供优质的客户服务职业操守、客户意识 职业素养与商务礼仪 客户管理/有效处理客户投诉提升个人的工作效能执行力、踏实肯干、持续学习 如何提升个人绩效 如何培养奋斗精神 如何实现自我学习和成长发挥团队最高的工作效益团队合作、人际理解与交往 通过团队合作实现高绩效 人际理解与交往能力提升

二、做好充分准备，提前预热

地推的核心在于销售，销售的核心就是“卖”。卖什么？卖产品、卖体验、卖团队、卖品牌。怎么卖?技巧就是提前预热！举个例子：治疗腰腿酸痛的膏贴产品，顾客一般年龄偏大。让微商团队长每人选出10个计划地推的乡镇。为什么选乡镇？因为乡镇是一个比较容易地推的市场。第一，乡镇有赶集日，人流量大；第二，乡镇民风淳朴，和居民比较好沟通；第三，乡镇街道的管理一般比城市宽松，比较容易找到地推的地点，不会出现被城管驱赶的情况；第四，乡镇居民日常所接触的产品、品牌面比较窄，选择余地小，竞争少。实际上，乡镇非常适合作为地推引爆的区域。⒈预热的第一项工作：定时间周期表⑴定好目标乡镇后，把这些乡镇的赶集日做成表格，选好地址，提前做出地推计划日期，并且做好排期。⑵地推前5天，专门派一个人到乡镇，带上简单的资料和产品去交朋友，谈合作。选择能够和产品产生合作的当地店铺，比如超市、母婴店、药店，等等。⑶向老板阐述合作的优点：如果在门口地推，我们会为他带来多少价值。我们有什么活动、赠品，包括拥有多少代理客户，会吸引多少人流。老板可以无成本地将人流转化成客户。⑷和老板谈妥之后，我们把事先准备好的地推宣传单页填好日期，放在老板店里，让老板发给顾客。如果谈不成，就换一家店谈。⒉预热第二项工作：发传单邀约、造势此时距离现场地推还有3天，利用半天时间，向附近居民派发传单，告知两天后这里有什么活动，这就是销售中的邀约。我们面对的是线下的陌生人，没有客户信息前，发传单是最快最有效的邀约方式。注意事项：我们在进行沟通前，一定要做好被提问的准备。避免以下两种情况发生。⑴一问三不知。要做到对产品、品牌信息了解透彻。⑵为避免过于紧张，出现肢体不协调的情况，要做到提前准备和练习。古人说，凡事预则立，不预则废，有了充分的准备，有了良好的开头，也就意味着成功了一半。

一、军人型企业家

中国企业家中有一类特殊而鲜明的群体，他们曾戎马岁月，如今是商界教父，柳传志、任正非、王健林、张瑞敏、任志强等都是军人出身。军队是最好的商学院，在制药行业中，也有一批企业家是军人出身，他们管理企业如带兵，令行禁止，雷厉风行，简单而高效。扬子江药业徐镜人。1966年从部队退役后，徐镜人白手起家，艰苦创业。1971年徐老板创办了当时只能作坊式生产的镇办制药车间，经过四十多年的拼搏，当年的小作坊已经发展成营收超百亿的国家大型医药企业集团，连续五年跻身全国医药工业百强前三甲。扬子江药业创建以来，一直聚焦医药实业，不走多元化经营，不涉足资本运作，秉承着军人的执着与坚持，将医药产业做得稳稳当当、扎扎实实。天士力集团闫希军。闫希军军旅生涯三十一年，从军队医院制剂室起家，四处筹资建立了当时技术工艺领先的滴丸制剂生产线，最初创业的40名员工都是退伍军人。闫希军曾说：“在部队就要做好一名职业军人。一旦离开了部队，就要端正心态、转变角色。”因此，闫希军一直以军队的做法要求员工，将“作风顽强，纪律严明”深深烙进了天士力的企业文化中。三生制药娄丹。15岁加入中国人民解放军，58岁担任沈后军事医学研究所生物免疫研究室主任的娄丹，带着一帮子弟兵下海创建了沈阳三生制药。军人出身的娄丹，有着敏感捕捉力与果断决策力，成功抓住了90年代以细胞因子为主的基因工程制药发展机遇，研发生产出干扰素α-2a、白细胞介素-2、重组人红细胞生成素等生物制品，奠定了三生制药在国内生物制药产业的领先地位。此外还有山东罗欣制药刘保起、济川制药曹龙祥、三九集团赵新先、康弘药业柯尊洪等企业家都是军人出身，他们带着军人的硬朗、坚韧与激情，在医药行业中披荆斩棘。严谨的管理作风、果断的决断能力、艰苦的创业精神更是军人企业家具备的优秀品质。商场如战场，从某种程度上，军队管理和企业战略并无太多不同，先进的治军理念同样也是现代化企业管理的教科书。

第三招，包量返点铺市

即完成多少量就能享受多少奖励，完成的量越多奖励越大。一般适用于市场畅销产品和成长期产品。比如年度完成10万元销售额的终端享受返利5%，外加价值8888元的双飞日本游；年度完成5万元销售额的终端返利3%，外加价值3888元的四川九寨沟游；年度完成2万元销售额的终端返利2%。利用“销量”刺激客户，实现终端铺市目的。点评：包量返点是商家比较实用的操作形式，利用完成量的多少划分终端，可以把终端自身的“消化能力”发挥出来。

有数据才能精准

前面讲过的经销商通过数据判断门店是否正常的案例，可以得出以下几点启发：首先，通过连续的数据，可以发现规律；其次，以规律作为参照，与规律不一致时，可能不正常；最后，可以通过深入研究，找到不正常的原因，从而找到解决办法。2010年以来，SaaS系统在中国广泛应用。2014年以来，B2B又在中国大力推行，推动了中国品牌商的数据化。现在AI与B2B结合，更带来了渠道实时数据。数据的最大价值是发现规律，发现规律就可以用来预测未来。比如销量数据与图片对比，可以发现某个终端因为陈列位置的变化，销量增加或减少了。找到终端的最佳陈列位置，调整陈列，就可能增加销量。数据有纵向数据与横向数据，两者各有各的价值。纵向数据是自己与自己对比，横向数据则是自己与竞品或关联产品对比。比如可以通过发现竞品（或关联产品）在相同终端的销量变化，从而发现自己的问题。过去获取横向数据很难，但是AI技术在渠道的应用，可以通过照片快速抓取和识别自己产品、竞品在终端的数据，包括陈列面和变动和销量的变化。因为AI技术已经有了快速识别品牌、计算陈列面，以及以此推算销量的能力，只需要有抓取数据的周期即可。如果说纵向数据的主要价值是防止好终端变差，横向数据则能够发现有潜力的好终端。无论横向数据还是纵向数据，只要有数据意识，几乎可以应用在所有方面。比如现在各厂家都在进行产品结构升级。那么，哪些门店推新品能力强，哪些门店能推什么价位的产品，这些都可以从数据中找到答案。渠道数据在营销方面的价值主要在于两个方面：一是标签化；二是预测。比如某门店推高端新品能力强，这就是标签化。标签化有利于精准开展工作。通过数据预测，某门店应该什么时候进货，进货量应该是多少，如果不符合，那么说明存在问题。找到问题后，就可以精准开展工作。市场费用的投入，到底是投入好市场有效，还是投入差市场有效，其实是凭感觉的。如果数据能支撑，就可以有的放矢。精准开展工作，就可以提升效率。深度分销是人海战术，效率不提升就难以坚持。

第二节 IPD在卷烟工业企业实施案例

一、现状与问题企业未来的收益要靠今天在新产品开发方面的持续投入，遗憾的是，中国企业重视新产品开发投入也只是十几年的事情，怎么有效管理研发更是困扰企业的一大梦魇。中国烟草卷烟工业企业由于长期受到烟草专卖体制的呵护，和其他开放较早的行业相比，管理相对落后，新产品开发管理方面有必要进行优化或变革。当前，中国烟草卷烟工业企业存在以下典型问题。（1）新产品开发缺少流程、制度、模板的指导，研发人员开发新产品时随意性很大，谁来做、先做什么、后做什么、做到什么程度才结束等全靠感觉。（2）没有明确的计划指导研发人员做事，什么时间做什么事，由谁来做没有要求；技术评审点和业务决策评审点不明确，想起来了或者能找到人就做评审，找不到评委或者领导要求、时间紧就不进行评审。（3）把新产品开发看作是技术中心的事情，认为新产品开发和市场、销售、财务、生产等部门的关系不大，让技术中心独自作战，以至于技术中心的研发人员研发产品时，往往只知道要研发什么价位的烟，不知道市场上要的产品是什么样子的，只有关起门来想象烟民的吸味、烟民认可的包装等。另外，产品小试、中试时和生产人员协调困难，整个新产品开发周期很长。（4）研发人员的职业设计均按照行政职务管理，导致千军万马走独木桥。技术人员的技术工作做好了，公司为了体现其成绩，让其承担行政领导职务，最后，技术没有时间做，行政管理也没有做好。（5）绩效考核由领导“拍脑袋”进行，领导看到的人、熟悉的人绩效好，看不到的人绩效考核就受到影响。（6）闭环管理的机制没有建立起来。公司在一定程度上为新产品开发管理制订了一些程序文件和制度，但制度的执行要靠监督机制保障，由于没有形成“制度制订、制度执行和制度监督”的闭环管理，导致公司制度虽好，但没有人去执行的情况，流程制度形同虚设。上述问题的存在，是和中国烟草卷烟工业企业在专卖体制的保护下相对封闭分不开的，企业发展压力不大，动力不足。中国加入WTO组织，烟草业开放的呼声越来越高，中国烟草在品牌层面采取“扶大闭小、扶强蔽弱”是必然趋势。组织的规模越大，对管理的要求越高，单靠行政手段进行管理的做法不适合“按订单供货机制”。中国烟草企业加强内部管理、苦练内功，和国际烟草接轨是趋势。二、IPD管理模式的引入结合卷烟工业企业的实际情况，按照IPD系统性解决方案的思路，从产品规划、组织结构设计、研发流程（制度）设计、项目管理设计、人力资源体系设计5个层面关注解决问题的方法。按照IPD管理模式进行管理体系设计，主要包括以下内容。一是强调企业新产品开发以市场为导向，以客户需求推动新产品开发。由一个跨部门的团队收集烟民、商业公司的需求，以此作为推动新产品开发的入口。咨询项目提供了$APPEALS工具，明确标识关注产品的8个方面的需求，如价格、包装、性能、品牌等，并用街头拦截、焦点小组法等手段收集卷烟产品的需求。二是强调新产品开发按阶段进行，设置关键评审点。分别由技术专家和集团领导控制技术评审点、业务决策点，如研发阶段中吸味评审、装潢评审等，并让公司的业务决策者关注业务决策，如概念阶段立项决策、发布阶段产品发布决策等。三是以市场为导向促进产品规划和技术规划。把技术研发和新产品开发活动分离，实现技术研发先行，在新产品开发前消除技术研发的风险。为此，设计了减害降焦、工艺、分析检测、香精香料、原料5大技术研发流程，建立技术研发管理团队。四是组建跨业务领域的团队进行新产品开发。公司以往按照职能的方式进行新产品开发，认为新产品开发就是技术中心的事情，卷烟产品的销路好不好，技术中心要承担大部分责任。由于没有产品经理负责制，没有组建跨部门团队进行新产品开发，导致许多问题发生。IPD管理模式贯彻产品经理负责制，强调产品经理负责组建跨部门团队，要对产品市场成功负责，而不仅仅是对研究结果负责。为了做好产品规划、新产品开发、技术研发、产品生命周期管理，按照跨部门组建团队的方法，IPD管理模式提供了6个业务团队。6个业务团队的职责如下。（1）投资决策评审委员会：负责产品路标规划和产品投资决策。（2）公司集成技术管理团队：负责公司的技术规划制订与技术研发决策。（3）产品组合管理团队：负责分析市场，提交产品业务计划、细分市场需求、下达新产品开发任务书等。（4）产品开发团队（PDT）：负责产品开发工作，负责新产品开发项目管理工作。（5）技术开发团队（TDT）：负责公司技术平台研发，负责技术研发项目管理工作。（6）产品生命周期管理团队：负责产品发布后生命周期阶段的产品维护、升级、市场绩效等工作。五是按项目管理方式组织新产品开发工作。项目管理是一种做事的方法，在做事时要执行明确的目标、制订计划、实施、检查、结束总结等管理活动，强调新产品开发要有计划，研发活动结束后要有经验总结。六是建立关注业务目标的人力资源管理体系。为员工设计“三条晋升通道”。擅长职能管理的员工可以在管理晋升通道上发展，擅长做技术的员工可以在技术晋升通道上发展，擅长做业务的员工可以在业务管理上发展，这样可以避免千军万马走行政管理独木桥。七是实现管理闭环。在“轻管理重技术”的理念下，管理闭环推进尤为重要。在企业中，制订的程序文件、制度能否贯彻执行，与监督体制的建立有非常大的关系。在IPD管理体系中，建立了流程审计的机制，通过流程审计部门周期性对业务团队进行流程审计，并把审计的信息通过例会和报告的形式向有关领导报告，促使流程得到执行。三、实施IPD带来的收益借助咨询项目，员工的观念发生了较大的变化。研发卷烟产品时更注重烟民和商业公司的需求，以往都是研发人员推测烟民的想法，现在公司为收集烟民和商业公司的需求，成立了跨市场体系和技术体系的团队收集需求，公司新产品开发理念变为以市场和烟民需求驱动卷烟新产品开发。关注用户和客户，并满足他们的需求。企业的业务活动提倡组建联合团队合作完成，过去，新产品开发活动往往是分配到各个具体的技术部门，部门之间配合不畅、接口不明确，协调占用了大量时间。IPD项目实施后，建立了跨部门团队，由产品经理负总责，管理、协调新产品开发过程中的问题。在人员激励上，为员工设计了三条晋升通道：适合在技术上发展的员工，把职业生涯设计为技术专家系列发展通道；适合于做管理的员工朝职业经理人方向发展等。另外，在考核方面，一改过去领导人“拍脑袋”考核，建立关注业务团队结果的考核体制，鼓励员工多做事，在做事中取得良好的绩效；一改过去只要不犯错，干和不干都一样的局面。“做官”不再是唯一的选择，技术、业务、管理晋升通道为员工的职业生涯开辟了新的方向。河南中烟工业公司借助IPD，成功开发出黄金叶高档卷烟产品，并获得河南省管理进步一等奖。大量研究表明，在市场经济环境中，一个企业靠管理者经验和悟性可以保证从弱小到强大的快速发展，也就是一二十年的光景，但以后靠什么管理呢？要引入经过实践验证的科学管理体系，采用先进的管理工具，不重视管理将会严重限制企业的发展。中国卷烟企业长期生长在专卖体制保护下，靠行业的垄断利润维持其粗放经营的方式，然而中国加入WTO、WHO《烟草控制框架公约》为中国的卷烟工业企业预留的“温室期”并不长，狼就要来了，在狼来之前需要企业强身健体。管理大师德鲁克认为，在所有组织中，90%左右的管理问题是共同的，不同的只有10%。中国卷烟企业敞开胸怀，虚心向中国开放较早的行业学习管理方法，逐步引入管理体系，必将促进中国卷烟企业的发展与壮大。

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