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2.任务确认规则
任务确认规则，是帮助抢单模式，确认分拣单应该在分拣员的抢单请求中，选择谁来作为最终的任务执行者。首先，参与抢单的分拣员都必须符合抢单资格，分拣单落在哪个分拣员的身上都是可以完成的，只是完成的质量、效率因人而异。为公平起见，一般情况下抢单模式遵循的第一原则都是时间原则。谁最先提出的抢单申请，就由谁来操作。除此之外，根据仓内情况还可增加一些权重，作为辅助决策。例如分拣员技术等级、分拣员差错率评级、分拣员按时完成率等。
1.调味品企业区域拓展的问题
许多调味品企业在区域扩张上还缺乏有效的策略，常见的一个误区就是：区域拓展缺乏系统的策略规划，只是盲目地开发，对市场区域的拓展缺乏明确的规划，空白点多，市场运作粗放，渠道覆盖不全，而且对产品结构组合缺乏明确的思路，对价格体系也缺乏系统规划，其结果就是根本不可能建立起战略根据地，更糟的是还将市场做成了“夹生饭”，进退两难。笔者通过对部分调味品企业区域市场的系统调研诊断发现，他们的区域拓展整体上处于零散和粗放的局面，区域市场之间缺乏有机联动，总体局面较为被动。具体表现在：（1）区域市场拓展零散。这些调味品企业的区域布局零散，缺乏清晰的区域战略布局，区域的重要性和梯度性没有呈现出来。同时，渠道拓展模式也很零散，缺乏清晰的渠道拓展策略，七个城市就有四五种拓展模式；产品结构零散，产品与渠道之间、不同品类之间、不同价格之间的关系零散，缺乏有机的复合。（2）区域市场拓展粗放。这些调味品企业对渠道维护非常粗放，缺乏清晰的渠道拓展策略，渠道管理基本是简单沟通和政策投放；对于终端管理也很粗放，缺乏对终端覆盖的规划，对终端陈列、价格管理等缺乏有效地监督；客户管理粗放，缺乏清晰的客户设置标准，客户合作趋向于压货和回款，难以得到客户的大力支持。
一、手段1：用霸屏软件，篡改客户的百度搜索页面
在第七章第五节里，我特意用XFM的案例讲解了霸屏软件，这里就不再重复。我为XFM做网络市场调研，除了在网络上搜集数据，还需要打电话了解竞争对手的电话服务情况。当我打电话咨询这家使用了霸屏软件的公司时，他们的服务态度总有那种爱做不做的感觉。想明白了就是这个心思：依靠我们的流氓手段，反正你只能找到我们一家的广告，别人家你找不到。
（二）可能是模式问题
模式问题是很多经销商的弊病，有些经销商甚至从开始做生意到现在一直是一种固定模式，薪资制度也是一成不变；还有部分经销商经营几个品牌，都是品牌商在运作，将公司搞成一个“卤水拼盘”，刚开始增长迅速，后期长时间无法壮大。那么，在经营模式方面有哪些改进方式呢？1.经营模式从经营的角度看，一般经销商的生意发展趋势是大锅饭——区域承包——合伙人模式。原因很简单，经销商经营的属性是区域市场运作，受地域的限制，营收靠商贸利润（赚的是产品进出差价），没有必要向品牌商企业那样规划公司的发展。当生意规模小的时候，没有老板和员工之分，大家一起干，老板既是领导又是业务，还是送货工；当生意到达一定的规模，老板集中精力做管理，将分配权逐步下沉，为激发员工的主观能动性可以适当地将市场区块化，承包给业务员；生意形成规模，老板的核心工作就是分钱。钱如何分？必须建立合伙人机制。所以，一个阶段一个模式，以不变应万变是行不通的。2.产品模式我把主线产品这一点放到了模式里面，是这样考虑的，经销商经营产品一般可以分为三个类别：​ 覆盖型产品，没有网点就没有销量，覆盖产品的主要功能是网点覆盖，是流通市场的硬通货，产品匹配市场绝大部分网点属性，也是网点和经销商之间的纽带，最适合做主线产品。​ 兼顾型产品，即兼顾网点覆盖和经营利润，是网点强化的补充，也是经营利润的补充。​ 利润型产品，是经销商获利的来源。经销商经营这些产品要明确产品的定位，尤其是主线产的选择和目的要清晰，否则就是产品模式有重大问题，影响增长。3.利润模式经销商想做大生意，没有钱是万万不行的，利润就是钱的来源。很多经销商发现做同样的生意额最后的获利情况有天壤之别，所以不合理的利润模式也是扼杀生意做大的元凶之一。利润模式是否合理就要研究投资回报率：投资报酬率能反映出经销商的综合盈利能力，有利于判断经销商经营业绩的优劣，更有利于优化资源配置。营业利润主要包括：毛利额=销售额（两个关键点是销量增长率和销售目标达成率）×毛利率其他收入=品牌月度、季度、年度返利+过程指标达成奖励营业费用=覆盖费用（业务薪资+车辆司机费用+运输费用等）+销售费用（渠道费用+活动费用+退换货费用+物料费用等）+固定费用（管理行政人员薪资+办公仓储租金）+财务费用（税务+贷款利息），也就是A=a+b-c运营资金主要包括：流动资金（品牌商的打货款、备用金）；应收账款（部分渠道先货后款）；库存占压（产品库存积压货款）；应付账款（银行贷款、品牌商给予经销商的信用先货后款政策、下游网络收到的预付款），也就是B=a+b+c-d。投资回报率=A/B。投资回报率越高意味着经销商的盈利能力越强，在这个等式中，经销商需要寻求无限扩大A和无限缩小B的经营模式来匹配自己生意壮大的发展需求。
第四节 训练工具——产品介绍的十大要点
结合需求讲产品触动顾客利益点顾客关注的部件（划√）话术提纲要点是否说全1.塑件不掉色、不褪色、不起皮2.车架车架粗、车架厚、车架重3.电池耐寒、耐热、长寿命4.电机动力大、提速快、跑的远、爬坡强5.车闸刹车稳、刹车柔、刹车死6.车锁骑不走、推不走、拿不走7.鞍座不变形、不塌陷、不断裂8.减震器一人骑就显作用，两人骑效果正好9.语音故障自动检测，缺电自动提示10.定速省力、省事、养护使用方法：一个顾客过来看完货离店3分钟内，导购员开始填写这个表格。根据话术提纲，你哪方面说到了就打“√”，没说到就打“×”。等下一个顾客过来之后，针对打“×”的项目，认真练习一遍，以完善自己的话术，顾客走后再填表。久而久之，话术提纲全都是“√”的时候，你就是介绍产品的高手。【思考与练习】一、市场营销教科书都会讲到FABE法则，每个英文字母代表什么含义？二、产品介绍实战高招有哪些？A、讲产品特点更要讲产品利益点B、强调产品的与众不同C、结合联系客户需求介绍产品利益D、把介绍产品与了解需求有机相结合三、如果按照价位推荐产品，是从低价往高价介绍好呢，还是从高价往低价介绍，或者先中间在两端？产品在地面如何陈列更容易介绍更容易成交呢？
第三章 战略就是画饼充饥
战略就是划地盘，占领消费者认知中的某一个位置。为了实现这一目标，组织各项资源，聚焦产品，打造行业首席知识官。
第一节定授予价格
上市公司股权激励计划主要包括股票期权和限制性股票。对于这两种股权激励计划的定价，《上市公司股权激励管理办法》有明确的规定。第二十三条上市公司在授予激励对象限制性股票时，应当确定授予价格或授予价格的确定方法。授予价格不得低于股票票面金额，且原则上不得低于下列价格较高者：(一)股权激励计划草案公布前1个交易日的公司股票交易均价的50%；(二)股权激励计划草案公布前20个交易日、60个交易日或者120个交易日的公司股票交易均价之一的50%。上市公司采用其他方法确定限制性股票授予价格的，应当在股权激励计划中对定价依据及定价方式做出说明。第二十九条上市公司在授予激励对象股票期权时，应当确定行权价格或者行权价格的确定方法。行权价格不得低于股票票面金额，且原则上不得低于下列价格较高者：(一)股权激励计划草案公布前1个交易日的公司股票交易均价；(二)股权激励计划草案公布前20个交易日、60个交易日或者120个交易日的公司股票交易均价之一。上市公司采用其他方法确定行权价格的，应当在股权激励计划中对定价依据及定价方式做出说明。
第十一章胜任力在人才发展中的应用
六、综合办公室从哪些方面实现降本增效？
本节降本增效切入点综合办可以通过人事管理职能的细分，在降本增效中推动工作。综合办可以通过行政管理职能，在降本增效中推行相关工作。综合办可以通过总务职能，在降本增效中控制费用支出，做好服务，减少异常产生。综合办可以通过企业文化职能，带动企业各级人员在降本增效活动中转变。通过项目申报，为企业争取合理的政策性补贴，是综合办降本增效工作的另一个方向。综合办通过IT资讯管理，合理简化流程，减少时间成本和沟通成本，提升运营效率。提问：我是企业综合办公室的负责人，负责人事、行政、后勤、企业文化等工作，别的部门降本增效都有可挖掘之处，我们部门却无从下手，该从哪些方面实现降本增效？答：综合办公室（以下称“综合办”）的工作又多又杂，几乎到处都是花钱的地方，难以像其他部门一样，马上找到降本增效的切入点，但是仔细分析，综合办并不是在降本增效上毫无作为，从综合办的主要职能中，可以找到降本增效的切入点。一是从人事管理职能着手，在人力资源规划方面，制定合理的人力资源目标和计划，做好人才储备和人才梯队建设，同时做好定岗定编，降低人力成本。在招聘方面，提升现有员工满意度，降低人员流失率；精准描述岗位需求，减少招聘时间和工作量；用最佳的方式招聘到合适的人员，减少招聘时间和人力浪费；不断优化招聘渠道，降低招聘成本。在培训方面，做好公司级培训，增加员工认同感，减少人员流失；督促各部门完成部门培训，提升员工素质和多能工数量，减少出错机会，提升整体工作效率。在薪酬福利方面，设计有竞争力的薪酬福利体系，激励现有员工积极工作，减少人才浪费；吸引外部优质人才，为企业发展助力。在绩效管理方面，制定有激励性的绩效考核制度，尽可能用数据化管理各级员工的工作过程和结果，从中识别优秀和不足点，为绩效改善提供正确反馈，从而改善企业绩效。在员工关系处理上，合法合规提高员工的满意度，减少负面反馈和人员流失，降低人员置换成本。部分企业的综合办参与薪资核算，综合办人员对考勤、计时、计件工资进行准确复核，合理控制加班费用，减少各部门不公平、不公正的薪资核算现象，树立良好的企业文化。二是从行政管理职能着手，做到工作中不出差错，合理行使职责。如印章的规范使用、保密档案的保管与调取、会议的组织工作等。三是从总务（也称后勤保障）职能着手，对全公司水电、食堂、办公用品、低值易耗品、快递、用车等费用及其他后勤费用进行合理控制，对厂区通道、地面、厂区各种设施、绿化、停车区、楼梯、电梯、洗手间等进行检查，确保设施和物品处于可用状态，保障日常事务顺利进行。对重大安全生产隐患及时排查，减少安全事故及工伤事故的发生次数和费用；对消防设备安排专人进行点检，消除消防隐患。对保安工作进行切实监督，保障人员、物品、财产的安全。做好食堂及人员的管理工作，保证食品安全和卫生，保证准时开餐；完善宿舍管理，提高员工满意度。此外，固定资产和用车管理都涉及一定的费用，需要进行精细化合理控制。四是从企业文化职能着手，在企业文化活动中，注重活动的策划，做好活动前的准备工作和费用控制、预算，安排活动得当，使企业文化发挥应有的作用。如质量文化的宣传带动了一部分人员质量意识的转变，降本增效活动的宣传让一部分人员有所触动、有所行动，企业的技能评比活动让技术人员更注重技能的提升等。除上述职能外，有的企业综合办还负责IT资讯的管理，可通过信息技术将部分工作简化，也可使全公司流程合理简化，减少对人工的依赖，同时提升沟通的便利性，增加信息传递的及时性和准确性，降低时间成本，帮助企业提升运营效率。有的企业综合办承担了项目申报事务，为综合办的降本增效工作提供了另一个方向。综合办的工作虽然按部就班，常常是“幕后英雄”，似乎谁来担任部门负责人都差不多，实际上并非如此。下面是同一家企业的综合办由不同的人员来管理，在降本增效上出现较大差距的案例。【案例36】从综合办降本增效50多万元中看差距C企业是笔者近年来辅导的一个精细化降本增效的项目，在项目正式实施后，原企业综合办负责人因为达到退休年龄而离职。为了企业的正常运行和项目实施的需求，综合办负责人需要尽快选拔、任命。经项目组与企业方讨论，该职位采取内部竞聘的方式选拔。经过两轮评审，在公司工作多年、技术出身的小张勉强符合条件，被任命为综合办负责人。对于小张的上任，企业里众说纷纭，有人认为小张没有能力，有人认为小张有冲劲儿，有人认为小张可能适应不了综合办的事务。在综合办的降本增效上，项目组第一阶段提出了综合办工作项目，主要包括：内部公用车辆改革降本，内部规范食堂管理、促进食堂承包降本。外部重启多年未申报的项目申报工作，争取再次获得补贴。在公用车辆改革上，由于旧车辆年限已久、行驶公里数较大，每三年的维修费用几乎可以购买一辆新车，企业认同项目组提出旧车辆出售、购买新车的建议，小张办理了相关手续，没有遇到阻力。在食堂管理上，小张仅推动了食堂的硬件费用投入。在项目申报上，小张经常钻研各种文件，业余多番联系沟通熟人和同行，最终得出结论：由于公司目前存在各种原因，没有合适的项目可以申报。两个多月后，由于与部门内部人员相处不佳，与平行部门沟通不顺畅，降本增效事务没有进展，小张以工作压力太大为由，向总经理提出辞去综合办负责人回到原部门工作的请求。总经理批准了他的请求，同时结合项目组意见，对综合办负责人进行外部招聘。半个月后，小赵到岗担任综合办负责人。他找了负责食堂管理的行政人员，两人共同商议食堂的承包思路，由行政人员先和食堂人员初步谈判，未达成共识的内容再由他和厨师谈判，最后将谈判的条件和结果告知总经理。征得总经理同意后，双方达成共识，签订食堂承包合同，完成了食堂承包。这项工作，每年为企业节约超过14万元的成本。在项目申报上，小赵找到了一项非常适合C企业的项目，经过与技术部、财务部、生产部的紧密合作，提交了相关的数据和资料，在两个月内顺利通过评审，为企业争取到了30万元的项目补贴。接下来，小赵又找到了两个项目申报，为企业获得了10多万元的奖励和荣誉。上述降本增效运作产生的收益，相当于为企业多贡献了50多万元的纯利润。综合办的事务大都是类似的内容，不同的人操作会产生不同的效果。综上所述，综合办的降本增效工作可以归结为四方面：一是“服务”工作，用合理的成本提供合理的服务；二是“管理”工作，在提供服务的同时，管理服务中的浪费；三是“常规”的管理费用控制工作；四是“创新”的降本增效工作。方向是向内部“节流”，或向外部“开源”。
一、道家的三个核心主张
1.“抱朴”水是柔的，流遍天下。不管是成功和失败都要朴。“朴”是什么？可以说是朴素，但更多的是不要嚣张，不要狂妄，不要高调。“抱朴”，企业不可能永远都受到其他人的赞誉，企业也不可能每个月都有好的产品问世，企业也不可能永远都处在头部位置。做企业也好，做人也好，都要认清自己的位置，明白在浩瀚宇宙中，最终都要归于尘埃，所以要抱朴。在《道德经》中，“朴”是小，是微尘。地球虽然很大，它是由无数的微尘构成的。一个强大的企业，也是由一分钱一分钱、一个产品一个产品、一个员工一个员工组织起来的。就像蚂蚁团队，一只蚂蚁的力量是很小的，一大群蚂蚁就构成了一个强大的组织团队。2.尊道贵德企业由人组成，人为万物之灵，只有“尊道贵德”，才能天长地久。什么是遵道贵德呢？遵道，就是指尊重事物生命周期所经历的发展、变化、运动等从生到死的运行规律。贵德，这里的德可以理解为万物的“本性”。落实到人身上，就是人之德。做企业，就是要遵循基本客观规律，比如企业的发展与自然环境发展的相辅相成，与顺应人性相辅相成。如果非要做对自然环境有害的业务，非要忽视人的基本睡眠、自我实现的需要，这样的企业注定走不长远。3.一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先《道德经》中，第六十七章讲道：“我有三宝，持而宝之：一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。”这些话如果企业可以好好品悟琢磨，悟透以后，不但蒸蒸日上，而且可以长治久安。慈，慈爱，仁爱；俭，节俭，朴实，实事求是；不敢为天下先，故能成器长。慈爱所以能勇武；节俭所以能宽广；不敢处在众人之前头，所以能成为万物的尊长。慈与俭很好理解，此处不再赘述。不敢为天下先对于企业有借鉴意义。老子说：“不敢为天下先，故能成器长。”古往今来，凡是能成就大事者，伟大的企业，都是先静观其变在水到渠成之时才果敢地行动的。争先者，虽然极其聪明，但耐不住寂寞，在事情成形成势之前就盲目行动，导致头破血流。“不敢为天下先”绝不能狭隘地认为是“枪打出头鸟”，而是做事情要审时度势，要有耐心。“天之道，不争而善胜，不争而自来。”道教的核心主张清晰了，如果用道教文化去管理企业，具体怎么落实呢？就是要通过问道、求道、证道这三个步骤。
第十六部分设备维护保养绩效
公司对设备有日常点检、易损零件库存，对关键设备有预测性保养和CMK能力分析，关键设备MTBF目标值≥200小时（实际平均203小时），MTTR目标值≤1小时（实际平均0.61小时）。从产能达成和产品良率来看，设备管理是有效性的、适宜的。
股权激励有关事项备忘录1.2.3号
股权激励有关事项备忘录1.2.3号 股权激励有关事项备忘录1号 一、提取激励基金问题1.如果标的股票的来源是存量，即从二级市场购入股票，则按照《公司法》关于回购股票的相关规定执行；2.如果标的股票的来源是增量，即定向增发方式取得股票，则(1)提取激励基金应符合现行法律法规、会计准则，并遵守公司章程及相关议事规程。(2)提取的激励基金不得用于资助激励对象购买限制性股票或者行使股票期权。二、主要股东、实际控制人成为激励对象问题持股5%以上的主要股东或实际控制人原则上不得成为激励对象。除非经股东大会表决通过，且股东大会对该事项进行投票表决时，关联股东须回避表决。持股5%以上的主要股东或实际控制人的配偶及直系近亲属若符合成为激励对象的条件，可以成为激励对象，但其所获授权益应关注是否与其所任职务相匹配。同时股东大会对该事项进行投票表决时，关联股东须回避表决。三、限制性股票授予价格的折扣问题1.如果标的股票的来源是存量，即从二级市场购入股票，则按照《公司法》关于回购股票的相关规定执行；2.如果标的股票的来源是增量，即通过定向增发方式取得股票，其实质属于定向发行，则参照现行《上市公司证券发行管理办法》中有关定向增发的定价原则和锁定期要求确定价格和锁定期，同时考虑股权激励的激励效应。(1)发行价格不低于定价基准日前20个交易日公司股票均价的50%；(2)自股票授予日起十二个月内不得转让，激励对象为控股股东、实际控制人的，自股票授予日起三十六个月内不得转让。若低于上述标准，则需由公司在股权激励草案中充分分析和披露其对股东权益的摊薄影响，我部提交重组审核委员会讨论决定。四、分期授予问题若股权激励计划的授予方式为一次授予，则授予数量应与其股本规模、激励对象人数等因素相匹配，不宜一次性授予太多，以充分体现长期激励的效应。若股权激励计划的授予方式为分期授予，则须在每次授权前召开董事会，确定本次授权的权益数量、激励对象名单、授予价格等相关事宜，并披露本次授权情况的摘要。授予价格的定价基础以该次召开董事会并披露摘要情况前的市价为基准。其中，区分不同的股权激励计划方式按以下原则确定：1.如股权激励计划的方式是股票期权，授予价格按照《上市公司股权激励管理办法(试行)》第24条规定确定。2.如股权激励计划的方式是限制性股票，授予价格定价原则遵循首次授予价格原则，若以后各期的授予价格定价原则与首次不一致的，则应重新履行申报程序。预留股份的处理办法参照上述要求。五、行权指标设定问题公司设定的行权指标须考虑公司的业绩情况，原则上实行股权激励后的业绩指标(如：每股收益、加权净资产收益率和净利润增长率等)不低于历史水平。此外，鼓励公司同时采用下列指标：(1)市值指标：如公司各考核期内的平均市值水平不低于同期市场综合指数或成分股指数；(2)行业比较指标：如公司业绩指标不低于同行业平均水平。六、授予日问题公司的股权激励计划中须明确股票期权或者限制性股票的具体授予日期或授予日的确定方式、等待期或锁定期的起止日。若激励计划有授予条件，则授予日须确定在授权条件成就之后。七、激励对象资格问题激励对象不能同时参加两个或以上上市公司的股权激励计划。八、股东大会投票方式问题公司股东大会在对股权激励计划进行投票表决时，须在提供现场投票方式的同时，提供网络投票方式。 股权激励有关事项备忘录2号 一、激励对象问题1.上市公司监事会应当对激励对象名单予以核实，并将核实情况在股东大会上予以说明。为确保上市公司监事的独立性，充分发挥其监督作用，上市公司监事不得成为股权激励对象。2.为充分发挥市场和社会监督作用，公司对外披露股权激励计划草案时，除预留部分外，激励对象为董事、高管人员的，须披露其姓名、职务、获授数量。除董事、高管人员外的其他激励对象，须通过证券交易所网站披露其姓名、职务。同时，公司须发布公告，提示投资者关注证券交易所网站披露内容。预留股份激励对象经董事会确认后，须参照上述要求进行披露。二、股权激励与重大事件间隔期问题1.上市公司发生《上市公司信息披露管理办法》第三十条规定的重大事件，应当履行信息披露义务，在履行信息披露义务期间及履行信息披露义务完毕后30日内，不得推出股权激励计划草案。2.上市公司提出增发新股、资产注入、发行可转债(行情论坛)等重大事项动议至上述事项实施完毕后30日内，上市公司不得提出股权激励计划草案。增发新股、发行可转债实施完毕指所募集资金已经到位；资产注入实施完毕指相关产权过户手续办理完毕。3.公司披露股权激励计划草案至股权激励计划经股东大会审议通过后30日内，上市公司不得进行增发新股、资产注入、发行可转债等重大事项。三、股份来源问题股东不得直接向激励对象赠予(或转让)股份。股东拟提供股份的，应当先将股份赠予(或转让)上市公司，并视为上市公司以零价格(或特定价格)向这部分股东定向回购股份。然后，按照经我会备案无异议的股权激励计划，由上市公司将股份授予激励对象。上市公司对回购股份的授予应符合《公司法》第一百四十三条规定，即必须在一年内将回购股份授予激励对象。四、其他问题1.公司根据自身情况，可设定适合于本公司的绩效考核指标。绩效考核指标应包含财务指标和非财务指标。绩效考核指标如涉及会计利润，应采用按新会计准则计算、扣除非经常性损益后的净利润。同时，期权成本应在经常性损益中列支。2.董事会表决股权激励计划草案时，关联董事应予回避。3.公司如无特殊原因，原则上不得预留股份。确有需要预留股份的，预留比例不得超过本次股权激励计划拟授予权益数量的百分之十。4.上市公司应当在股权激励计划中明确规定，自公司股东大会审议通过股权激励计划之日起30日内，公司应当按相关规定召开董事会对激励对象进行授权，并完成登记、公告等相关程序。 股权激励有关事项备忘录3号 一、股权激励计划的变更与撤销　　1.为确保股权激励计划备案工作的严肃性，股权激励计划备案过程中，上市公司不可随意提出修改权益价格或激励方式。上市公司如拟修改权益价格或激励方式，应由董事会审议通过并公告撤销原股权激励计划的决议，同时上市公司应向中国证监会提交终止原股权激励计划备案的申请。　　2.上市公司董事会审议通过撤销实施股权激励计划决议或股东大会审议未通过股权激励计划的，自决议公告之日起6个月内，上市公司董事会不得再次审议和披露股权激励计划草案。　　二、股权激励会计处理　　上市公司应根据股权激励计划设定的条件，采用恰当的估值技术，分别计算各期期权的单位公允价值；在每个资产负债表日，根据最新取得的可行权人数变动、业绩指标完成情况等后续信息，修正预计可行权的股票期权数量，并以此为依据确认各期应分摊的费用。　　上市公司应在股权激励计划中明确说明股权激励会计处理方法，测算并列明实施股权激励计划对各期业绩的影响。　　三、行权或解锁条件问题　　上市公司股权激励计划应明确，股票期权等待期或限制性股票锁定期内，各年度归属于上市公司股东的净利润及归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润，均不得低于授予日前最近三个会计年度的平均水平，且不得为负。　　四、行权安排问题　　股权激励计划中不得设置上市公司发生控制权变更、合并、分立等情况下激励对象可以加速行权或提前解锁的条款。　　五、同时采用两种激励方式问题　　同时采用股票期权和限制性股票两种激励方式的上市公司，应当聘请独立财务顾问对其方案发表意见。　　六、附条件授予权益问题　　股权激励计划中明确规定授予权益条件的，上市公司应当在授予条件成就后30日内完成权益授权、登记、公告等相关程序。　　七、激励对象范围合理性问题　　董事、高级管理人员、核心技术（业务）人员以外人员成为激励对象的，上市公司应在股权激励计划备案材料中逐一分析其与上市公司业务或业绩的关联程度，说明其作为激励对象的合理性。
  
    
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