模式问题是很多经销商的弊病，有些经销商甚至从开始做生意到现在一直是一种固定模式，薪资制度也是一成不变；还有部分经销商经营几个品牌，都是品牌商在运作，将公司搞成一个“卤水拼盘”，刚开始增长迅速，后期长时间无法壮大。那么，在经营模式方面有哪些改进方式呢？

1.经营模式

从经营的角度看，一般经销商的生意发展趋势是大锅饭——区域承包——合伙人模式。原因很简单，经销商经营的属性是区域市场运作，受地域的限制，营收靠商贸利润（赚的是产品进出差价），没有必要向品牌商企业那样规划公司的发展。当生意规模小的时候，没有老板和员工之分，大家一起干，老板既是领导又是业务，还是送货工；当生意到达一定的规模，老板集中精力做管理，将分配权逐步下沉，为激发员工的主观能动性可以适当地将市场区块化，承包给业务员；生意形成规模，老板的核心工作就是分钱。钱如何分？必须建立合伙人机制。所以，一个阶段一个模式，以不变应万变是行不通的。

2.产品模式

我把主线产品这一点放到了模式里面，是这样考虑的，经销商经营产品一般可以分为三个类别：

​ 覆盖型产品，没有网点就没有销量，覆盖产品的主要功能是网点覆盖，是流通市场的硬通货，产品匹配市场绝大部分网点属性，也是网点和经销商之间的纽带，最适合做主线产品。

​ 兼顾型产品，即兼顾网点覆盖和经营利润，是网点强化的补充，也是经营利润的补充。

​ 利润型产品，是经销商获利的来源。

经销商经营这些产品要明确产品的定位，尤其是主线产的选择和目的要清晰，否则就是产品模式有重大问题，影响增长。

3.利润模式

经销商想做大生意，没有钱是万万不行的，利润就是钱的来源。很多经销商发现做同样的生意额最后的获利情况有天壤之别，所以不合理的利润模式也是扼杀生意做大的元凶之一。利润模式是否合理就要研究投资回报率：投资报酬率能反映出经销商的综合盈利能力，有利于判断经销商经营业绩的优劣，更有利于优化资源配置。

营业利润主要包括：

毛利额=销售额（两个关键点是销量增长率和销售目标达成率）×毛利率

其他收入=品牌月度、季度、年度返利+过程指标达成奖励

营业费用=覆盖费用（业务薪资+车辆司机费用+运输费用等）+销售费用（渠道费用+活动费用+退换货费用+物料费用等）+固定费用（管理行政人员薪资+办公仓储租金）+财务费用（税务+贷款利息），也就是A=a+b-c

运营资金主要包括：流动资金（品牌商的打货款、备用金）；应收账款（部分渠道先货后款）；库存占压（产品库存积压货款）；应付账款（银行贷款、品牌商给予经销商的信用先货后款政策、下游网络收到的预付款），也就是B=a+b+c-d。

投资回报率=A/B。投资回报率越高意味着经销商的盈利能力越强，在这个等式中，经销商需要寻求无限扩大A和无限缩小B的经营模式来匹配自己生意壮大的发展需求。