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第十七节 如何让医药代理商为我所用
第十七节如何让医药代理商为我所用刘放之近年来，由于医改政策的不断出台，导致医药市场的运行环境和模式发生了多层次的变迁。就医药营销模式而言，其代理制模式就发生了深刻的变化。由于基药政策的实施，制药企业的竞争从过去只重视第1终端、第2终端延伸到第3终端，形成全渠道营销模式。同时，代理商的触角也由第1终端、第2终端延伸到第3终端，形成全渠道的代理模式。过去，以处方药代理为主流模式的代理制，变为处方药、OTC、普药加基药的全结构的代理机制。加之某些政策致使医药商业渠道的地位和角色发生转化，促使部分医药商业渠道转行，加入制药企业的终端推广促销队伍，特别是成为临终端的医药商业渠道。因此，在原有代理商群体的基础上增加新成员，使代理商市场群雄纷争的局面变得更加复杂，使制药企业在代理商的选择上更加眼花缭乱、难舍难分，依然被代理商难以约束、市场最终属于谁、代理商能否为我所用的老话题所困惑。如果能让代理商为我所用，那么代理商难以约束、市场最终属于谁的困惑也随之而解。因此，如何让代理商为我所用就成为问题的关键。笔者从两个方面来探讨这个关键问题：其一，不能让代理商为我所用的原因何在？其二，能够让代理商为我所用的方法何在？一、代理商为何不能为我所用首先，一些企业在招商运作的初始阶段就处于悖论之中，一方面渴望所招聘的代理商能为我所用，另一方面只把代理商看作是市场开发、纯销上量和回款的机器或底价交易的买卖关系，根本没把代理商看作“自己人”。所以，代理商“只能享受物质文明，不能享受精神文明”，双方都是短期行为。其次，一些企业在招商时缺乏精心的布局和规划，通过电视、报刊、电话发布招商信息之后，就守株待兔，即碰撞式的招聘代理商。对代理商的选择标准比较粗放，只要同意公司的价格、现款、大致运作区域、保证金、年协议量和协议条款即可，往往出现区域分割不清，重叠运作、市场秩序混乱、渠道冲突、行销通路堵塞和销售乏力，最终导致事与愿违的局面。最后，一些采取代理模式的企业，对代理商缺乏有效管理，主要表现在不主动对代理商的运作进行规划，任代理商自由发展；不对代理商实施多层次的目标管理，只有一个年协议目标，既缺乏过程目标的管理，更没有精细分级目标管理和微观市场的管理；缺乏对代理商一站式服务的服务目标的管理；也没有对代理商进行系统培训的计划，甲乙双方未能建立有价值的双向客情关系，因为一开始就是买卖关系，没有对代理商实施计划、行动、检查和矫正的管理循环和人文关怀。最终导致市场支持付之东流，过程失控，到头来目标落空。二、招商成功的关键企业必须明确招商成功的几大关键步骤：（1）想尽一切办法，让代理商感受到企业把他们当“自己人”看待和对待，充分体现企业的人文关怀精神。（2）先有市场布局：根据产品定位、市场定位、市场容量、市场需求、、市场基本条件、医保、基药、招投标等情况综合分析，精心进行市场布局与市场划分，即对位招聘，杜绝碰撞式招聘，防止渠道冲突，提高代理商的积极性。（3）明确代理商选择的最有效途径：第一，通过朋友（同行、商业客户）、商业公司（流向单）、医院（院长、药剂科主任、科室主任和医生）介绍是选择代理商最有效的途径；第二，借用商业平台召开招商事业说明会的方式；第三，通过网络、电话、短信、报刊和展销会等方式。特别要说明的是，代理商寻找的对与否，决定销售成功的60%~70%。（4）遴选代理商的标准：有务实的经营理念、有足够的资金、有良好的终端网络和商业渠道网络、有坚实的政府事务关系、有自己的销售队伍、不同时代理直接竞争的产品。（5）了解和满足代理商的需求：对代理商的需求，多数企业认为赚钱是第一位的。其实不然，优质代理商的需求排序是通过运作产品，能体现或提升自身价值、所运作的产品是否有足够的成长空间、是否为品牌产品或能培育成品牌产品（即使是区域性品牌）、可运作的价格空间有多大，是否赚钱其实蕴藏其中。（6）代理商的建设：督导代理商建立为药企服务的销售队伍或品牌小组，负责药企产品的市场和销售工作，配合执行药企的品牌建设及市场活动。（7）市场规划和目标管理：药企要主动参与和督导代理商所辖区域的目标医院开发、目标科室开发、目标医生开发、目标医生的处方量的提升和品牌建设的规划，制订出有挑战性、可衡量、可操作、有时限的计划，并在其过程中实施阶段性的分级管理和微观市场管理，真正实现有计划、行动、检查和矫正的管理循环，防范到头来，一无所有的局面。（8）跟进管理：药企要对代理商实施盯、跟、催战术，对所制订的计划和目标进行适时跟进，了解进度、执行力、执行中存在的问题，及时提供解决问题的指导思想和方法，防止积重难返。（9）服务管理：以代理制为主要营销模式的企业，所建立区域办事处的主要功能除日常管理外，更重要的是对代理商的主动服务和超值服务。对代理商的所有市场支持和各类服务都要有前瞻性的规划，适时跟进管理，提供有时效性和实效性的服务与支持。对代理商采用一站式的服务，即代理商只需告知一个人就能获得及时、全面、优质的服务。在各种特殊时刻、目标达成和业绩提升时刻，代理商能获得惊喜的问候、祝福和嘉奖，对企业产生向心力，提高团队凝聚力。（10）培训：无论哪一类代理商，都需要人文关怀、都需要一张一弛、都需要更新观念、都需要交流心得体会、都需要更新产品知识和社会知识、都需要对行业政策进行深层次的解读、都需要了解为其服务的企业战略、企业策略和政策的稳定性或变化、都需要了解自己所处的位置、都需要了解下一步的目标、都需要正向和负向激励。无论是何家制药企业都需要适时了解和掌控代理商的态度、需求和状态。所以，无论甲方还是乙方都需要培训。通过培训加强甲乙双方的沟通，加深甲乙双方的了解，建立甲乙双方的信任，树立甲乙双方的信心，有利于甄别代理商，有利于掌控代理商和市场，有利于管理和服务到位，有利于提升业绩，有利于让代理商为我所用。 康芝药业就是以居间人模式实现营销目标的企业。该企业一个普通的、中低价位的儿科产品，通过代理模式行销于3万余家第3终端医疗机构，实现销售收入3亿多元，其成功之处就是按布局规划的需要，采用最恰当的寻找途径，按既定标准选聘代理商，并把代理商融入康芝药业的大家庭之中，在展示人文关怀的同时，合理实施双向激励政策。康芝药业区域营销人员的岗位职责就是对代理商进行目标管理、跟进管理和提供及时到位的服务。在此基础上实施市场支持，使市场支持达到以最小的投入，产生最大效益的目的。康芝药业通过有效管理和培训，把原本整体综合素质并不高的代理商，改变成具有专业水准、有战斗力、有执行力、有创造力、有凝聚力的能为康芝药业所用的营销团队。 以上十大关键步骤是制药企业实施代理商模式或居间人模式的基础，缺乏这个基础的所有市场支持，均是无效或低效的市场支持。缺乏这个基础的代理商或居间人都很难“为我所用”。按照这个基础建设和管理代理商，就可以招之即来，来之能战，战之能胜，为我所用。建议以此为镜照策略，以此为镜正管理。  
（四）策略方法
（1）塑造形象。在项目启动会上一定要把自己塑造成一个专家形象，首先会让客户觉得我们很适合这个项目。形象塑造要根据项目的要求塑造。如果是在工业品，建材，农产品，一级、二级或是三级、四级市场等方面有优势，那就举这些方面的案例。其次方便做对比分析。我们经常在项目启动会上“吓唬”对方。所谓“吓唬”对方就是将客户与标杆企业对比。既然客户请你作指导，那就说明客户在某些方面与行业第一还有差距，这样可以以行业第一企业为标杆。如果客户是行业领导者的话，那么就用占比方式。一般行业领导者的市场份额占比不会那么大，最多也就20%，有的行业第一最多也就占3%，那么我们就想办法帮助客户将市场份额从3%提升到5%，用数据说明客户现在的成绩还很一般，而且有被颠覆的危险。也可以从跨行业的角度进行比较说明。（2）结果导向。所有的项目介绍都以结果为导向，也就是说，某一模块工作可以提升绩效，某一模块工作可以提升业绩，业绩通过哪几项来提升，向客户一一列举，这样可以更好地说服客户。（3）个人价值。个人的价值因公司而不同，也可以介绍自己的经历和头衔，主要是经历、观点。对头衔看重的都是国有企业，而私营企业比较注重实际效果。有效果才有用，所以你一定要阐明自己的观点，以达到事半功倍的效果。
第一节 常规战略策划的数据分析问题
个人品牌影响力
【课程背景】21世纪的工作生存法则就是建立个人品牌-（商界教皇）汤姆·彼得斯人是群居而兴的动物群。人海茫茫中，别人为什么跟我合作？您思考过这个问题吗？世界上没有两片相同的叶子，也没有两个相同的人，您知道自己的特点吗？品牌影响力中的第一、唯一、专一离我们有多远？我们了解个人品牌为了什么一为了打造个人行为的标准！【课程时间】12小时/天【课程对象】企业各级管理干部需要强化影响顾客能力的营销人员需要经常与公司内、外客户沟通协作的管理及公关人员经常与客户接触、回答咨询、处理投诉的客服人员【课堂要求】现场设备：投影仪、笔记本电脑(支持MP3、MP4播放)、音响、话筒、白板(笔、板擦)现场布局：小组布局(每组8-10人)【课程意义】让参加课程的人认识个人品牌，了解个人品牌，学习到建立个人品牌的思维模式个人品牌的定位、个人品牌的最终目的，要通过个人品牌影响力的建立来完成熟练使用个人品牌工具完成自己盈利模式设计在互动中充分交流与表达自我观点，学以致用个人品牌与公司品牌相结合，得到质的飞跃建立自己的个人品牌思维【课程大纲】一、品牌的共识1.1、认识个人品牌1.2、你的品牌性格1.3、寻找品牌共识二、品牌定位2.1、定位的准备2.2、定位的方式2.3、定位的步骤三、品牌壁垒3.1、品牌视觉3.2、品牌主张3.3、品牌壁垒四、盈利模式4.1、盈利元素4.2、盈利模型4.3、共赢思维五、品牌传播5.1、品牌标签5.2、时空要素5.3、品牌宣言六、品牌打造6.1、形象塑造
第二节成立决策委员会
决策委员会是项目小组成立的同时必须组建的最高决策机构，这个机构将存在项目的整个过程直到项目主要目标达成后三个月自行解散。委员会一般由三类人组成：一是搭建项目组负责人，包括集团和中国区项目组；二是业务高管；三是集团的HR高管。这三类人通过这个委员会的运作可以尽可能地达成共同目标，又能兼顾个人利益和目标。充分利用大家的角色推进项目地决策速度，最后搭建一个业务高管同项目组和HR沟通的桥梁，促进双方理解。表6-5至表6-7是这三个角色的主要分工、工作方式和成功要素，梳理如何管理好这个委员会。表6-5项目组负责人的主要分工、工作方式和成功要素分工工作方式成功要素​ 提出需要讨论的话题​ 提前准备可能的方案和备选建议​ 主持和推动决策过程和结果​ 会议后期的反馈和行动计划落实​ 每月一次的沟通会议​ 单个成员与项目组的沟通​ 邮件的信息传递和确认​ 电话、微信等手段的沟通​ 集团与地方的项目组定期沟通​ 有准备的决策会议​ 及时调整会议节奏和重点​ 通过的决议要第一时间落实​ 主动争取高层和关键人物的支持​ 利用集团项目组的权威表6-6业务高管的主要分工、工作方式和成功要素分工工作方式成功要素​ 参与项目并推动项目进程和结果​ 贡献自己的想法和建议​ 表达诉求和利益​ 参加每个月一次的沟通会议​ 与项目组开展沟通交流​ 一对一沟通​ 遵循组织利益优先的原则​ 提前沟通，倾听在先​ 必要时妥协表6-7集团HR高管的主要分工、工作方式和成功要素分工工作方式成功要素​ 理解项目组并提供及时支持​ 引导业务高管促成决议通过​ 必要时扮演黑脸，给业务施压​ 抽时间参加项目组安排的会议​ 参加每个月一次的沟通会议​ 定期与项目组沟通​ 随时与项目组就问题进行探讨​ 给业务高管灌输必要的思想​ 与项目组搭配，必要时扮黑脸​ 项目组及时将方案与集团HR沟通，表达诉求
（三）开放合作
移动互联环境下由于信息传递的实时性和低成本特性，导致所谓的“距离死亡”，即人们之间的信息交流和沟通协同已经几乎不再受距离因素的影响，这使得企业的边界将会发生或实际上已经发生巨大的变化。原来因为距离较近的原因适合企业内部做的事情，比如零配件生产、会计服务、软件设计服务等，在移动互联时代变得可能更适合企业外部人士去做。传统的企业一般都会把研产销供等作为企业的基本业务，很少有企业把其中的一个环节进行外包的，而移动互联时代，大部分企业则基本不会做全四个环节。如有的企业专注于营销和研发，而把生产和供应外包给市场，比如苹果和小米科技；而有的企业则只专注于生产和供应业务，比如富士康和歌尔声学等。具有开放合作意识的企业往往更能够充分利用移动互联所带来的这种便利，把自己不擅长的事情外包给市场上的企业，从而更容易获得效率优势和成本优势。
8.组织能力提升的“抓手”
在开完公司的年度战略规划会议后，接着是各个部门的年度业务规划会议，徐亮也与集团全体HR同事召开了年度HR工作规划会议。徐亮在会议一开始就提出集团CEO李健关于人力资源要帮助企业塑造与提升组织能力的问题，要做到这一步不仅仅是确定需要什么组织能力这么简单，更需要找到组织能力培育的“抓手”，通过持续运营，才能真正达到塑造与提升组织能力的目标。大家围绕“塑造与提升什么样的组织能力”“如何塑造和提升组织能力”展开激烈的讨论，最终得出结论。下面列举几个集团旗下主打行业如何打造核心能力的“抓手”：​ 房地产行业要打造持续的行业竞争优势，通过对高端设计类人才的获取与保留，以及培养能“打硬仗”的项目经理队伍，提升产品的竞争力与管理好项目进度与成本。​ 家电行业要扩大在家电领域、全球的市场份额，HR通过改进关键人才招聘工作效率与质量，以及做好关键人才的使用与保留，确保公司在国际市场上的竞争力。​ IT行业需要通过打造在行业内具有特色的薪酬激励体系来吸引和保留核心人才，保持产品的竞争力。​ 零售行业在全国扩张的同时，通过完备的培训体系、有竞争力的薪酬福利措施，使员工不断成长并专注于提升客户体验，进而增加营业收入和持续强化企业文化。……总之，HR就是要通过贴近业务，洞悉公司的业务战略意图，从而规划组织能力提升的方向，找到切实可行的“抓手”，通过持续运营提升组织能力，为企业创造价值。
领航者：把握行业先机
领航者：把握行业先机 行业的边界在重新划定，移动互联在改造所有行业。2014这一年起，行业沧海桑田，领导品牌近黄昏。变与不变企业的一步之遥，不是同一维度的短长，而是不同维度的有无。 
（三）不要用金钱控制人才
用金钱控制人才，越控制越有问题。这句话有两个层面的含义：一是用高薪留住人；二是想尽各种方法扣留员工薪资或者拖延发放员工薪资、差旅费等。第一个做法我就不多说了，大家都是明白人，我想说的是后者。一般来讲，员工在解决了温饱问题后，都希望在自己的专业领域有所建树，除了在公司有影响力外，还希望在行业也有影响力。一来对自己的职业发展是一种尊重；二来对提升企业的品牌形象和行业地位都是非常好的事情。叶经理在一家酒水企业工作了8年，也是这家酒企的核心技术人才之一。在2009年，叶经理想创业，于是就向老板提出辞职。老板除了希望叶经理留下来继续工作，还和叶经理进行了一次推心置腹的谈话，比如企业规模小，发展现状叶经理也是知道的，如果叶经理真要走也没办法。同时还给叶经理很多建议，比如创业注意事项，鼓励叶经理创业成功，如果遇到问题，老板将会给予帮助。在叶经理临走的那一天，公司行政已经给他办理好了各项手续，包含薪资结算，一分不欠，还给叶经理安排了送别宴。同样是打工，肖经理就没有叶经理那么幸运了。肖经理在一家方便食品企业工作，也算是老员工了。企业成立十多年了，经常拖延发放员工薪资和差旅费，甚至克扣员工的工资和差旅费。后来肖经理提出辞职，老板不但没有和肖经理进行有效沟通，还扣着肖经理的两个月的差旅费和薪资不发，肖经理一看也没什么好留恋的，一气之下就辞职了。辞职后过了3个月，老板才给肖经理发放1个月工资和一个半月的差旅费，余下1个月的薪资至今未发，半个月的差旅费也被企业扣掉了。你有过这种经历吗？你周围的朋友有过这种经历吗？这种现象不在少数，最后的结果是什么？人才没有留住，留下的是员工对企业的骂名。对于如何留住核心员工，期权、股权都太遥远，企业应该创造环境、改善环境，创造平台、优化平台，以此来留住核心人才。在企业不足以让员工施展拳脚时，用控制的方法留人都是最低级的做法，要勇于让那些想走的核心员工走出去，影响行业，树立企业在行业里的品牌形象。你可能会说，这样做会暴露核心人才的信息，也会暴露企业的弱点。其实，想想今天是什么时代，不远的未来又将是什么样的，用控制手段能留住核心人员吗？留不住，即使你不主动走出去，猎头也能到你的企业“挖”人，猎头对你的企业的核心人才也许比你这位老板，甚至你们的人力资源部还要清楚。在互联网信息满天飞的时代，对员工的定位、打卡、刷脸都是一种迫不得已、不近人情的管理，物理屏蔽其实基本无效，企业唯有建立起心灵屏障，给予核心员工随时施展拳脚的舞台及职业成长的暖心环境，方能留住核心人才。（四）加深员工与企业的情感互动企业与员工之间的情感互动，其实就是企业文化互动。那么，企业文化是什么？很多人都在说，好像都没有搞清楚。有人说是企业里墙上的各种标语，有人说是企业宗旨、企业理念等，这些东西对于大多数员工来说根本就没有感觉，至于怎么解说是老板的事情。其实，能让员工体会到或者亲自感觉到的企业活动，就是最好的企业文化。鲁达在一家饮品企业工作快9年了，从来没有想过离职。在鲁达看来，这家企业的老板特别懂人情管理，比如他们工作比较忙的时候，很长时间不能回家，老板就免费安排住宿、报销路费，月底要求核心员工把家人叫过来，大家一起共进晚餐，或者出去野餐、旅游。老板还会亲自给员工过生日，或者给员工的父母亲送生日蛋糕等，就是因为老板的这些举动，深深地打动了鲁达的家人，他们非常理解、支持鲁达的工作，并经常对鲁达说要对得起老板，这让鲁达工作起来特别有动力，没有一点杂念。这家企业虽然不大，但是老板每月都会举行一次和员工的互动，而且主管每月都会提前得到关于绩效测评指标的回馈报告，并与员工共享这些信息。谁家有红白喜事等，老板要么亲自带队参加，要么安排员工带队参加。鲁达说：“其实老板是一个对工作要求非常严格的领导，但是在工作之外特别平易近人，这种沟通提高了员工的工作安全感。”企业不分大小，既然改变不了外界的原因，就应该多从自身找原因，防止核心人才被“挖”，切记不可采取“以其人之道还治其人”的做法，这是损人不利己的事。（五）绩效考核的目标要清晰很多时候，我们都被复杂弄懵了，比如1加1明明等于2，这么简单的问题，很多时候就是不敢回答。出于职业需要，我在培训课上经常会问一些简单的问题，比如1加1等于几？场内几百人硬是没人敢回答，结果一个小孩儿站起来，“2。”大家还齐刷刷地把目光射向小孩子，搞得小孩子像犯了多大错误似的。企业绩效考核管理没有明确的、可测量的绩效目标，或者是模棱两可的目标，结果都是怨言，诉苦企业主管不公平，核心员工对企业的认同、投入、忠诚与绩效的正面影响微乎其微。要想使核心员工的忠诚与绩效之间的联系看得见、摸得着，就必须让员工理解目标并定期进行考核。比如华为、IBM公司的员工与管理方，都有一个共同开发使用的绩效记分板，记分板包含了对整个企业，即部门岗位工作流程进行测评的一整套办法，反映了对员工真实落地行为能够施加影响的日具体考核方面。很多企业也在使用这种计分板工作方式，由于记分板直观地反映出日工作方面在各个时间段的变化，员工能够明白自己的绩效是如何影响这些变化的，以及这些变化又是如何对整个公司的业绩产生影响的，最终得出一个公平的绩效数字。　　但是在现实中，大多数企业并未将信息共享放在优先地位，或者以数据是公司商业机密为借口不愿意公示。结果，很多员工对公司是如何核算出来的绩效，取得什么样的收益，自己怎么样才能为公司做出更大的贡献，公司说不亏待员工是什么样的不亏待法等，只有一个笼统而模糊的概念。企业老板或者主管需要做的工作其实很简单，让核心员工更多地了解企业的运营状况，每一项工作考核的具体标准，让员工对企业在外界和客户面前感到骄傲、自信和体面，才能实现企业和员工双赢。
七、课堂现场的“非常态”情形及应对
这一节要谈课堂现场常见非常态情形及其应对思路。在进入后面的讨论之前，我们需要辨析一个关键词，即非常态。在很多的培训教科书中，都把下面将要列举的情形称之为“问题”，并且将与之对应的学员称之为“问题学员”。作者依照本人十几年的培训实践经验，认为这样的定义存在较为严重的问题。因为当培训师将某一学员定义为“问题学员”的时候，其实就已经将其进行了归类，一旦如此，很有可能会引发学员的“标签效应”（当一个人被一种词语名称贴上标签时，他就会做出自我印象管理，使自己的行为与所贴的标签内容相一致。这种现象是由于贴上标签后面引起的，故称为“标签效应”——摘自《百度百科》词条），继而加速同一情形的恶化和蔓延。正是基于这样的认知，建议课堂现场所有的异动情形定义为“非常态”，与之对应的学员即定义为“非常态学员”。那么，什么是非常态，从字面意思上看，指有悖于正常状态或与正常状态有一定差距的状态。在培训课堂现场，学员的非常态表现主要有如下情形，分别为：精神困倦、窃窃私语、现场混乱、接听电话、无所事事、有意抬杠、恶意挑衅和高手挑战等。在探讨相关应对思路之前，有必要进一步思考、厘清，为什么这样一些情形仍然被定义为“非常态”。我们都知道，从严格意义上来说，行使在马路上的车辆不可以跨压双黄实线。但是，我们也同样可以相信，除了一些实施管制的路段外，在绝大部分情况下，跨压双黄实线车辆的驾驶员并不会遭受与规定相对应的惩罚（请注意，作者并没有认同这种行为的意思，只是单纯的陈述一种现实现象），我们更应该相信，跨压双黄实线车辆的驾驶员是由于某些临时的、外在的干扰，基本没有主观故意。而且，有意思的是，绝大部分跨压双黄实线车辆的驾驶员都能够在没有外在提醒的情况下，就会自觉回到自己所在的行车道上来。这是一个并不恰当的例子，但是与课程现场出现的那些异动情形类似，至少培训师要从善意的角度出发，假定当事学员并没有主观故意，尤其是没有为难培训师的故意。只有在这一前提之下，采取下面的应对思路才有可能产生更加积极的效果。具体而言，诸如精神困倦、窃窃私语、现场混乱、接听电话及无所事事等情形，只要培训师充分运用停顿、沉默、重复和异声等主动掌控的技法，基本能够较好地解决。需要注意，切忌培训师对当事学员做出明确指向的行为，以免引发学员的不满，甚至反弹的举动。即便是看似有意抬杠的行为，从培训实践的绝大部分情形看，当事学员更多属于一时兴起的调侃或吐槽而已，若确实如此，培训师只要回应一个眼神或一个微笑即可，并不建议采取其他一些措施。假如被确认为意图明显的有意抬杠，一般是向当事学员提供其表现的机会，因为有明显意图抬杠的学员其背后的普遍心理状态是期望得到更多的关注或引起别人的关注，培训师顺势满足其膨胀的虚荣心即可。接下来，来看看恶意挑衅这一情形。从培训实践经验的反馈来看，如果培训师在课堂现场遭遇到恶意挑衅，有很大一部分原因是来自培训师，主要包括以下几点。——对前述那些并不严重的非常态行为过于苛责；——又或培训师自己在职业操守、职业状态等方面出现了比较不堪的行为举止；——又或是培训师在对学员提出某些要求时过于严苛；——也可能是培训师在倡导某些观念、主张某种方法时过于强势；——更有可能是培训师在并不了解真实状况或背景的情况下做出了某些不当，甚至是完全错误的判断；——还有可能是培训师对学员的某些看法和观点做出了断然的否定；……总之，一旦出现恶意挑衅的情形，培训师首先要进行自我反思，先确认是否由于上述列举的某些不当言行对学员形成了刺激，并引起了学员的不满，甚至是排斥？如果由培训师自身的原因引发，培训师需要耐心倾听完学员的发泄，然后向学员做出及时的、正向的反馈，并明确表明将在后续课程推进中积极改善的善意态度。一般情况下，经由这样过程，学员的不良情绪，甚至是“怒火”基本能够得到缓解或平息。最为关键的是，培训师不能以此而向当时学员贴上不必要的标签，否则，有可能在后续课程进程中发生更为恶劣的糟糕情形。当然，也不排除恶意挑衅的当事学员是其自身的原因，因应这一类型的思路和方法，同样提供其发泄的管道或机会，待其情绪逐渐平复之后，再向其释放善意。对其刚才的不当行为表示充分的理解，而且也非常确信其并没有针对培训师或其他学员的主观故意再鼓励并相信其在后续课堂进程中能够做出积极的改善。最后讨论比较让培训师头痛的情形，即高手挑战。同样，在探讨应对思路和方法之前，我们有必要厘清高手挑战到底有哪些更加具体的表现。首先，我们有必要分辨清楚“真的”高手和“假的”高手。所谓“真的”高手的必要条件是“德艺双馨”，即既在专业领域有一定的造诣，又在为人处世和待人接物方面有较好的品性和修为。假定这样确认标准合适，可以肯定，这一类的高手基本不会在课堂现场做出挑战培训师的行为，即便真的提出某些更深、更高、更为精到的见解，培训师也大可不必“伤心”和“难过”，因为古人告诫我们：“……弟子不必不如师，师不必贤于弟子……”，只需秉持谦恭的、学习的态度接受即可。如此分析下来，真正刻意让培训师为难和尴尬的挑战，必定是“假的”高手，至少在“德”层面，当事学员就已经“输了”一局。接下来，培训师要做的事情也就变得极为简单，只需要“示弱”即可，因为这种类型的挑战，当事学员的真实动机是想以此激怒培训师，由此满足或平衡其某些因为不良情绪造成的心理需求。也许有培训师会担心“示弱”会不会造成不良后果，根据作者的经验和看法，此种担心基本属于“庸人自扰”，因为真正敢于示弱的人，恰恰表明其内心的强大，《吕氏春秋》中有这样一句话，“谦谦君子，自强而示弱，示弱而有终，有终而劳谦”。只要是发自内心的“示弱”行为，不但可以避免落入当事学员设置的陷阱，更有可能赢得其他更多学员的认同和赞赏。所谓“上善若水。水善利万物而不争，处众人之所恶，故几于道。居，善地；心，善渊；与，善仁；言，善信；正，善治；事，善能；动，善时。夫唯不争，故无尤”。（老子《道德经-第八章》）通过对课堂现场常见非常态情形的分析，培训师必须清楚地认识到，与其掌握各种各样的应对思路和方法，不如切实做好自身的内功修炼。当培训师一边夯实所在专业领域的基础，以不断提升自身的专业造诣，一边加强自身品性修为，相信那些所谓应对非常态情形的思路和方法，大多都会被“束之高阁”，当你处于“手中无剑，心中有剑”的境界时，这亦是培训师本该孜孜以求的方向。当然，前面由“手中无剑，心中无剑”到“手中有剑，心中无剑”，再到“手中有剑，心中有剑”的过程的确艰难，但是只要你真心投入，持续精进，至少这个过程是充盈，并且快乐的。
三、消费者追踪及策略调整
对消费者追踪得出的结果也是检验新品上市推广策略是否正确的重要参考依据。通过对品牌知名度、产品体验情况、品牌转换及回购情况等方面进行抽样调查，了解新品在市场的表现。通过对消费者的追踪，可以看出新品是否被消费者接受、目标消费群定位是否存在偏差，从而针对变化调整策略。消费者追踪可以在各区域选取有代表性的城市进行抽样调查，必要时可以邀请专业的调研公司。品牌知名度是检验新品广告传播、地面活动传播成败的重要手段，品牌知名度高说明广告策略初步见效，消费者已经记住品牌，为消费者选择本品打下基础。品牌知名度的调查可以从提示品牌和非提示品牌角度出发，非提示知名度越高，品牌效应越好。对品牌知名度的追踪不是一次性完成的，试销期3~6个月最好每月进行一次调查，了解品牌知名度的变化情况。如果品牌知名度低，可能有两个原因：一是广告投放的媒体、投放的频次及投放的时段不合适，消费者接受的信息较少，有效刺激不够；二是广告的诉求没有击中消费者内心，消费者没有记住广告和品牌。对消费者追踪一定要了解真实的原因，找到真实原因后，该调整媒体的调整媒体，该更换电视广告片版本、调整广告诉求的也要重新进行广告创意，调整后要继续追踪品牌知名度，以观察调整后的效果。如果更换电视广告，一定要同步调整平面广告的诉求，与电视媒体保持一致，重新印刷各类POP，并更新批发市场、便利店、KA卖场等售点的POP，绝不能出现电视和平面媒体传播不一致的情况。产品体验及综合评价追踪主要是检查消费者对产品品质是否认可，品质获得消费者认可是一个新品能够发展壮大的基础和前提，不同的品类测评的项目也不尽相同。比如，食品饮料类通常需要从产品包装设计、产品概念、产品口味、产品口感等维度进行测评。产品价格也是消费者评价产品的一个重要指标，是消费者乐得买的重要标志。产品体验的样本不能低，如果在这一环节的追踪中发现，筛选到有过对本品体验经历的消费者数量很少，说明在新品推广活动中，产品体验环节做得不到位，需要加强对消费者的新品试吃（试饮、试用）率。一定要选择最有效的产品体验方式，加大产品体验促销活动的力度，增加促销活动的规模和次数，扩大首次接触新品的人群。某洗发水上市后，通过消费者座谈会，消费者对产品的综合评价如下。（1）产品品质：消费者均对产品品质认知良好，没有负面评价。（2）产品香型：90%的消费者反映比较喜欢该洗发水香型。（3）产品包装设计：消费者对产品的包装风格持认可态度。（4）产品概念：消费者对皂角去屑、首乌黑亮的概念是接受和认可的。（5）产品线：消费者反映产品线比较单一，缺少美发护发类产品，希望使用同一品牌的洗发护发产品。（6）产品价格：40%的消费者认为价格有点高，超过飘柔等知名品牌。品牌转换及回购率则是检验新品的动销情况及动销的稳定性。消费者从原来的品牌向本品牌转换，说明促销活动的有效性或者产品价值起了作用。出现两次以上的回购，说明产品体验让消费者非常满意，愿意成为本品的忠诚消费者，新品的动销稳定。产品回购率较低的市场，一定要持续加强终端动销的力度，鼓励消费者二次、三次乃至多次购买，当消费者三次以上使用本品时，才可能逐渐建立消费习惯，并进一步从消费习惯过渡为品牌忠诚。同时，对于不愿二次购买的消费者，一定要了解原因，为改进产品提供参考意见。
第一章酒店如何做好定位
酒店营销战略既要符合营销发展趋势，又要符合酒店行业属性，其内容既有广度也有深度。从酒店实践的维度看，营销战略决定了酒店生和死、盛与衰。由于酒店市场竞争越来越激烈，其不仅重要还更加紧迫。当酒店营销战略正确战术也正确时，酒店可以运筹帷幄决胜千里；当营销战略正确战术错误时，酒店会问题不断险象环生；当营销战略错误战术错误时，酒店会步履艰难缓慢死亡；当营销战略错误战术正确时，酒店会陷入绝境快速死亡。
  
    
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