第十七节 如何让医药代理商为我所用

刘放之

近年来，由于医改政策的不断出台，导致医药市场的运行环境和模式发生了多层次的变迁。就医药营销模式而言，其代理制模式就发生了深刻的变化。

由于基药政策的实施，制药企业的竞争从过去只重视第1终端、第2终端延伸到第3终端，形成全渠道营销模式。同时，代理商的触角也由第1终端、第2终端延伸到第3终端，形成全渠道的代理模式。过去，以处方药代理为主流模式的代理制，变为处方药、OTC、普药加基药的全结构的代理机制。加之某些政策致使医药商业渠道的地位和角色发生转化，促使部分医药商业渠道转行，加入制药企业的终端推广促销队伍，特别是成为临终端的医药商业渠道。

因此，在原有代理商群体的基础上增加新成员，使代理商市场群雄纷争的局面变得更加复杂，使制药企业在代理商的选择上更加眼花缭乱、难舍难分，依然被代理商难以约束、市场最终属于谁、代理商能否为我所用的老话题所困惑。

如果能让代理商为我所用，那么代理商难以约束、市场最终属于谁的困惑也随之而解。因此，如何让代理商为我所用就成为问题的关键。笔者从两个方面来探讨这个关键问题：其一，不能让代理商为我所用的原因何在？其二，能够让代理商为我所用的方法何在？

一、代理商为何不能为我所用

首先，一些企业在招商运作的初始阶段就处于悖论之中，一方面渴望所招聘的代理商能为我所用，另一方面只把代理商看作是市场开发、纯销上量和回款的机器或底价交易的买卖关系，根本没把代理商看作“自己人”。所以，代理商“只能享受物质文明，不能享受精神文明”，双方都是短期行为。

其次，一些企业在招商时缺乏精心的布局和规划，通过电视、报刊、电话发布招商信息之后，就守株待兔，即碰撞式的招聘代理商。对代理商的选择标准比较粗放，只要同意公司的价格、现款、大致运作区域、保证金、年协议量和协议条款即可，往往出现区域分割不清，重叠运作、市场秩序混乱、渠道冲突、行销通路堵塞和销售乏力，最终导致事与愿违的局面。

最后，一些采取代理模式的企业，对代理商缺乏有效管理，主要表现在不主动对代理商的运作进行规划，任代理商自由发展；不对代理商实施多层次的目标管理，只有一个年协议目标，既缺乏过程目标的管理，更没有精细分级目标管理和微观市场的管理；缺乏对代理商一站式服务的服务目标的管理；也没有对代理商进行系统培训的计划，甲乙双方未能建立有价值的双向客情关系，因为一开始就是买卖关系，没有对代理商实施计划、行动、检查和矫正的管理循环和人文关怀。最终导致市场支持付之东流，过程失控，到头来目标落空。

二、招商成功的关键

企业必须明确招商成功的几大关键步骤：

（1）想尽一切办法，让代理商感受到企业把他们当“自己人”看待和对待，充分体现企业的人文关怀精神。

（2）先有市场布局：根据产品定位、市场定位、市场容量、市场需求、、市场基本条件、医保、基药、招投标等情况综合分析，精心进行市场布局与市场划分，即对位招聘，杜绝碰撞式招聘，防止渠道冲突，提高代理商的积极性。

（3）明确代理商选择的最有效途径：第一，通过朋友（同行、商业客户）、商业公司（流向单）、医院（院长、药剂科主任、科室主任和医生）介绍是选择代理商最有效的途径；第二，借用商业平台召开招商事业说明会的方式；第三，通过网络、电话、短信、报刊和展销会等方式。特别要说明的是，代理商寻找的对与否，决定销售成功的60%~70%。

（4）遴选代理商的标准：有务实的经营理念、有足够的资金、有良好的终端网络和商业渠道网络、有坚实的政府事务关系、有自己的销售队伍、不同时代理直接竞争的产品。

（5）了解和满足代理商的需求：对代理商的需求，多数企业认为赚钱是第一位的。其实不然，优质代理商的需求排序是通过运作产品，能体现或提升自身价值、所运作的产品是否有足够的成长空间、是否为品牌产品或能培育成品牌产品（即使是区域性品牌）、可运作的价格空间有多大，是否赚钱其实蕴藏其中。

（6）代理商的建设：督导代理商建立为药企服务的销售队伍或品牌小组，负责药企产品的市场和销售工作，配合执行药企的品牌建设及市场活动。

（7）市场规划和目标管理：药企要主动参与和督导代理商所辖区域的目标医院开发、目标科室开发、目标医生开发、目标医生的处方量的提升和品牌建设的规划，制订出有挑战性、可衡量、可操作、有时限的计划，并在其过程中实施阶段性的分级管理和微观市场管理，真正实现有计划、行动、检查和矫正的管理循环，防范到头来，一无所有的局面。

（8）跟进管理：药企要对代理商实施盯、跟、催战术，对所制订的计划和目标进行适时跟进，了解进度、执行力、执行中存在的问题，及时提供解决问题的指导思想和方法，防止积重难返。

（9）服务管理：以代理制为主要营销模式的企业，所建立区域办事处的主要功能除日常管理外，更重要的是对代理商的主动服务和超值服务。对代理商的所有市场支持和各类服务都要有前瞻性的规划，适时跟进管理，提供有时效性和实效性的服务与支持。对代理商采用一站式的服务，即代理商只需告知一个人就能获得及时、全面、优质的服务。在各种特殊时刻、目标达成和业绩提升时刻，代理商能获得惊喜的问候、祝福和嘉奖，对企业产生向心力，提高团队凝聚力。

（10）培训：无论哪一类代理商，都需要人文关怀、都需要一张一弛、都需要更新观念、都需要交流心得体会、都需要更新产品知识和社会知识、都需要对行业政策进行深层次的解读、都需要了解为其服务的企业战略、企业策略和政策的稳定性或变化、都需要了解自己所处的位置、都需要了解下一步的目标、都需要正向和负向激励。无论是何家制药企业都需要适时了解和掌控代理商的态度、需求和状态。所以，无论甲方还是乙方都需要培训。通过培训加强甲乙双方的沟通，加深甲乙双方的了解，建立甲乙双方的信任，树立甲乙双方的信心，有利于甄别代理商，有利于掌控代理商和市场，有利于管理和服务到位，有利于提升业绩，有利于让代理商为我所用。

康芝药业就是以居间人模式实现营销目标的企业。该企业一个普通的、中低价位的儿科产品，通过代理模式行销于3万余家第3终端医疗机构，实现销售收入3亿多元，其成功之处就是按布局规划的需要，采用最恰当的寻找途径，按既定标准选聘代理商，并把代理商融入康芝药业的大家庭之中，在展示人文关怀的同时，合理实施双向激励政策。康芝药业区域营销人员的岗位职责就是对代理商进行目标管理、跟进管理和提供及时到位的服务。在此基础上实施市场支持，使市场支持达到以最小的投入，产生最大效益的目的。康芝药业通过有效管理和培训，把原本整体综合素质并不高的代理商，改变成具有专业水准、有战斗力、有执行力、有创造力、有凝聚力的能为康芝药业所用的营销团队。

以上十大关键步骤是制药企业实施代理商模式或居间人模式的基础，缺乏这个基础的所有市场支持，均是无效或低效的市场支持。缺乏这个基础的代理商或居间人都很难“为我所用”。按照这个基础建设和管理代理商，就可以招之即来，来之能战，战之能胜，为我所用。建议以此为镜照策略，以此为镜正管理。