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第四节 财务部如何管控门店
对于现在的总部和门店这样的一个关系来说，可能大家很多时候都听说过所谓“强总部、弱门店”、“强门店、弱总部”这两种模式，这两种模式在现在的运行过程当中，经常会发现在互相穿插。这两种模式大家都会反映一个现实的问题，那就是总部到底怎么样来控管门店？具体涉及财务部，财务部应该怎样对门店进行控制？
9.运用黑匣子思维诠释流程管理教训
黑匣子是飞机专用的电子记录设备，常用于飞机失事后的调查分析。而黑匣子思维即为一种经常可以对失败后的教训展开调查并从中学习的态度。黑匣子思维的核心思想观点有：（1）失败并不可怕，而且蕴含着更多的机会。我们要以积极的心态去面对失败，并从失败中磨炼自己学习的意志及不断创新的精神；（2）如果忽视失败、掩饰错误，我们就毁掉了宝贵的学习机会；（3）如果没有问题、没有失败、没有缺陷、没有挫折，创新将毫无用武之地。这种思维方式能指导人们建立一种机制，让人们从错误中学习，而不是被失败吓到，是一种审视失败并从中吸取经验教训的积极态度。在日常流程管理工作中，我们可以运用黑匣子思维指导我们的工作，主动正视问题，并从失败中升华学习。我们拿流程实践中的两个案例运用黑匣子思维进行诠释。案例一：压路机碾压报废物料，损失千万背景：20世纪80年代，海尔新任董事长张瑞敏“砸冰箱”的事迹可谓家喻户晓，这一砸砸醒了海尔人，也奠定了海尔未来长足的发展。历史总是惊人的相似。A公司某事业部上半年因产品不合格导致客户退厂或返修，以及内部质量等原因引起的直接报废物料达数千万元，员工辛辛苦苦半年加班制造了几千万元的报废品，令人寒心，也影响了公司在客户心中的良好形象，震惊了公司高层。经过公司高层EMT（经营管理团队）会议的慎重考虑，决定将报废物料集中收集，用压路机进行一次彻底的碾压销毁，为公司不作为的中高层管理干部敲响警钟，并要求此事业部负责人在公司范围内做一次深刻的反省和检讨。分析：通过事后的原因分析，我们发现此事件的发生存在一定的必然性。当初因客户量产需求紧急，使得研发对部分新物料未充分验证便大胆使用，流程关键控制点未评审即通过，入厂检验物料存在部分瑕疵就让步放行使用，计划人员采购下单未按流程执行，车间串料混料司空见惯，操作一线人员变动频繁导致业务生疏引起报废率居高不下……反思及措施：此反面案例在公司范围内进行了广泛宣传，相关负责人也按照公司相关规定得到了处罚，对公司全员起到了一定警示作用。我们运用黑匣子思维提出以下措施供其他项目引以为戒：（1）提升全员的质量意识。首先清楚质量是设计并制造出来的，而不是检验出来的，只有每个项目成员都做到“第一次就做对”，那么最终的产成品才是合格的。（2）各业务负责人要主动担责，权责归位。产品生产过程中只有研发问题、工艺问题、制造问题、运输问题等业务问题，并不存在真正的质量问题。质量是业务的帮手，是为解决业务问题而存在，业务部门不能将业务范围内出现的问题全盘推给质量，那是懒政、懈怠的典型表现。（3）严肃流程的权威性，严格按流程执行。将流程奉为公司员工做事的最高准则和红线，对触犯红线者严惩，抬高违反流程的成本。对流程中的关键控制点及决策点需认真评审，并制定评审规则，做好评审记录，让后续出现的问题可往前追溯责任人。案例二：设备需求评估不充分，导致设备中途砍单、退货背景：小李是×公司的一名设备采购管理员，近期因被C事业部两台已下单的设备退货而困扰。本来从设备的需求提出，各部门的需求评估，再到设备的寻源、下单及定金支付，整个过程都符合公司的相关流程。但偏偏在供方将要制作完成即将交付时，C事业部却提出因客户订单减少，对前期已下单采购的两台设备暂时取消采购。对于小李来说这件事情就麻烦了，因为定金已付，合同已签，而且设备也快马上交付了，订单说取消就取消了，此时要么按期接收设备让其闲置，要么取消订单承担几十万元的定金损失与赔偿。分析：通过案例我们发现，从设备的需求提出，到评审，再到下单，整个环节都是按照流程执行，没有任何问题，但仔细想想你会发现各环节都可能会是风险，例如：设备提报需求时，项目经理能否通过产量的变化预测到客户的订单可能会减少呢？设备需求评审成员是否评估可通过现有闲置设备调配来满足生产需要呢？采购部门是否评估了设备购买的必要性及紧急性呢？通过不断追问，我们发现每个环节都有可能是问题来源。说明我们在流程设计时还是考虑的不周全，缺乏详细的评审规则及后续出现问题的追责措施。反思及措施：此案例中取消设备采购订单给公司造成的损失已经发生，不可挽回，而且目前公司也确实在流程设计方面存在一些漏洞，我们需要积极面对和承认问题，找到有效的解决方法和途径，防止后续类似事件不再重复发生。通过运用黑匣子思维，我们可以从此次案例的教训中提出如下解决措施：（1）作为典型案例教训予以宣传。在公司内部将其作为教训进行宣传引导，让全体员工正视公司目前设备需求评估过程中存在的流程及管理问题，要求大家引以为戒，不要在以后工作中重复犯错。（2）建立设备需求评估团队。在设备采购前期的需求评估阶段，邀请需求部门、设备管理部门、采购部门、工艺部门、生产部门等组成专家评审团，对设备需求数量、产能要求、工艺标准等各方面进行充分评估，并建立评审项目查核清单，输出评审意见，降低成本浪费。（3）搭建公司闲置设备的统一调配机制。各事业部统一将闲置的设备提报至总部设备管理部门，由总部整体把控公司现有设备的利用与闲置状况，统一调配使用，实现设备资源的利用最大化，避免重复和无效购买造成资源的浪费。（4）搭建设备退货追责机制。明确因设备需求评估职责缺失，造成的设备退货责任归属划分，如因产能或订单预测不准导致的退货，由需求部门承担责任；如因工艺标准要求过高，导致采购设备能力过盈，由工艺部门承担责任；如因谎报设备产能等虚假数据，导致采购过量闲置，由生产部门承担责任等。同时，根据设备损失金额大小，对相关责任人按照一定比例进行相应的经济赔偿。对其他企业的启发点/亮点：（1）面对流程中存在的各种问题，我们不能躲、藏、掩，而是要大胆正视并承认它，然后制定预防措施避免类似事件再次发生。（2）反面典型案例是作为变革触发点的最好素材，容易在思想上引起共鸣。（3）运用黑匣子思维可以使我们从失败或错误的事件中总结经验教训，不惧怕掩盖事实，主动拥抱错误，才能从失败中不断成长。
3.《并购战争：世界商业并购操作密局及后美国时代中国企业的终极战略》
在“并购”这个新型战场上，与一些老牌资本主义国家的企业相比，中国企业目前还处在资质尚浅、能力不足的阶段。因此从以往的经验来看，中国企业的并购表现尤其是海外并购表现着实令人担忧，而中国一些具有时代使命感的人士则逐步踏入了探究并购的历程，并开始从不同的角度和维度为中国企业提供帮助。其中，张金鑫和崔林两位并购或经济专家为广大读者贡献了这样一本以案例研究为主要内容的著作——《并购战争》。本书的作者之一张金鑫是我国企业并购研究专家，曾主持编辑了《中国企业并购年鉴（2007）》；另一位作者崔林是一名资深产经评论员，对中国产业经济与社会发展有很深刻的认识和研究。两位作者接触过非常丰富和可靠的涉及中企的并购案例和数据，而这本《并购战争》就是以案例的汇集和讲解主要内容的。作者相信这些“酣畅淋漓的故事和可圈可点的人物以及汇集了中国企业龙蛇争霸、越洋博弈和海外拼杀的经典案例”，能够凸显中国企业的并购大趋势，并能够从中重温历史，以资借鉴，为中国企业总结出成功之道。本书是一本以案例讲解和汇集为主的书籍，甚少涉足理论探讨，这对初步踏入并购领域的读者来说是一个福音。在书中，作者不但对案例进行了精彩介绍，还对一项项案例透射出来的有利于中国企业吸收和借鉴的经验和教训，通过浅显易懂的语言传递给读者。因此，本书非常适于对并购感兴趣的读者将其作为了解并购的全球总体态势及真实并购世界的首批资料之一。统观全书，您会发现其篇章设置十分合理。先从世界经济格局入手，到全球范围内的并购狂潮，再到中国企业的海外及国内的并购动态，最后落脚到对中国企业未来并购历程的展望上。在这样的逻辑和框架之下，作者再填充进去相应的并购案例，使读者能够由此了解美国、欧洲及国内并购战场的整体状况。通过从整体上把握并购大局，令读者不至于在学习并购的过程中陷入某一并购案例的“迷局”而忽视了并购战争的整体背景。本书的附录中还提供了“企业并购成功的十二字真诀”，这是由作者为中国企业并购总结的基本原则，即“用得着、划得来、整得好和理得清。”这十二个字确系涵盖了并购整个流程，且进行了高度总结的有效建议，具体的内涵和讲解有待读者去亲身体会。本书对案例的讲解也十分引人入胜。无论是企业并购的动因，还是整体的并购历程及结局走向，本书都充分记录了下来。除此之外，其案例讲解还侧重渗透了企业的经营管理及具体产品的介绍，令读者能够深入其境，全方位地了解案例的真实状况，并从中总结出适于不同行业、企业及不同经营状况的并购经验。书中对案例的选择也非常具有代表性，较为均衡地涉及了诸多行业。比如金融行业的美国国家银行对巴雷银行的收购，电信行业的阿尔卡特和朗讯的合并，互联网产业的美国在线收购时代华纳等。国内各产业的经典案例也十分精彩：三元在政府的支持下对三鹿的收购、美的收购小天鹅实现多元化、新浪收购分众受阻等。除此之外，还有中国企业涉足欧洲和美国的典型案例，这些案例都是并购类书籍中经常会涉及的经典案例。作者将这些案例汇集起来，从为中国企业提供启示的角度出发，对相关资料进行“合并”和“整合”，形成了书中这些信息量十分丰富且真实生动的案例。并购世界千变万化，即使作者在书中为每一项案例都画上了“句号”，但这些结局无论是成功的还是失败的，都不会是企业的最终结局。因为衡量企业成功与否的标准并非是确定和统一的，而且看似失败的企业也许能够绝地逢生，一时成功的企业也未必能够永葆无患。本书仅为读者了解复杂的并购世界开了一扇窗，读者若想亲历沙场，真正执掌一场并购实战，实需阅读更多的关于并购理论及实操类的书籍，然后在一次次的实践中提升自身的并购能力，真正地实现决胜于无形。
【话题】并购中如何找到合适的目标公司
图5-1如何找到合适的目标如图5-1所示，如果我们把并购比作恋爱、婚姻，那么道理一样，选择对的人就是成功的关键。一项并购的开始，一定要找到合适的目标公司，否则事倍功半，得不偿失，还可能损失惨重。
2.如何做好OTA客户管理
应用场景：酒店OTA客户管理酒店OTA占比越来越高，所以做好OTA客户管理越来越重要。酒店做好OTA客户管理有如下四个方面内容：（1）沟通管理①线上沟通线上沟通主要是通过IM问答的形式，对客人提出的问题酒店要及时回答，有利于酒店的信息传播，也方便其他客人看到问题解答的内容，起到一定的曝光和引流作用。②店内沟通很多酒店都是由前厅负责OTA运营，所以前厅部门是OTA客人沟通的起点，尤其是客人办理入住时，前厅服务人员与客人的沟通会产生“第一印象”的效应。同时，前厅服务人员需要主动细心地告知客人酒店的相关信息，如早餐信息、WIFI信息、公共设备设施信息和促销活动信息等。对于就餐、购物和旅游客人的问询，酒店需要组织培训和学习，让OTA客人感受到酒店较好的服务品质。其他二线部门的员工也需要掌握必要的服务礼仪，杜绝与客人争抢电梯，必要的问候和肢体语言沟通也不可忽视。（2）住店服务①了解需求了解客人出行性质和掌握入住天数有利于酒店提供有针对性的服务，及时关注客人的体验和需求，减少无谓的打扰客人。对新老客户进行区分，便于提供有差异化的服务。②针对服务根据客人的需求，酒店可以提供针对性的服务。在提供服务时，服务人员要有传递价值的意识，不方便沟通时，可以通过温馨提示卡和留言卡表达对客人的关怀。服务过程中要做好标准化服务，然后才是增值服务和针对性服务。（3）评价管理①好评5.0分好评可以起到一定的“从众效应”。所以，需要酒店服务人员合理地引导客人进行图文并茂的评价。酒店可以通过奖励员工提供更好的服务，通过回馈礼物或者赠送优惠券等方法激励客人给酒店好评。②差评比较有经验的OTA客人在选择酒店时多数是看差评的，除非对预订酒店比较熟悉。所以，差评回复是OTA运营的一个重点工作。在回复差评时不仅要及时，还需要有质量的回复，可以采用“三明治法则”的形式，以此降低差评给酒店带来的负面影响。③口碑口碑传播是隐形的曝光，很容易被酒店忽视。高性价比和非常棒的体验是口碑传播的基础。有些酒店对口碑传播不仅缺少认知，还缺少必要的操作方法。酒店可以借鉴“峰终定律”的峰值和终值进行服务设计。比如：亚朵酒店的“临别有礼”是在客人终值提供的服务。酒店可以根据客人的标签提供专属服务，也可以采取“惯着客人”的方法让客人满意。总之，酒店提供的产品和服务要让客人“铭记在心”，不一定会做出5.0分好评，但是传播的概率会大大增加。（4）信息管理①基础信息记录商务客人信息不仅重要还很必要，因为客人的基础信息是酒店了解客人挖掘客人需求提供服务的基础。所以，酒店可以把客人基础信息在PMS或者CRM管理工具上进行记录。②消费信息客人消费信息包括很多内容，具体见下表：表9-3消费信息类别时间姓名出行目的频次金额均价房型/楼层天数渠道最近一次消费日期月季度半年年
5.6治理体系
治理体系建立涵盖数字化治理、组织机制、管理方式、组织文化、4要素协同联动的运营管理机制，为新兴能力打造和业务集成融合提供管理支撑与保障，本书重点绘制各要素在2025、2030、2035年不同阶段的发展目标。
第九章评价中心的新趋势
【本章导读】评价中心技术在企业用人决策中越来越发挥着关键的指导作用，近年来，为了适应管理实践的需求，评价中心技术呈现出发展导向、电子化、非正式化、重新重视心理测验的发展趋势。发展中心是为了开发员工潜力而进行的素质测评，相对测评而言，更重发展；评价中心技术与信息技术、多媒体技术等电子化技术结合起来即评价中心的“e化”，有助于降低施测成本和时间上的消耗；此外评价中心在技术上也更加灵活，即非正式化，重新重视心理测验。根据笔者的测评经验，本章我们提出了企业在人力资源管理实践中的应用忠告，主要包括注意跨文化差异、不同员工类型、不同测评目的，以及确保评价中心成功实施的诸项要点。【知识重点】
一、祖先崇拜的基础
祖先崇拜观念有现实家庭、家族生活和宗法社会礼仪制度作基础，祖先崇拜礼仪制度又建立在朴素的宇宙生成论观念基础之上。《礼记·郊特牲》：“万物本乎天，人本乎祖。”《周易·序卦传》：“有天地然后有万物，有万物然后有男女，有男女然后有夫妇，有夫妇然后有父子，有父子然后有君臣，有君臣然后有上下，有上下然后礼仪有所错。”自然界给我们衣食，祖先给我们生命，我们报答的方式就是敬天祭祖，实行祖先崇拜等礼仪。在我国古代，礼有礼仪、礼制、礼俗、礼法等含义，相当于我们今天所谓制度文明和风俗习惯。战国末年的大儒荀子提出礼有三大本源。他写道：“礼有三本：天地者，生之本也；先祖者，类之本也；君师者，治之本也。无天地恶生，无先祖恶出，无君师恶治，三者偏亡焉无安人。故礼上事天，下事地，尊先祖而隆君师，是礼之三本也。”70敬天、事天，这是上天崇拜；尊先祖或祭祖，是祖先崇拜。这些礼仪，一方面表达人们对祖先、君师、天地等的感恩、崇敬之情，庄严、恭谨之心，“所以寅虔于神祇，严恭于宗庙也”71，另一方面也是宇宙生命在人类社会中，祖先生命在子孙后代中获得无穷延续的象征，是人类向天地自然表示感恩、后裔追忆缅怀祖先的表达形式。所以，对于实施者而言，祖先崇拜有强烈的报本返祖色彩。当一个中国人在祭祀其祖先时，很可能产生他和宇宙生命融为一体的感受。他对祖先的崇拜，有和祖先神灵交通的至诚感应，甚至有和整个宇宙即乾坤大父母合一的神圣、庄严，有强烈的宗教色彩。中国古代的祖先崇拜礼仪，体现出天人交通，人超越现实而追求与天合一的宗教精神，是古代宗教的一种形式。祖先崇拜，是古代宗法社会最普遍、最广泛的宗教形式，长期深远地影响着中国社会生产生活。
二、搭建支撑业务落地的海外组织
3.怎样用好卡车司机以发挥他们的最大价值
对于个人来说，从卡成司机转变成商用车销售员，不管是身份，还是工作状态，都是一次重大转型，而转型的效果又直接决定了他对企业价值贡献。因此，经销商需要为他们提供专门培训，帮助他们成功实现角色转型，以便充分发挥他们的潜在价值。简单来说，需要给予这些老司机们如下的培训与支持：产品培训：对他们做主销产品和竞品知识的系统化培训，并帮助他们梳理原有的技术知识与技能；销售技能培训：很多卡车司机有丰富的与客户沟通的经验，但比较随性化与碎片化，因此还需要在销售理论与专业技巧上，给予他们指导和训练；行销实施支持：就是让卡车司机能运用合适的销售管理工具走出去找到目标市场与客户，提升工作效能；检核、分析与总结：在试用期阶段，须及时对卡车司机的基本销售能力进行验证，这样做的目的一方面是判断转型的效果，找到最合适的人，另一方面也是帮助他们成长。具体操作方式就是让一起合作的同事进行评估；挖掘他们的更大潜力：主要是利用卡车司机之前的司机关系网和朋友圈，找到更多的意见领袖，通过微信群等方式聚焦目标客户人群，做到精准的圈层营销。简言之，让老卡车司机成为最好的销售员，需要做好他们的“选育用留”的工作。另外，还有最重要的一点，是要运用好规范化销售管理方法。再回到本文开头提到的案例，那位之前是卡车司机的销售员之所以能够创造不凡的销售业绩，一方面是他本人的努力，比如他会对自己每一位客户都建立了详细的档案，甚至包括客户的头像照片，另一方面也跟时该公司有相对完善的销售管理制度规范，比如他们坚持要求销售人员每个工作日下午拨打一定数量的客户电话，以维系关系、挖掘需求，这些动作都会成为考核销售人员的硬性指标。
2.什么是清扫的四要二标
（1）什么是清扫的四要二标？每周五是很多企业的5S管理日，这天公司上上下下都在做5S管理，其实就是打扫卫生，整理和整顿几乎没做，或者做了一点点。清扫不仅仅是清扫卫生，清扫有四大要点、二大标准，称之为四要二标。（2）四大要点。天花板：做清扫要从上至下，从天花板开始打扫，这样效率最高，比如先清扫地面再擦桌子、墙面，有垃圾掉到地面，地面就白清扫了。墙面：天花板清扫完之后清扫墙面、窗户。桌面：天花板、墙面、窗户清扫完后清扫桌面、抽屉。地面：最后才是地面、门后死角、柜子后面等看不到的地方。（3）二大标准。消除污染源：如果有一个地方漏脏水，不停地扫水是没有用的，要找到破的水管（污染源）把它修好。设备见本色：清扫前脏、黄等，清扫后像新买来的一样，也就是见设备原始的颜色。
墨悲丝染，诗赞羔羊。景行维贤，克念作圣。德建名立，形端表正。
  
    
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