看好医药行业的人很多,但在医药行业里成功的人却不多。其他行业的许多大佬都对医药行业情有独钟,也下定决心,万丈雄心地进军医药行业。但是,在发展许多年之后,却灰头土脸地退出医药行业。一个大老板曾对我说过,“我这几十年在企业经营方面没有输过,也没服过谁,但在医药行业里干了三年,我投降了”。看来医药行业有其特有的规律,水很深,干好不那么容易。医药行业既不像金融、房地产那样,主要靠机会和眼光;也不像矿业、石油、通讯那样的资源型行业;更不是靠规模化大生产、精细化管理来扩张发展的行业。医药行业有其自身的规律,甚至还有很多潜规则。我认识几位其它行业的老总,一位是搞电缆的、一位是搞化肥的,一位是搞通讯的,一位是搞家电的,一位是搞矿业的、一位是搞汽车的、一位是搞农业的、还有一个是搞IT的。按他们集团的规模,拿到医药行业来都应该是前几位,或是绝对排在现有企业的前面。但他们都曾亲口对我讲,“医药行业太难搞了,我原来只认为我们行业难,现在看在医药行业更难,环节太多,潜规则太多,风险太大、竞争水平太低,行业好是好,但做好太不容易”。总结起来,医药行业外资本在医药行业鲜有成功的原因有以下几条:第一是缺乏认知:用原有行业的认知和发展规律来看待医药行业;第二是定位不清:没有理清医药板块在其整个产业中的位置;第三是外行操盘:没有医药产业管理经验的人操盘医药产业,多走弯路。第四是缺乏人才:被收购企业收购前就缺乏人才,收购后未补充专业化人才。第五是盲目收购:没有认真评估企业的价值和价值的实现方式,收购源于头脑一热。第六是简单整合:就是把原有企业那一套,包括品牌、文化简单移植到新企业,殊不知A+B不等于A,也不等于B,应该等于C。有一位非医药行业的大老板终于悟出了一个道理,“外行在医药行业里,只能搞多元化的投资,不能搞多元化的经营”。也就是说,医药行业的管理还要医药人来做。所以,凡是在医药行业里发展得比较好的投资者,都是找到了行业内比较优秀的操盘手。其实,何止是行业外的投资者呢?即使在医药行业之中,各子产业之间也是不同的经营方式。比如工业、商业、中药、化学原料药、化药制剂、生物药、批发、零售,尽管在同一个行业,经营方式却也有许多差别。所以,工业搞商业没几个成功,商业搞工业没几个搞好,中药搞化药还在探索,化药搞生物药也在尝试。要在相同中要看到不同,能看到不同是靠水平,而能做好不同是靠能力。凡是没找到合适的操盘人,自己在摸索前行的,几乎都付出了惨痛的代价。现在,与我们合作的一些企业,有许多都经历了我所说的这段坎坷路。曾经的医药行业还在机会时代,只要进入行业就可能成功,而现在的医药行业已经进入了技术竞争时代,非优秀者不能生存。自己从头开始摸索的代价太大了。因此我想告诉行业外的投资人,要想做好医药行业,你只能当老板。而要想老板当得长久,你还需要进行以下的人员配置:第一,要有行业内专业人士操盘;第二,要有老板信得过的人辅佐;第三,要有专业咨询公司协助。
农产品网络营销,我们可以称之为“鼠标+大白菜”式营销,是指利用网络,发布农产品的销售信息,进而寻找到需要的客户,然后通过物流系统把农产品送到客户手中的全过程。其本质也是一种销售活动,一种销售渠道,或者说一种销售方法。农产品网络营销的意义农产品的网络营销主要有以下几点重要的意义。第一,供需双方直接交易,从而避开了中间商,节约了交易费用,降低了交易成本,既可以提高供方的收入,也可以帮助消费者省钱。第二,网络营销使农产品的交易跨越空间的限制,一个地方的农产品,原来大多只在周边购买,通过网络可以很轻易辐射到全国,甚至全世界,只要有需求,就可以有交易。第三,网络营销的成本低,信息传播速度快,可以将各种营销信息通过互联网的连接,实现在不同层次、不同地域、不同文化背景等多样性的人群中传输。第四,网络营销对农产品企业的团队组织能力要求不高,有2~3个人,甚至1~2个人,会上网,就能做网络营销。这也是目前大多数农村合作社(中国2013年约有70多万家合作社)最优的营销方法。因为合作社有好的农产品,但是没有好的销售团队,更别谈营销策划什么的,所以,用网络营销是最适合合作社这种农民组织形式的。农产品网络营销的模式第一种模式,协会型。根据笔者了解,一般的地级城市以下的农产品协会,大多有1-2个影响力较高或者营销意识较强的组织者,其他的基本上是跟着做的。所以,这种协会型的网络营销模式,主要由这些组织者主导来做,其他的成员按照组织者的要求提供产品。这个组织者一般情况下是在第三方电子商务平台发布产品信息(很少部分也有自己的独立网站)或者建立产品旗舰店。简单的说,就是农产品行业网络营销意识较强的能人,借这协会的牌子,整合协会里会员的资源,自己做的一摊子生意,既有线上的,也有线下的,线上部分我们就称之为协会型的网络营销,既可以是B2B,也可以是B2C。不管是最终消费者,还是中间商,只要有人买,他就卖。第二种模式,企业自建网站型。这类企业一般有较全的产业链和产业结构,最主要的是有较强的组织能力,就是说,企业里有网络营销人才,或者老板有网络营销意识。企业自建网站,有B2B类型的,例如,徐州黎明食品有限公司是一家集农产品收购、加工、储存、出口于一体的企业,其所在地邳州市宿羊山镇经济开发区及辐射周围地区种植大蒜面积达150多万亩,是大蒜收购和销售的集散地。公司积极依托黎明食品网站,建立信息中心管理网站、发布信息。实现网上定购产品,连通国内外市场。企业通过整合信息渠道,提高了国际市场准入竞争力。也有B2C类型的,例如沱沱工社、多利农庄等生鲜电商都是这样的类型,这些企业自己有生产基地,同时经销其他企业或者农村合作社生产的农产品,有的是纯粹农产品流通企业开展的B2C网站,自己没有生产基地。第三种模式,建设政府农业网站开展B2G2C服务。省、市、县各级政府以当地农业部门为主体建立农业网站,开展B2G2C服务。该模式为省、市县等政府部门为主导,以当地农业部门为主体,建立一个农业网站,帮助中小型农业企业做网络营销,虽然运营这个网站的可能是一个民营企业,但是这类网站不是盈利性质的,大多由政府承担费用,纯属对于农业企业的公共服务项目。例如2005年底开通的“靖江农业信息网”,建有9个一级栏目、10个专题栏目。网页内容详实规范,包括各类农业发展动态信息、产销信息、实用技术等,同时对实时农情信息进行分析整理发布。组织其市内70多家农业企业、农业专业协会及200多个专业大户上网,网站开通后三年内,通过全市各级、各类网站发布产品供求信息3500多条,实现网上销售1.1亿元。第四种模式,基于第三方交易平台的B2B或者B2C农产品营销模式。这里主要谈的是专门服务于农产品的第三方交易平台。例如宜鲜网(www.ifreshonline.cn)致力成为中国最大的第三方农产品直销网络平台,为涉农企业、组织、经纪人提供全国最新最全的水果、蔬菜、粮油、猪肉、家禽、花卉、水产、南北干货等农产品的求购与供应商机,以最快速度最精准的匹配为买卖双方搭建信息互通平台。本质上,每种信息的传递方法都是一种营销渠道,或者营销方法。而随着移动互联的崛起,移动互联里也存在各种各样的网络营销方式,例如QQ、微信、微博、APP等农产品网络营销的方法第一,最重要的就是搜索引擎竞价排名的营销方式。这样的营销方式最好是用在B2B类的交易上,如果是零售的话,成本有点高。竞价排名既可以用来做农产品集团类客户的销售,也可以用来开发经销商,在其他行业,中小企业有70%以上的经销商来自于网络,而竞价排名占了他们网络推广最大的部分。第二,公司网站营销或者网店营销。产品信息发布,商品展示,建立良好的行业网上形象,商品交易,比如可以放上一些农产品生长过程中的照片和视频,还可以发布一些产地的市场信息,或者农产品生产企业新闻发布,等等。第三,微信、微博营销。这两种方式可以直接带来潜在客户,推广成本很低,实时性很好。一些农产品营销微博,其宣传效果都是很不错的,一般都有几千乃至几万的转发量。第四,O2O模式(OnlineToOffline),一种现在很流行的模式,就是线上线下结合的方法。例如现在在大城市的周边地区,出现了集特色或有机农产品种植、在线销售、农庄生态休闲、家庭亲子体验等活动于一体的农业园区,用网络招揽客人,然后客人去园区搞各种活动,等等。其他的例如E-mail营销、BBS或者论坛营销。也可以采用,特别是做社区的,适合在社区的BBS或者论坛进行营销。以上只是列举部分网络营销的方法,网络营销的方法很多,而且尝试的成本很低,农产品企业可以多尝试,找到自己最拿手的方法和模式。值得注意的是,不能奢望一种方法或者说一招就能搞定一切,得多种网络营销方法并行,才能取得最好的网络营销效果。案例1农产品的Q群营销模式与超市、农贸市场、农产品直销店等方式不同,一种“村民+Q群+市民”农产品销售新模式正在我市悄然兴起。市民需要什么农产品在Q群里下单,群主依据订单向村民提货,然后用“城乡直通车”将新鲜大米、菜、鸡、鱼等送到市民手中。创办“村民+Q群+市民”农产品销售新模式的是丹徒区高资街道巢凰社区村民“一生何求”(网名),这个农产品销售群叫“镇江优质农产品直销群”。这个直销群销售的农产品品种众多,包括草鸡(蛋)、水蜜桃、梨、柿、杏、橘、石榴、葡萄、樱桃、秧草、竹笋等数十个品种,全部来自农户。为方便服务,在农民与市民之间搭起一座连接的桥梁,他专门购买了一辆面包车,在周一、三、五,为需要各种农产品的市民运送农产品。这辆车在“镇江优质农产品直销群”圈内也被亲切地称为“城乡直通车”。现在“镇江优质农产品直销QQ群”有群员100多名,而因为农产品货真价实,群员在不断增加。“镇江优质农产品直销群”帮助农民解了卖菜难题。村民宋红兰种了二三亩蔬菜,以前都是自己到高资街道农贸市场销售,或过给蔬菜贩子。自己到农贸市场卖,有时卖不完、有时不够卖;过给蔬菜贩子,价格往往被压得较低。宋红兰说,现在她种的蔬菜全部交由“一生何求”销售,他下多少订单,就到地里采多少,再不会出现卖不完或不够卖的情况,价格也较好。直销群主要是以走量获取利润,仅以草鸡蛋为例,一年销售的草鸡蛋有数十万枚。消费的市民则认为,“镇江优质农产品直销群”为他们把了农产品质量关。“水玲珑”说,在这个Q群里消费的都是熟人,也就是说,群主不可能做“一次性”生意,如果做了将失去信誉,以后没人再购买。“水玲珑”表示,她家这两年消费的农产品基本上都是在“镇江优质农产品直销群”下单的,价廉物美。案例2德化县的农特产品电子销售网络平台2010年4月,德化县率先在全省建立农特产品电子销售网络平台,转变农特产品销售模式。通过这一平台,顾客可轻松地在网上淘到德化“三黑三黄”(黑鸡、黑兔、黑羊,梨、黄花菜、山茶油)等特色农产品。 新鲜:5小时内配送到户。德化县农特产品网络销售平台服务范围主要集中在福建省内,是以热线及网站购物频道等为依托建立的电子商务订货销售渠道。 “平台每天19点之前会将顾客订单下到黑鸡养殖公司,公司马上到养殖户收购黑鸡,并于次日11点前完成宰杀、保鲜处理及包装工作,随后通知快递公司配送货物,并要求在16点左右配送到客户手中,前后不会超过5个小时。”被称为“鸡司令”的德化县戴云黑鸡养殖有限公司董事长刘志军,是德化县养殖黑鸡的第一人,也是网络销售平台的主要合作方之一。 纯正:“身份证”记录详细信息。“怎么知道这是不是真的德化黑鸡”、“这是纯绿色食品吗”……由于看不见实物,网购时难免会有诸多疑问。 在戴云黑鸡养殖场,每只黑鸡脚上都套有一个绿色脚环。那是为每只黑鸡颁发的“身份证”,明确标明出壳日期、防疫日期、成长日期和销售日期等信息,这些信息会被一一输入到网站上。消费者只要登录专门网站,输入所购黑鸡脚环上的编号,便可准确无误地了解所购黑鸡的“身份”。  利用网络销售平台、破解黑鸡销售难题的消息,迅速引起了德化县其他农特产品行业的关注。之后,浔中黑兔、雷锋镇肖坑村黑羊养殖场也与农特产品网络销售平台达成了销售合作协议,梨、黄花菜、山茶油等其他农产品也将加入这一平台。试想不久的将来,在农特产品电子销售网络平台上,产品种类将更加丰富,客户选择也将更加多样化,销售将更加火爆。
在医疗器械行业,销售有三个层面:一是推销;二是顾问式营销;三是王强潜水艇销售法。推销产品的人即将被淘汰出局,因为推销现在已经很难成单。而顾问式营销能通过提问让客户产生危机感,从而引发需求,同时让客户产生信任,在满足客户需求的情况下和客户达成合作,但是顾问式营销依然有20%的客户搞不定,有些情况下会丢单。因为国内外知名医疗器械生产企业的区域经理会出其不意,在你毫无防备的情况下通过竞争优势打击你,让你丢单。王强潜水艇销售法就是笔者根据国内外知名医疗器械生产企业的成功经验总结,提炼出来的销售方法。对采用推销和顾问式营销的销售经理来说,王强潜水艇销售法就是升维打击,因为王强潜水艇销售法会让竞争对手持续丢单,却没办法破解。在中国医疗器械行业,产品同质化现象很严重,B超、DR、真空采血管、注射器等常规类医疗器械的产品注册证在一百张以上,很多销售人员去医院推销产品,医院的主任、科长或院长告诉他,已经有好几个竞争对手来过了,不感兴趣。还有的医院的主任、科长或院长什么都不谈,直接让销售人员报价,然后就石沉大海。怎样打击竞争对手,让其连续丢单呢?怎样让医院客户愿意引进我们的产品或项目?有效的解决措施就是王强潜水艇销售法,出其不意地打击竞争对手。(1)痛点。首先,让医院科室主任信任我们,然后依据市场调查,结合客户现状,通过提问和引导的方式让客户全面、完整地发现痛点(客户遇到的燃眉之急),并分析其严重性和紧迫性,提供产品整体解决方案的建议书,证明投资回报率、可行性,能解决客户现有的痛点,最重要的是促使医院科室主任打报告。(2)立项。走访设备科长、副院长和院长,首先让医院的客户对我们产生信任,然后通过商务关系的建立,指出医院院长的痛点(如医疗控费),提交产品整体解决方案,提交招标参数,协助客户确定购买的预算和时间等事项。(3)比较。货比三家,全面屏蔽竞争对手,巧妙地把竞争的优势融入销售话术中,并放出三枚深水炸弹。不仅站在医院角度分析采购符合临床需求的好产品应具备的三大要素,还要帮助医院客户识别竞争对手的缺点,避免踩中购买中的地雷。这种类似的销售话术在国内外知名医疗器械企业经常使用,笔者多次在给国内外知名医疗器械企业培训时,现场和学员们一起完善“让竞争对手连续丢单的销售话术”。全国知名营销管理专家曾说:“要把竞争对手扔到绞肉机里,因为饼就那么大,竞争对手吃了,我们就要饿肚子”(4)标准。结合客户需求,全面完整地讨论客户的购买标准、招标参数和衡量方式,并根据重要性进行排序,把我们的竞争优势植入其中,建立门槛。(5)风险。帮助客户寻找到可能购买风险,并提出预防和补救计划排除购买风险,打掉客户购买顾虑,并让预防补救计划得到客户认同。(6)细节。关注招标和中标全过程中的每一个环节,运用让竞争对手无计可施,顺利中标的七大措施。(7)满意。正确管理客户期望值,使得客户有正确预期,帮助客户解决产品使用中的问题,确保满意度,并利用学术平台和社交媒体建立品牌知名度和美誉度,吸引更多的医院客户。补充说明:怎样让竞争对手无计可施,顺利中标的七大措施是什么?请看《医疗器械招标之潘多拉魔盒》。医疗器械招标之潘多拉魔盒医用耗材生产企业前期花很多时间、精力和金钱去做省标或市标。但更重要的是要去做“医院标”,只有把“医院标”拿下,才会有回款,否则前期的投入都是打水漂。而医疗设备生产企业和代理商应采取什么策略顺利中标?在市场竞争的过程中,有些标前期做了很多工作,但“标”依然被抢?这种惨痛的教训谁都不愿意去体验。作为医用耗材,医疗设备的生产企业和代理商都面临一个很严峻的问题,怎样对项目进行全程掌控,让竞争对手无计可施,从而顺利成单?对项目的全程掌控,笔者认为主要体现在:作为竞争对手,你知道何时招标吗?在哪里发布招标公告?你能满足招标的要求从而能买到标书吗?你符合招标参数和评分标准的要求吗?你用低价投标,为何依然不能中标?你知道何时招标?在哪里发布招标公告?招标时间作为项目全程掌控的第一个环节,很重要也容易被忽略。当医院副院长倾向选择竞争对手时,招标时间定在副院长出差的时候,这样可让竞争对手错过招标时间。有些标的招标时间定在大年二十九,这个时间竞争对手也容易放松警惕。有时竞争对手知道就这几天要招标,可就是不知道准确的时间,不知道招标公告在哪里发布?你能满足招标的要求从而能买到标书吗?假如竞争对手已经知道招标时间,知道招标公告在哪里发布,那么我们可设置招标门槛,让竞争对手没有资格去买标书,设置招标门槛主要在于:一是质量分组,即进口品牌是竞争对手时,标书上可设置成采购国产产品。二是预算比较少,也可排除进口品牌。三是注册资金。同济医院在医用耗材招标时,规定供应商的注册资金必须在一亿元以上,如此高的门槛实际上把中小型供应商排除在外。四是产品品类。以医用干式胶片为例,医用干式胶片可分为干式激光胶片、干式热敏胶片和喷墨胶片,招标内容确定为干式热敏胶片,就把其他两种医用干式胶片的品牌排除。五是业绩。我们经常看到“所投产品必须在三甲医院有使用经历,并提供相关证明文件”。六是《优秀国产医疗设备遴选目录》也将会成为招标门槛。七是还有些标要供应商提供一些资料,如提供检验报告的原件、产品注册证的原件。你符合招标参数和评分标准的要求吗?招标参数分为带“☆”号的参数和一般参数,一般带“☆”号的参数只要有一项不符合即废标,而一般参数有五项以上不符合也会废标。在设置参数的时候,都是有倾向性的,还有些标的参数就是为某个品牌量身定做的。比如“射频刀”招标项目带“☆”号招标参数要求配有产品注册证的侧开式扩阴器,那么这种有产品注册证的侧开式扩阴器只有一家公司能生产,并且是专利产品。某地区医院想采购DR,其带“☆”号的参数有三个:①自主研发高频高压发生装置(需提供官方证明制造商自主研发文件、非部件注册证)。②高频逆变高压发生装置与DR为同一制造商以保证产品的稳定性(需提供官方证明文件)。③图像软件通过中国医学装备协会IHE系统测试DR设备四项必检项目:SWF/MOD、PIR/MOD、CPI/MOD、CPI/PC,提供同时包含上述四项的测试通过证书。解读:目前市场上95%以上的DR都是拼装机,很多厂家采购美国瓦里安或上海弈瑞的非晶硅平板,美国瓦里安的球管、加拿大CPI公司的高压发生器,拼装成一个DR。符合高频逆变高压发生装置与DR为同一制造商的这种条件的厂家就那几家,符合图像软件这四项的测试通过证书的厂家就更少。还有些公司设置特定型号、特定参数来做标书,如目前市场上小C臂的生产厂家功率很多是3.5kw和5kw,个别公司的小C臂功率设置在5.5kw,由此可通过参数把竞争对手排除掉。一旦招标发布的参数不合规,需要我们去做工作或去质疑,重新制定招标参数,否则我们没机会参与竞争。单一来源采购2015年,福建卫计委1.4亿元的招标大单引发争议。让我们加深对单一来源采购的印象。《政府采购法》对单一来源方式采购的条件做出明确规定,包括:①只能从唯一供应商处采购的;是指因货物或者服务使用不可替代的专利、专有技术,或者公共服务项目具有特殊要求,导致只能从某一特定供应商处采购,那么这种情况只适用于具有独有的、原创技术,在目前市场上处于技术领先地位的创新类医疗器械。②发生了不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购的。③必须保证原有采购项目一致性,或者服务配套的要求,需要继续从原供应商处添购,且添购资金总额不超过原合同采购金额百分之十。那么这种情况适用于医院以前采购GE公司CT,现在需要对CT进行维修的项目。基于以上三点,《政府采购法》规定,目前符合单一来源采购这种招标很少。为何我用低价去投标,依然不能中标?只用低价投标,并不一定能中标,因为“医院标”通常采用综合评价法。某妇幼保健院购买“新生儿数字化广域眼底成像系统”就是采用综合评价法,其中技术60分、商务10分、价格30分,进行百分制要素加权的得分由高到低顺序排列,评委会按上述排列向采购人推荐第一名为中标供应商,第二名和第三名为候补中标供应商。技术部分60分的评分内容:技术参数响应程度、性能符合性、项目管理(40分),技术先进性和可靠性(12分),售后服务、保修期、维护保养及应急维修安排(5分),其他服务承诺(3分)商务部分10分的评分内容:同类项目业绩(5分)、企业信誉(3分)、财务状况(2分)解读:虽然你投的是最低价,但只能拿到30分,一旦你的技术得分偏低(技术有60分),就中不了标。有些标也明确注明:投标人的最低投标报价不能作为中标的唯一依据。还有些标在标书里规定:评标委员会认为,投标人的报价明显不合理,或者明显低于其他投标报价,有可能影响商品质量和不能诚信履约的,应当要求该投标人做出书面说明并提供相关证明材料。投标人不能合理说明,或者不能提供相关证明材料的,评标委员可认定该投标人以低于成本报价竞标,投标无效。被评标委员会确定为投标文件无效的,其投标文件即被视为不能通过初审,不得参与技术、商务和价格的评审。医疗器械招标的反击——质疑某医院发布采购麻醉机的招标公告,要求整机通过欧盟CE认证。生产厂家具备10年以上的生产历史。挂网公示后,其他供应商进行质疑,医院对招标公告进行修改:只需整机通过欧盟CE认证即可。即使竞争对手中标,我们依然可对中标结果进行质疑。笔者发现,2015年9月某医院在其网站上发布一则“取消中标资格的公示”:降钙素项目的中标公告在公示期间,有单位提出异议,认为中标人的参数不能满足招标要求。经查情况属实,原中标人为虚假应标,并列入医院的黑名单。同时,根据其他产品投标的性价比,确定××公司为降钙素项目的中标人。大意失荆州——关注细节医疗器械招标要对整个过程进行控制,有些丢标的原因不在于竞争对手,而在于我们对细节的忽略。医院之所以废标,是因为我们的标书制作不规范,缺少重要的资料,如法人委托书、法人身份证等,这种有问题的标书一旦医院通过,被事后检查出来,医院相关人员要承担责任。潘多拉出于好奇打开一个魔盒,释放出人世间的所有邪恶——痛苦、贪婪、诽谤、欺骗、嫉妒。医疗器械招标——你是把痛苦留给自己,还是赐予竞争对手,关键在于“博弈”,在于“资源整合”,在于“细节”。在市场竞争中,只有两种人。一种是胜利者,连续成单的人;另一种是失败者,连续丢单的人。你是哪种人?请用行动和结果来回答!
应当强调的是,德鲁克晚年的管理哲学思想明显地向后现代主义转向,主要表现在以下几个方面:1、德鲁克强调,与组织及其管理事物联系,更为基本或根本的方式,在于我们如何运用它,而非揭示它。所以说,从组织及其管理的形态、状况、构成和要素等方面来看,这不是我们思量组织及其管理事物通常和起初的方式。思量组织及其管理事物的根本方式,是将其视为“应手之物”(readytohand),而非“在手之物”(presentathand)。这就是说,看待组织及其管理事物的角度应当是它的用途,如组织及其管理存在的根本意义是在于它可以实现组织的宗旨与使命。应当说,德鲁克的这一哲学思想来自20世纪存在主义哲学的创始人和主要代表之一、德国哲学家马丁·海德格尔(MartinHeidegger,1889-1976)的现象学(phenomenology)。在德鲁克看来,强调管理者经验的总结与理论的实践性,所否定的不是科学的方法,而是它的排他性,甚至可以说是它的首要性。对待组织及其管理事物的科学方法,是对它进行度量或检测。虽然那与组织及其管理的用途有明确的关联,但那绝不是关于组织及其管理的真理,甚至也不是认知组织及其管理的最重要方式。德鲁克(Drucker,1998)强调,社会科学领域没有像自然科学有的那种‘自然规律’。因此,它服从于持续变化的支配。昨天的有效假设今天可能变得无效,而按着旧范式就可能把人引入歧途。616因此,所谓的“科学客观性”应被视为处于次要层面,即进行抽象概括的层面。或许我们可以发现,虽然德鲁克早期思想和后期思想各有侧重,但理解和认识组织及其管理世界有不同的方式,则是德鲁克一贯所强调的。在德鲁克看来,在20世纪,因为社会环境的变化,管理的范式也逐步发生着变化。在21世纪,管理的范式仍然会继续变化。如果构成管理学的假设发生了变化,那么管理学的许多观念也必须跟着变化。现在的管理学思想仍然沿用20世纪的那些基本假设。但是,遗憾的是,很少有人注意到这些假设是不是“事实”,更不用说去分析和研究这些假设了。这些假设中最重要的变化是在未来社会中,知识工作者将会占到所有发达国家劳动力总量的五分之二。知识工作者是新“知本家”。知识将成为知识经济时代唯一的核心稀缺资源。这意味着在知识工作者群体的生产工具就是他们头脑里的知识,手中掌握着知识这种“便携的”(portable)生产方式,同时又是传统意义上的资本家:通过手中的股票、养老基金和共同基金,他们实际拥有着知识社会的许多公司组织主要的所有权。知识工作者将自己视为与企业组织平等的“专业人士”,而不是传统意义上的“雇员”。知识社会是一个由不同资历的专业知识工作者,而不是老板和雇员组成的社会。德鲁克(Druker,1999)指出知识工作者的特点是:“不断创新必须成为知识工作者工作、使命和责任的一部分”,“持续学习和持续教导都必须是工作的一部分。”6172、德鲁克晚年的著述明显地反映出受到解释学(Hermeneutics)理论618的影响。从科学史研究来看,德国哲学家和历史学家魏尔海姆·狄尔泰(WilhelmDilthey,1833-1911)把解释学作为区分人文科学(humanstudies)与自然科学的依据。狄尔泰(Dilthey,1926)认为,解释学这门学科是用社会人(humanpersons)的经验和内在动机去理解自己的行为。内在生活不是由一系列机械的命令(StartsandStops)构成,而是相互交织成为具有某种结构的连续体(Zusammenhang)。619德鲁克(Drucker,1999)强调了自然科学与社会科学的区别,反对把自然科学方法运用于管理科学。他认为,任何学科都有一种基本假设,不论是社会学科还是自然学科,它必须符合现实,这非常重要,尤其是对社会学科比对自然学科更加重要。范式说太阳绕着地球转,或反过来,说地球绕着太阳转,这对自然界、对太阳或地球都没有什么影响,而社会学科如管理则不然,它研究的是员工与由人组成的机构。自然科学是探寻自然界的一般规律,而管理科学则是说明组织及其管理中的个别具体事物的联系,它具有不可重复性,也没有一般规律。因而在管理学研究中需要注重对个案的考察。620根据德鲁克的研究,从20世纪30年代正式开展对管理学的研究以来,人们都自觉不自觉地认为奠定了管理原理和管理实务的两套假设都是真实的。但实际上,因为一个世纪以来,社会、政治、经济、科技等方面的变化,这些假设都已经过时了。例如,我们都假定,应该有一种正确的方法来“管理”“人”,并由此出现了许多不同的理论。如果我们的问题是,从20世纪90年代开始,知识工作者在劳动大军中占比例越来越大,他们与传统意义上的体力劳动者有不同的特点,应该怎样才能激励他们,他们的生产力如何才能得到提高。那么,我们就会发现,我们对知识工作者的了解以及如何“管理”他们,实在是研究得太不够了。针对这种变化,德鲁克(Druker,1992)感慨地说道:“管理之道不在管人,而在管理知识。”621这说明,后现代管理是“从目标管理到管理知识工作者的过程”(frommanagementbyobjectivestomanagingknowledgeworkers)。622应当这样说,德鲁克的解释观是追求创造的解释观。它抛弃了传统解释观对文本的固守和对解释者个人成见、经历、所处社会现状的回避,而主张解释者带着自己的成见进入解释对象的领域,通过将自己和解释对象融合创造出新的视野。当代解释观念还认为理解和解释是人的存在方式,其最终目的是揭示人存在的意义,从而将解释提到了本体论的高度。德鲁克指出,由于已知与未知世界的界限相当模糊,在进行独特的社会分析时,发现新概念与自己熟悉的观念混合在一起,这“当然很好”。德鲁克写到:“如果这种分析产生出人们已知的结果,则该结果就会像是一则旧闻。如果产生出来的是人们不认得的,或仅靠他们自己是看不到的,则该结果就会像是一则预言。用较委婉的说法,就是一则童话或梦想中的情景。”在德鲁克看来,在对组织及其管理世界的体验中,我们见到了由组织及其管理事物引发的一种真正经验,获得这种经验的人就难于不被经验本身所改变。德鲁克将组织及其管理过去的概念与他自己的概念融合在一起,也就是通过自己的概念才能理解关于过去历史的概念。德鲁克强调的是在诠释者与被诠释的文本之间建立了一种良好的循环,达到了主客交融的“视域重合”(fusionofhorizons)的境界。也就是说,只有将过去与现在两种视域,或者诠释者与文本这两种视域融合起来,才是真确的认知。3、德鲁克晚年的著述明显地反映出知识社会学(SociologyofKnowledge)的思想623。在知识社会学理论分类上,卡尔·曼海姆(KarlMannheim,1893-1947)认为存在着三种意识形态:构成敌对者思想的一部分的特殊意识形态;体现敌对者全部思想的整体意识形态;不仅体现敌对者思想,也体现自己思想的一般特殊意识形态。624尽管德鲁克不愿意讨论意识形态问题,但他的著述显然是属于第三种的,即不仅体现敌对者思想,也体现自己思想的一般特殊意识形态。但是,德鲁克更多关注的是较为正式意义或技术意义上的知识之间的经验关系(empiricalrelationship)和社会因素。德鲁克(Drucker,1999)认为,管理学的主要方法是以描述性的历史方法说明组织及其管理现象,反对在管理学中运用自然科学的概括性规律方法。625德鲁克相信管理是人文科学,他的著作旁征博引,涉及艺术、文学、历史、哲学和宗教等诸多领域。他永远在最前沿为管理者指点迷津。德鲁克强调,应将管理学已有的理论放在一个新的历史背景下重新加以考察,并用描述性的历史唯物论的方法进行了新的诠释。从这个意义上说,德鲁克属于传统形式上的知识社会学。从知识社会学视角上看,德鲁克早期思想强调的是纯粹的经验研究,就社会关系对思想的影响方式进行描述和结构分析,而德鲁克后期思想则逐渐转变到认识论上的探究,关注的是关联性(interrelationship)对实践有效性(validity)问题的影响。在德鲁克看来,在许多情况下以及在重要的情境中,管理学理论的显露和明晰化都会受到“处境性变量”(contextualvariables)的影响,这就是德鲁克思想中始终一贯的“存在决定思想论”(exisistentialdeterminationofthought)。显然,这表明德鲁克受卡尔·曼海姆的影响较大。德鲁克坚持认为,理解组织及其管理世界有诸多不同的趋向和方式,但他关注的是,差别不在于客体,客体对所有的观察者而言,基本上都是相同的;关键的问题是,差别源于管理学家对经验的认知不同和对经验的期望、目的与冲动的不同。例如,德鲁克认为,知识工作者以他们涉足的知识领域来建立自己的身份认同,他们在特定的机构中工作,但他们并不对这些机构有归属感。他们中的许多人对不同机构中从事同一种知识工作的人更有认同感,而不是对同一机构中从事不同知识工作的人有认同感。德鲁克(Druker,1982)在《动荡年代的管理》中讨论了“双头怪物”(Amphisbana)的问题,即组织中的知识工作者如何面对既要对专业负责又要对组织目标负责的困境问题,也就是说知识工作者既是本身专业知识和技能的创造者,又是专业知识与其他知识的综合应用者。德鲁克认为,如何管理知识工作者,仅仅靠自律是不够的,而管理者又难以对各个领域知识工作者的能力和绩效做出准确的评价和判断。在并非同行知识工作者占主体的组织中,不同领域的知识工作者组成的团队成员之间互动形成的知识与默契与各个知识工作者本行知识没有多大关系,这解决了专业知识在应用过程中的结合问题,而不能解决本身专业知识和技能的提高和发展的问题。626这就使我们陷入了知识管理范式的“悖论”之中,专业知识与其他知识的综合应用和专业知识技能的提高和发展可能存在“二律背反”的问题。德鲁克认为,社会知识工作者必须建立自己的某种类型的专业组织并同其他专业组织的专门知识结合才能解决这个“双重身份”的问题,这种专业组织或许就是德鲁克所说的“职业雇员组织”(professionalemployeeorganization)。6274、德鲁克的管理思想接受了德国哲学家魏尔海姆·狄尔泰、马丁·海德格尔、汉斯-格奥尔格·伽达默尔(Hans-georgGardamer,1900-2002)和法国哲学家保尔·利科(PaulRicoeur,1913-2005)的解释学理论。狄尔泰把解释学奉为人文科学的普遍方法,他的解释学强调以生命哲学理论为基础的,因此人称“生命解释学”。与伽达默尔一样,德鲁克强调,管理学研究的线索,不在于自然科学之中,而在于修辞学和人文文化之中,这是因为修辞学的人文性是以对人的本质体认为前提而建构起来的理论精神。德鲁克在《管理的实践》一书中曾大胆的宣称,对于管理学本身来说,大学商学院的课程中,只有两种知识源泉最为有效:短篇小说和传统诗歌赏析。在德鲁克看来,诗歌赏析可以帮助一个学生练习用感性的,富于想象力的方式去影响别人,而短篇小说的写作则培养学生对人际的入微观察。只有在阅读小说和诗歌的时候,人们才可以细致入微地把握人性。628在柯林斯看来,德鲁克最重要的哲学不在他的任何一本书里,而是他的生活态度。629事实上,德鲁克解释学的基本特征是:①德鲁克解释学的本体论具有十分浓厚的人本主义色彩。理解不是“存在”的一种外在表现形式,它就是“存在”本身的生活方式。德鲁克解释学不仅扩展了管理学本体论讨论的范围,把人的具体存在引入本体论,而且使本体论讨论具有浓厚的人本主义特征。②德鲁克解释学的认识论属于历史主义认识论的范畴。它以人的主体性和历史性为基本出发点,强调意义的构成性,把人的世界和人自身的意义看作是由传统、语言、时代、理性诸因素综合作用的产物。③德鲁克解释学不是理解的技术,而是理解的方法论。它着重于分析、发现隐含在理解中的“前提条件”,把这一条件归结为人在“视域融合”中构成的“前理解状态”。“前理解”是理解的必要条件,是个人与历史文化的存在上的承接,是个人无法拒绝的。前理解状态是先于主体与客体区分的自觉意识,对任何组织及其管理状态和管理理论的理解都只能从这种“前理解”状态开始,而不是由“主体”开始。理解所处的前理解状态,就是先见状态。先见是历史的产物,是构成个人的历史存在,并为一切理解提供基础。先见在理解过程中有合法地位,在理解过程中有拓展理解的作用,是开启解释循环问题的钥匙。可以这样认为,德鲁克所强调的管理学研究的线索是以人类精神生活为研究对象,都是对人类思想、文化、价值和精神表现的探究,目的在于为人类构建一个意义世界和精神家园,使心灵和生命有所归依。这既包括使管理学发展成为人类精神文化活动的知识体系,也包括了使管理学能够进行关于人类生存意义和价值的体验与思考,对人类精神文化现象的本质、内在联系、社会功能、发展规律等方面的认识成果进行系统化、理论化的建构。
“陋规”处于不黑不白的灰色地带。弄明白陋规的来源及其作用,可以看透中国社会的运作方式。“陋规”具有十分鲜明的中国文化特色,在明清两代,官场风气和行政效率都同陋规有千丝万缕的关系。时至今日,“陋规”的名称虽然不复存在,但无论是企业还是政府,在形形色色的管理活动中,时不时还可以看到“陋规”若隐若现的身影。因此,对陋规进行文化清理,实有必要。要把陋规说明白,首先需要澄清一个常见的误解。许多人甚至包括很有名的专家,往往把“陋规”解释为“贪污”。比如,有人写文章抨击清朝官吏贪污成风,但所举的事例往往属于陋规。甚至连治学严谨的瞿同祖,在他的英文名著《清代地方政府》中,也把陋规翻译为basecustom,习惯意义上的custom当然没错,但卑劣意义上的base就有点偏离了原意。瞿老的解释基本不算离谱,只是勉为其难而已,要在英语中找出完全同汉语纹丝不差的对应词汇不大可能,因而也就难为了瞿老先生。但是,国内一些所谓专家,想当然地把陋规解释为贪污,则是大错特错。所谓陋规,实际上就是不成文的官场办事规则。“陋”是指没有正式文件,在《六部则例》上查不到;“规”是指属于实实在在、明白无误的显规则,而不是价值观念意义上的潜规则。如果准确地翻译为现代汉语,陋规应当直接表述为“官场礼则”。说白了,陋规就是官场的送礼规矩。有些人可能不清楚,官场送礼,跟贪污有何区别?众所不知,明清两代的官场送礼同当今确实不一样。这种风气,起源于明朝朱元璋的低俸政策。朱皇帝出身贫苦,认为“凡官皆贪”,所以,在他制定的“祖制”中把官吏俸禄压得极低。正史有云:“自古官俸之薄,未有若此者。”(《明史·食货志》)而且朱皇帝严格禁止他的子孙更改祖制,敢有妄议者杀无赦。好在官员手中有权,权可以变成钱,这比更改祖制要容易得多。所以,从成祖朱棣之后,官吏的收入,基本上不靠俸禄而靠受礼,包括清廉奉公的官员也概莫能外。“大气候”如此,朝廷也就睁只眼闭只眼,包括皇帝也心里明白。只要不搜刮过份,就是好官。久而久之,官员的收礼,就成了惯例,而且是官方默认的惯例。甚至官方在计算官员收入时,都把俸禄简略不计,只算各种礼金。而且什么职务收多少?哪些时候该送礼?送礼的规矩和途径有哪些?都有了不成文的章法。官方许可,民间无奈,相沿成俗,概莫能外。清朝入关,对于明朝的制度照搬不误,低俸制随之沿用下来。官员收礼也有了比较固定的称呼,一般叫做陋规,正规一点称为规费(辛苦钱)、规例或赠与。各种赠与名堂繁多,夏天谓冰敬,冬天谓炭敬,节庆谓节敬,生日谓祝敬,过年谓年敬,门生拜见谓贽敬,出京辞别谓别敬,过往客人谓书仪。赠与关系包括乡梓、同年、亲戚、门生、故吏、同窗等等,不可胜数。送礼必须要有来源。羊毛出在羊身上,规费的最主要来源是地方州县官征收的火耗。古代实行包税制,地方州县向朝廷上解的赋税有定数,而且还必须是规格一致、成色统一的库平纹银。数额不够,负责官吏要包赔。而从民间征收的是铜钱或者碎银,官府要把这些铜钱兑换成银两,把碎银熔铸成标准银锭。这样,在征税时,就要在正税之外加派一定比例。这种加征被称为火耗,意为熔铸中的损耗。实际上,加征的不仅包括熔铸损耗,还要包括杂七杂八的各种征收费用及解送费用。任何一个官员,在确定火耗占正税的比例时,当然不会少而只会多。最清廉的官员,也要加征火耗。康熙帝曾公开说:“如州县官止取一分火耗,此外不取,便是好官。”实际上康熙帝十分清楚,火耗远远不止一分。号称康熙年间第一清官的嘉定知县陆陇其,也要加征四分火耗。因为各地情况不一,官员心态不一,加征火耗的比例,朝廷并没有统一规定。各地按沿用已久的习惯操作。“每两有加至二三钱、四五钱者”;“税轻耗重,数倍于正额者有之”。正税与火耗的关系,同当代的税与费的关系相当类似。根据现有的资料综合来看,清代的火耗,大体在正税的10%~50%之间。火耗的结馀,称为耗羡,这笔钱不是一个小数目,按常规,这笔钱属于“预算外收入”,不受朝廷控制。耗羡的开支项目,理论上主要是补贴办公费用以及社会福利公益开支等等,实际上主要是作为官吏的公务补贴,而具体使用则公私不分。享有税收权力的官员有耗羡收入,自然会引起政府各部门与各层次之间的不平衡。所以,耗羡还要“再分配”。中国是一个讲人情礼仪的国家,清朝的衙门大堂,最常见的匾额是“天理人情国法”。这一匾额,正好反映出官员的行为准则。自从理学兴起后,“万事抬不过个理字”,“天下惟道理最大”,所以,官员行政首先要考虑天理。其次,必须考虑人情关系,以情辅理。最后,才是遵循国法,国法是为天理人情服务的。可以说,中国传统的管理理念,是由“天理”确定价值准则,由“人情”定位行为规范,由“国法”充当运行工具。耗羡只有一部分官员(州县亲民官)拥有,其他官员如果不能染指,既不合天理,也不近人情。所以,以送礼方式形成的陋规,就成为调节官吏收入的主要途径。而陋规不但能平衡收入,调整心态,更重要的,这种送礼方式符合中国人的基本社会规范,能够在官员之间建立一种情感上的联络关系。所以,陋规可以说是传统官场的润滑剂,离开了它,官僚机器就会变得生硬,甚至磕磕碰碰。弄清了陋规的来历,就可以看出它在官场运作中的作用。由陋规萌生的某些习惯,至今依然身影犹存。中国十分头疼的税费关系问题,预算外收支问题,小金库问题,等等,都可以看到某种陋规的影子。
目标是让客户看到难点造成的影响和解决的紧迫程度。也就是说,让客户认识到如果现在不买我们的产品或服务可能会带来什么样的损失。举例如下:“如果这个问题不解决贵司的销售业绩会不会受到影响?”“这个问题出现以后,会不会造成其他兄弟部门的投诉?”或者“这个情况持续出现,除了目前看到的利润损失,有没有造成人员的大量流失”等。这些都在说明如果“难点”不解决可能引发更多的问题。“深挖问题”要建立在提问者对于客户的难点、行业的难点有足够的了解和洞察的基础上,通过提问让客户认识到产品的价值。而不是通过危言耸听、夸大问题来达到销售的目的。在上文我们提到的一个卖鲜牛肉的客户案例,如果当时销售人员能够给他讲出一个别的客户的“失败故事”,让他认识到不给顾客提供“送上楼”服务可能会造成的危害,也许就能够让这位客户避免那30万元甚至更多的损失。1.失败故事我们在第四章“微营销”中重点向大家介绍了“成功故事”及其用法与功效,“失败故事”在促进客户购买上也能达到同样的效果。当我们向面前的“客户”讲述“原客户”的失败故事的时候,其表述格式可以如下(以售卖“快递上楼服务”为例):先说原客户碰到的难题:我原来有一个生鲜行业的客户A公司,和咱们类似,当时也没有给顾客提供上楼服务。接着是原因:一是考虑成本的问题;二是原快递公司承诺提供“催单”的服务(顾客如果不及时下楼取,快递公司将会发送短信催促)。结果:现在很多消费者不看或者是屏蔽短信,“催单”完全达不到预期效果。造成的损失:有不少客户忘了取件之后直接选择了退货;有些顾客没有及时提货,食物有些变质也舍不得扔,吃完出了问题还是会投诉商家,甚至消费者协会,对公司名誉造成巨大损害。通过案例设计出原客户的“失败故事”,能够让目标客户认识到如果不做出改变,目前遇到的难题可能引起更加严重的后果。同时,通过这种方式也能提升客户购买的“迫切性”。对于“成功故事”和“失败故事”,它们具有一定的通用性,比如我在拜访一个服装行业的客户讲的“故事”,在另一家客户那里同样能够使用,这样我们就可以逐渐建立一个分行业、分领域的“故事汇”,不仅可以自己使用,还可以拿来培训其他销售人员,让一个个“故事”变成销售人员随手拈来的实用拓客工具。2.客户购买的迫切性对于销售人员来说,客户“想买”和“买”之间还差着十万八千里。同样是卖房子,如果你面对的两个客户,一个是因为房子小希望换一套大一点的房子,而另一个是孩子明年上小学,需要换一套带学位的房子,你认为哪个人购买房子的需求更加迫切?我们如果想更快地把房子卖出去又该重点关注哪个人呢?找到有迫切需求的客户或者让有需求的客户变得更加迫切,是我们提升销售效率的重要手段。有一个服装行业的大客户,和我司的业务合作很紧密,但合作形式主要是在运输业务方面的合作,仓储合作方面一直没能突破。原因是客户在武汉有一个大型仓库,由于当地的租金很低,而且武汉的区位优势很明显,客户一直对于在外地建仓这件事情上犹豫,认为在外地建设新的仓库虽然能够在一定程度上提升时效,让终端消费者感知更好,但同样会增加库存的成本。结果,新冠疫情突然暴发,武汉封城,仓库内货物一件都发不出去。服装可是有极强的季节性和流行性!而且很多服装是已经卖了出去的,如果没有办法发货,接下来的就是大规模的退货、电商店铺评分的急剧下滑,更严重的是市场份额被竞争对手快速抢占。当得知封城的消息,我第一时间给那个客户打电话,还没等我说话,他就几乎喊了起来:“兄弟,赶快想办法在广州、北京开两个仓,今天就签合同,我通知其余工厂向这两个仓库发货。”后来,当我的销售人员再向行业大客户推广仓储产品时,他们会问客户:“如果咱们保持一个仓库发全国,出现一些突发情况,仓库被封怎么办?”或者“如果咱们保持一个仓库发全国,这个仓库一旦出问题会不会严重影响我们的销售?”问了这些问题以后,根据客户回答的情况,适当的时机抛出我们的“失败故事”,那些依靠一个仓库向全国发货的客户通常都会好好琢磨琢磨,毕竟谁也担不起全国货物停发带来的风险,于是合作的迫切程度大幅提升。当然,我们问这些深挖问题的时候,客户听着一定会心里不舒服,就像一个保险推销员到你这里聊一旦你生病……一旦你发生意外……这些悲伤的话题总会让人感觉不爽。但对于理性的客户来说,只要你提出的潜在问题是他没有想到的,或者是想到了但是没有考虑到后果的严重性,而你又有实实在在的案例,再通过这种“深挖问题”引发他的思考,他是能够接受并采纳的。当然,任何问题的提出都不能生搬硬套,如果你已经明显地感觉到客户对于目前的问题可能带来的后果有着清醒的认识,而你又提不出更加高明的见解,我们就可以直接转向另一个问题——“愿景问题”。提问“深挖问题”的几个注意点:​ 一定要提前准备问题列表,在笔记本上写下来。​ 提问者要对客户难题及其影响、行业难题及其影响和自身的差异化能力有足够的了解,否则很难提出恰当的“深挖问题”。​ 从难题对其他部门和全公司造成的影响去考虑和设计“深挖问题”。
通过多年的咨询落地经验,醒客堂确定只有通过建设科学的管理系统,才能真正帮助门诊把模式有效落地。为什么总结出这个结论呢?我们从改革的根本原理进行分析。(一)改革落地的最大敌人是人性的负能量改革的过程实质上是改变医护人员工作模式的过程!院里医护人员原来的工作模式是不科学的,所以损失了很多盈利的机会。要想增强门诊的盈利能力,就必须改变医护人员原有的工作模式。“江山易改,本性难移。”改善门诊盈利能力的过程就是要把那个难移的本性彻底移除:让全体医护人员都能把理想的标准执行到位,而不是习惯怎么做就怎么做!毫无疑问,多数医护人员是不愿意做出这样的改变的,因为平时大家习惯了现有的工作模式,按已经习惯的模式工作不需要思考,没有压力!但要按门诊要求的方式工作,就要严格要求自己,不断地改善自己。要想让每个医护人员都能持续改善自己,方法只有一个:控制人性的负能量、弘扬人性的正能量。人的本性是趋利避害,一小部分人通过努力,看到长远的未来,主动要求自己不断学习、不断成长,因为这些人认识到只有努力才能得到长远利益。大部分人没有看到长远的未来,因此对自己的要求不严格,不愿意学习成长,逃避责任和压力。大部分普通医护人员都是后者!很多院长对此并不认同,经常跟我探讨:“老师,我们就不能找一些有目标、有理想,严格要求自己,主动学习的人吗?”可以找到,但永远都是少数,而且这样的医护人员到哪里都是核心骨干,每个门诊都很重视,这样的人轻易不会离开原门诊,为什么要到咱们的门诊?即使来了,如何保证这样的人将来不自己创业?今天的院长不也大部分都给别人打过工吗?所以,千万不要寄希望于找到优秀的人才来发展自己的门诊,找到是幸运,找不到才是常态,况且找到了也未必能控制。做门诊还是要靠一大批普通人!门诊能做的就是控制这些普通人人性负面的因素,努力发扬其人性的正能量。这和教育孩子吃饭的道理差不多。很多小孩子贪玩不愿意吃饭,家长左喊一遍右喊一遍,甚至一些老人还端着饭碗追着孩子跑。专家就给出建议,大人吃饭时只喊孩子一遍,如果孩子不来,大人就把饭全吃掉,孩子饿的时候要吃的,就告诉他吃饭的时候喊他了,现在已经过了吃饭的时间,没有吃的了。孩子必然哭闹,就表示同情和理解,但是爱莫能助。等到下次再喊孩子吃饭时,他就会马上过来吃饭了,因为他知道如果不来吃饭,真的没得吃了。这就是对人性负面因素的控制!控制住人性负面的因素,还要努力发扬人性的正能量。这时候,榜样的力量就出现了。门诊需要什么样的人才,就把这样的人才定义为榜样,让大家去学习他,做到了就给予相应的奖励和认可,让每个人都愿意做到榜样的标准。在这方面,法家有着非常精辟的论述,翻译过来可以这样理解:管理人最好的工具就是奖罚,奖要奖得人感恩戴德,罚要罚得人倾家荡产。这样,你想让他做到什么样,他就能做到什么样。(二)用管理系统控制人性的负能量改变一个人已经很困难了,但门诊需要面对的困难比这大得多。因为门诊必须改变所有院里的医护人员,这简直是“难于上青天”。不同的人身上有不同的负能量:有人短见,有人自私,有人逃避责任,有人缺乏企图心……门诊要想改革成功,就要把各种不同的负能量都控制住!靠个人的能力是绝对实现不了的!由此,各位院长也可以放松一下,因为改革落地难的绝对不止一家门诊,所有门诊都会面临这个问题,能真正改革成功的门诊永远都是凤毛麟角。如何才能改革成功,成为未来的优胜者呢?打造科学的管理系统!院长不是不能靠自己的能力改变医护人员,但改变人员的数量是有限的。因为院长自身的时间和精力是有限的。院长除了处理内部改革的工作外,还要处理技术、采购、财务等方面的工作。这种情况下,院长靠自己的个人能力控制医护人员的负能量,其数量和持续性都很难保证。这时候,我们最直接的办法就是复制几个院长一样的人,每个人都有院长这样的心态和能力,就可以保证控制院里每一位医护人员的负能量,弘扬他们的正能量。当然,这是一个不现实的策略,因为院长有着特有的能级优势。现实的办法是把院长控制人性负能量、弘扬人性正能量的工作做一个区分,把不同方向的工作梳理出来,每个方向配置合适的医护人员,这样就可以把院长的工作复制下去。这些工作互相之间交叉咬合,形成一个系统,每个岗位都做好自己的工作,就相当于复制了多个院长的能级,这就是管理系统!通过管理系统管理门诊,相当于复制了多个院长来管理门诊,从而保障了改革落地的结果。