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3.2 人力结构
我们知道，苹果公司的产品是电脑、手机、平板等，但是这些产品的生产，都是外包的。苹果公司的营业额是2330亿美元，只有9.8万人，人均产值约1400万人民币。苹果公司的员工，主要从事技术、设计、商务、管理类的工作，产品生产全部外包给像台湾富士康这样的企业。富士康60-70%的订单来自苹果。麦当劳公司的年营业额在270多亿美元，员工数是42万人，人均产值约42万元人民币。麦当劳是一家餐饮公司，但它的供应链和中央厨房系统是外包的，公司主要从事品牌管理、员工培训和管理、市场开发管理、营运管理、供应链管理。人力结构，就是人力在组织内的分布和构成，这与商业模式的设计有着密切的关系。我们从人力的数量分配、人力的专业结构、人力的性别结构、人力的年龄结构、人力的教育结构等6个方面，来解析、讨论人力结构的效率，试图找到产能效率最优、最为合理、最为平衡的人力结构模式。3.2.1人力的数量分配上面讲到的苹果和麦当劳，都把基础生产环节外包了出去，只留下按照公司定位，需要形成核心竞争优势的部分。那么这样，人力数量的分配，也相应的要据此来安排和设计。基础生产环节就不需要公司直接安排人力了，就可以把人力安排的重点，放在能够形成核心竞争力的业务领域。不同的餐企，不同的发展阶段，不同的业务重点，不同的盈利模式，人力的数量分布是各不相同的。一般情况下，会通过商业和盈利模式分析、核心竞争力分析、竞争优势分析、业务审查、最佳经验判断、工作数据记录、动作时间研究、调研比对等8种方法，来确定人力数量的分配策略。全聚德是一家老牌餐饮企业，具有很浓厚的国企风范，虽然效率偏低，但积淀深厚。2012年，全聚德员工数量结构列示表员工数量构成人数比例管理人员72212.25%厨师169228.71%服务员211935.96%生产人员79813.54%后勤5629.54%合计5893100%3.2.2人力的专业结构人力的专业结构，表明企业的价值链，以及创造客户价值的方式和重点业务领域。比如，全聚德公司下面的这张表，厨师、服务员和生产人员所占比重最高，三项加起来达到80%。数据说明这是一家标准的传统酒楼，是通过提供深度技术的产品和服务，来取得竞争优势的。2012年，全聚德员工专业结构列示表员工专业构成人数比例管理人员72212.25%厨师169228.71%服务员211935.96%生产人员79813.54%后勤5629.54%合计5893100%在全聚德，有高级烹饪技师285名、烹饪技师138名、高级厨师313名；有高级服务技师62名、服务技师41名、高级服务人员382名。在全国独立的餐饮公司中，高级技术人才拥有量排名第一。全聚德注重技术和服务，是其一百多年来形成的传统。全聚德创立之初，杨全仁深知生意兴隆的关键是：一靠好厨师，二靠好堂头，三靠好掌柜。他到处去探查、寻访烤鸭高手。得知宫廷御膳的挂炉烤鸭，是金华馆孙师傅烤制的，就与其交下了朋友，用重金礼聘至全聚德。请到了孙师傅，全面掌握了宫廷挂炉烤鸭技术。烤出的鸭子外形美观、丰盈饱满、颜色鲜艳、色泽枣红、皮脆肉嫩、鲜美酥香、肥而不腻、瘦而不柴。从此，全聚德烤鸭赢得了“京师美馔，莫妙于鸭”的美誉。但是，不同的餐饮模式，包括现在的新餐饮，在人力的专业结构设计上，要符合核心价值、核心竞争力和竞争优势的要求。3.2.3人力的性别结构在苹果这样的公司，男性占到70%，也就是说男女比例为7：3。在餐饮公司中，麦当劳中国高级职员的男女比例各占一半，在主管和店经理之间，男性比女性多一些。在餐饮企业中，客人的男女比例差不多都是50:50。有资料表明，合理的男女性别比例，有助于提高工作效率，并可以有效降低决策的偏差和失误。餐饮有非常适合女性员工的工作环境，其男女性别比例的标准参考值在50：50,或者60:40、40:60。男性员工更擅长完成重大性、方向性、结构性强的任务，而女性员工更擅长感受性、细节性、和谐性、气氛性的工作。在美国，超过40.7%的麦当劳所有者、经营者是妇女和少数族裔。3.2.4人力的年龄结构在欧美、日本和香港，看到的餐饮服务人员，都是年龄偏大的。随着我国老龄化社会的到来，餐饮从业人员的平均年龄，也在逐步增加。只要身体健康，一般的出品制作和服务，中年以上的人都能胜任。2010年，85岁的英国人比尔•达德利，因退休在家无聊，每周三、四到麦当劳兼职，负责欢迎客人和打扫卫生。2013年，92岁的美国人SaraDappen，还在麦当劳继续工作，她负责保持桌面的整洁，但最喜欢的是跟客人聊天。依据岗位不同，任用不同年龄的员工，形成合理的人力年龄结构，有助于工作效率的提高和更加平衡的结构。麦当劳公司，一直在员工任用上，不论资排辈，大量启用工作经验不足的年轻员工。下面是2012年全聚德的人力年龄结构，供大家参考。全聚德人力年龄结构列示表员工年龄人数比例30岁以下331656.27%31～40岁108818.46%41～50岁93615.88%51岁以上5539.38%合计5893100%3.2.5人力的教育结构在餐饮业，成功创业的高学历人士，已经越来越多。在规范而成熟的餐饮企业，对高学历人士的吸引力越来越强。餐饮业的专业门槛，也越来越高。与其它行业一样，面对着同样的成本压力和管理难题。这样，解决问题的能力要求，比过去提高了。需要经过一定的专业学习和训练，才能胜任。所以，对员工的受教育程度，就有了新的要求。人力教育结构合理的餐企，经营管理的质量也更高，形成的竞争优势也更加稳定。我们参考、研究一下全聚德的员工教育结构。全聚德员工教育结构列示表教育程度人数比例研究生751.27%本科5329.03%大专66411.27%中专及以下462278.43%合计5893100%麦当劳一直非常重视，对年轻后备人才的培养和补充，尤其是大学毕业生。在麦当劳的员工中，30%毕业于饮食服务学校，40%来自商业学校，其余的包括大学生、工程师、农学家和中学毕业的进修生。3.2.6人力的地域、民族、国别结构人力的背景和来源不同，带来了不同的文化。人力的地域、民族、国别不同，给企业带来了不小的挑战，同时也带来了新活力、新文化和新机会。在美国苹果公司，55%的员工为白人，15%为亚裔，11%为西班牙裔，7%为黑人。在国内的餐饮，过去人力的地域、民族、国别结构，都比较单一。现在，人力的来源和背景，都越来越多样化了，已经能够比较容易地形成良好的合作了。麦当劳中国的员工99%是中国人。麦当劳法国的员工100％是法国人。餐饮人力来源地域的本地化，是评价运营管理能力的一项重要指标。通过人力来源地域的本地化，可以：第一，降低成本。第二，提高当地认同度。第三，对当地做出更多贡献。第四，形成企业的本地生态系统。

第2节​ 从小到大的产品战略

从小到大阶段的企业特点度过创业成长期的企业，意味着创业时的基本判断没有大的错误：无论是行业选择、产品开发或是渠道设计。如何做大？这个命题的真实意思是：如何跑得比对手更快一些？靠什么？不是靠打折、明星广告、促销、人海战术，而是靠运用对产业结构、趋势的洞察，准确把握这个阶段的关键竞争要素。为什么蒙牛用五年能成为中国液态乳业的一线品牌？在蒙牛超速成长期的“营销驱动”背后，是蒙牛把握了中国乳业的阶段性关键竞争要素：以大众产品突破市场，以品牌宣传带动渠道渗透，以市场整合工厂及奶源。蒙牛这些营销驱动优先的战略，推动蒙牛从1999年行业排名119位，到2004年成为行业第二位。这说明蒙牛把握住了营销驱动阶段的企业战略重心。蒙牛在成为奶业销量第一品牌的时候（2009年），开始暴露了过去十年里重营销（广告、促销）轻奶源基础的产业价值链薄弱点。说明蒙牛的增长，不能再依靠早期的营销驱动，必须改变企业资源配置的投向，向品质驱动、资源驱动转变。竞争要素的判断决定了企业的资源投向，资源投向决定了企业的竞争优势，竞争优势最终加强企业的资源优势——这就是强者恒强、弱者愈弱的内在机理。不是由于市场的原因，而是源于企业在关键竞争要素上的准确判断与持续投入。成长型企业如果在生意红火的时候，缺乏对产业市场的研究与判断，尤其是不能从产业的高度理解现实的竞争，就着手企业内部产品群、管理效率的优化，那么即使增长迅速的行业，也很难超越竞争对手，反而会被竞争对手反超。行业领先优势不会自动转化为行业领导优势。行业的创新或领先不是取得行业最终地位的入场券，成长型企业，特别是高速增长的行业，处在从小到大的关键阶段，首先要把握产业增长的关键竞争要素，才能围绕强化关键竞争要素制定正确的产品战略。从小到大的产品战略关键词：结构、创新、战法从小到大的阶段，产品战略以快速规模化及抢占市场份额为目的，把握以下三个关键点：结构化产品，创新性产品以及在由小变大过程中总结的产品营销“战法”。结构化产品、创新化产品前面章节都有阐述，我们重点谈一下本阶段的第三个关键词：战法，即符合快速由小变大的产品营销规律。战略虽然是一个词、一个逻辑、一个结构，但战略的实质内容在企业发展的不同阶段是截然不同的。很多人将战略误认为是必须坚持不变的规划（战略蓝图），这种认识在本质上是错误的。战略的真实内涵是：任何战略规划都有前提条件，该规划是基于这些前提条件没有改变或关键条件没有变化；如果前提条件发生了变化，战略规划就必须重新制定，否则就变成刻舟求剑了。这些前提条件包括外部竞争环境、企业实力及资源状况。所以，对战略的精准表述是：不变的是战略的逻辑，而不是战略的内容。战略逻辑就是指战略制定的科学方法论。图3-4制定战略的科学方法论战略之天——行业机会与趋势在变，战略之地——竞争形态、企业资源与实力（企图心）也在变，战略及商业模式必然也要改变。但从看天时、察地利，到谋长策这个战略形成的逻辑没有改变。企业在从小到大阶段的战略与从无到有阶段不同，这个阶段的战略关键点是战法，即销量为王、市场份额（可以兼顾顾客份额）为王。很多企业度过了艰难的市场开发期甚至早期顾客培育期，但是在进入由小到大的快速发展阶段后，还是沿用市场开发及培育阶段的战略思维及战法，如样板市场策略、滚动复制策略、产品溢价策略等，就会让自己失去领先地位，让竞争对手反超。从小变大阶段战法的核心是眼界决定结局。眼界指什么？眼界是指企业是否将产品聚焦在该阶段销售规模最大的价格区间及市场层级里，并围绕这个定位进行以产品为核心的营销要素的组合。图3-52004—2009年青岛、华润雪花啤酒销量对比（单位：万千升）到2005年，青岛啤酒一直占据行业第一的位置，2006年华润雪花第一次超过青岛啤酒，2009年华润雪花销量超过青岛246多万吨，形成了第一与第二的规模门槛。青岛是世界知名的中国啤酒品牌，中国啤酒行业整合也发源于青岛1999年开始的并购，但青岛啤酒为什么输掉了由自己发起的中国啤酒行业整合的竞争？这场争夺行业第一大战的真相不是因为资本或背景，而是雪花的战略及战法比青岛更符合啤酒市场的实际，尤其是雪花的产品定位，提供了资本整合需要的市场整合。中国啤酒市场的结构是主流低（零售价2元/瓶以下）、主流/主流高（零售价3～5元/瓶）、中高档高（6～9元/瓶）、高档（10元以上/瓶），四个价格区间规模占比大致是2∶5∶2∶1。青岛定位是中高档，华润雪花定位是主流。中国啤酒虽然从主流低价格区间的低价值市场里脱身，实现主流（含主流高）价格区间市场快速放大销量的局面，中高档、高档市场快速增长，但相比主流市场的规模而言占比较小，青岛确定了“青岛啤酒”以中高档酒为核心的品牌战略模式，在其收购兼并的市场采取了“青岛品牌+区域品牌（山水、汉斯、崂山）+地方品牌”混合的品牌组合模式，地方企业必须主推定位主流价位区间的地方品牌，青岛品牌产品处于搭配销售的产品。青啤产品定位（含品牌架构）的失调，使青岛品牌产品无法成为各地区市场的领导产品，占有率稍高的地方品牌又不能形成区域性（更别说全国性）强势品牌，这是青啤并购“吃进来消化不了”的根本原因。华润雪花从一开始就制定了强势攻打主流（以及部分主流低）市场，推进华润雪花全国统一品牌、品牌+品种的主副品牌、限期压缩地方品牌销量占比、开盖有奖、深度分销等策略与战法。这些措施，使得华润雪花进入的每一个市场，都能很快地实现量产，并成为地区市场份额的领导者或第二品牌。眼界这个词并无褒贬含义。如果青岛的战略就是先品牌后市场份额，这个结果就是青岛自己的选择。但如果不是，那就是战略错判，即眼界与战略目标之间不匹配。华润雪花后发先至，成为中国啤酒产销量第一的品牌，是其营销战略（以大众主流酒为核心的战略及商业模式）符合中国啤酒市场的主流化、饮料化特点，形成资本驱动与市场（销量）驱动的良性互动。这是眼界决定了最后的格局。啤酒争霸的案例在过去的三十年间是普遍现象，在太阳能热水器、家电产品（如微波炉、小家电、空调等）、饮料、牛奶、家电零售连锁、经济型连锁酒店等产业领域，都发生了类似的竞争景象，领先者在市场高速成长期里失去了领导地位。由小变大的阶段，对于同一个品类的产品，企业产品的定位不能偏离规模最大价格区间或市场；即使是差异化或者错位化经营的产品，也应遵循同样的规律。鲁花花生油，在大豆油、调和油市场已经被金龙鱼、福临门两大品牌垄断的情况下，走差异化的花生油产品之路。花生油在中国食用油品类消费规模结构仅占9%的比例，处于大豆油（35%）、橄榄油（25%）、菜籽油（19%）之后，鲁花成功地成为细分品类里的标杆性领导品牌。从小到大的阶段，无论在大品类还细分品类，产品营销必须以成为市场份额第一或前三名为目标。如果企业不能实现这个目标，就要在战略上放弃以规模化为目标的产品战略，转为价值化的产品战略。饮料的规模化产品战略的娃哈哈已经实现了500亿元规模，采取价值化产品战略的汇源果汁、椰树椰汁、露露杏仁露、农夫山泉等，规模还不到娃哈哈的10%。从小到大的成功心法：“能打”型战略思维规模成长期的企业，核心问题是“能打”，这是企业战略的核心，即构建企业能力体系与核心竞争力。这一阶段企业的增长速度，由“企业能力”这个“秤砣”的分量所决定。这个阶段企业的机会比较多，诱惑更多。那些什么机会都抓、每个诱惑都不舍得放弃的企业，由于不能聚焦在核心能力的构建，会很快被机会所累。中国企业在20世纪90年代中后期一度集体“瘦身（改造组织架构、治理大企业病）”，战略上“核心扩张（同心多元化）”、“回归主业（不熟不做或慎做，非主业行业退出）”，反映的正是对盲目抓机会“贪吃”导致“消化不良”的战略反拨。此时企业应该把握的机会，是主业上的纵向与横向商机寻找（如渠道下沉、深度分销）、管理精细化（终端运作专业化、广告创意与媒体策略的优化）、企业股权及激励机制改革释放出来的人员主动性活力（如分享股份、管理层收购等）。这个阶段，企业已经有实力去购买外部市场研究、咨询顾问、广告创意等智力资产，同时企业的决策过程应该从“老板一张嘴”，变成民主集中制：管理层讨论、老板决策。老板既可以通过管理团队、外部研究及顾问的途径，进行机会判断，也可以将自己的感悟变成课题，交由管理团队或外部研究顾问机构去验证。这一阶段企业战略制定需要形成一定的方法论模式，进行快速的、高质量的操作，以推动企业战略决策的形成。对于企业的转型（如进入新行业领域）、新商业模式、突变型的市场因素，取决于企业高层团队的学习能力，特别是老板（最终决策者）的感悟能力，不能操之过急。有的企业在这个阶段贸然进行管理变革“大跃进”，事业部改革、人事体制改革、激励机制改革等，很容易在市场出现异动的情况下，发生“组织自毁”。实达的组织变革、康佳电子的产品管理流程改革、旭日升的“土枪变洋炮”人力资源变革，都是企业在外部市场竞争能力削弱的时候采取的错误管理变革，这些管理变革成为企业夭折的重要原因。能打战略思维的核心，除了从无到有阶段对于产业趋势或行业趋势的洞察外，专业的战略分析方法论（如跨国咨询的分析模型）、专业的市场研究（行业、竞品、消费者等），科学的决策流程，也成为决定企业未来的要素。能打的核心靠的是科学与团队执行力，不再是靠个人灵感与激情，产品本身也要进入科学化精益管理阶段。
1.宋代帝位继承制度的变化
宋代的帝位继承对当时的政治影响极大。太祖以五十岁盛年猝死，太宗继位的“烛影斧声”，不仅成为后代难解的千古之谜，也在当时引起了帝位递嬗的危机。太宗本来打算以平定北汉、收复燕云的功业来巩固自己的地位，结果高粱河一败，以帝王之尊而股中两箭，仓皇乘驴车逃窜。时宰相薛居正、卢多逊，魏王德昭、秦王廷美等俱在军中，找不到皇帝，败军无主，众议拥立德昭，至知道太宗消息乃止。这件事无疑对太宗是一个巨大刺激。此后，太祖两子德昭、德芳死得不明不白，太宗之弟廷美则由开封府尹贬至房州。德昭死后，赵普方拿出所谓的“金匮之盟”，作为太宗继位的合法依据。雍熙北征再度失败后，太宗改变国策，专注“内患”，实际上还是着眼于帝位的稳固问题。淳化二年（991年），太宗语近臣曰：“国家若无外忧，必有内患。外忧不过边事，皆可预防。惟奸邪无状，若为内患，深可惧也。帝王用心，常须谨此。”70太宗长子元佐，因反对太宗迫害廷美，佯狂被废，次子元僖死后追贬。在传统压力和大臣劝说之下，太宗终于遵循了立太子的旧制，至道元年（995年）立第三子寿王恒为太子，兼判开封府。史称：“自唐天祐以来，中国多故，不遑立储贰，斯礼之废，将及百年，上始举而行之，中外胥悦。”然而，当京师人众见太子称“真社稷之主也”时，太宗又犯疑道：“四海心属太子，欲置我何地！”71因此，尽管太宗立有太子，但当太宗一死，立即就有宦官王继恩、参知政事李昌龄、知制诰胡旦等，与李皇后密谋废太子而立长子楚王元佐。在号称“大事不糊涂”的宰相吕端主持下，以“先帝立太子，政为今日，岂容更有异议”的理由，驳回了李皇后“立嗣以长，顺也”的提议。太子得以即位，即真宗72。此后，北宋的帝位继承才逐步正常。仁宗死后无嗣，其侄子英宗即位。引发了“濮议”*（朝中的争议）。即封英宗的亲生父亲濮王问题。欧阳修力主封濮王为皇，御史吕诲等不同意，认为濮王只能封皇伯。事以吕诲等人“皆被逐”而告终。神宗即位后，废除濮皇之封，欧阳修遭贬。濮议虽然没有妨碍宋代皇帝的继承，但却使继承问题与政局紧密联系起来，开了明代议大礼的先声。南宋帝位继承也出现过危机73。高宗建炎三年（1129年）三月，掌握禁卫的苗傅、刘正彦等人逼高宗禅位于皇子。四月，高宗复辟，苗傅等败死，但从此高宗失去了传位于子的可能。岳飞之所以遇害，除了高宗对其统军不放心外，还有一个因素就是岳飞建议失去生育能力的高宗立皇储，犯了大忌。其后，高宗以太上皇身份传位于孝宗，孝宗以太上皇身份传位于光宗，光宗又因与孝宗的矛盾激怒群臣，导致了“绍熙内禅”，枢密使赵汝愚和知阁门事韩侂胄议立宁宗。宁宗用史弥远除去韩侂胄，而史弥远在宁宗死后废济王，立理宗，成为帝位继承的实际决策人。理宗时贾似道因姊得宠，主政理宗、度宗、恭宗三朝，南宋实际灭亡在贾似道手里。其后的流亡小朝廷，仅仅是宋代的余绪而已。
导读
早期客户要求企业质量验货体系认证一般是ISO9001质量管理体系认证、ISO14001环境管理体系认证和OHSAS18001职业健康安全管理体系认证，现在，则要求工厂要通过社会责任和反恐验厂，方可成为其合格供应商。而多数工厂内部中高层对SA8000社会责任管理体系标准不了解或道听途说，根本不知道该如何应对，只好求助于咨询机构和辅导老师。很多企业遭遇的常见问题有：（1）个别不诚信的辅导老师或非合法注册的咨询机构与工厂签订合同后，收到第一笔尾款后消失联系不上。（2）对标准理解不深入，审核前准备不充分，部分标准条款违规没有完全改善，如审核结果不合格，辅导老师或咨询机构推卸责任后不提供服务。（3）遭遇审核员的恶意刁难和索贿。（4）突击审核失败，导致客户延期6个月或更长时间交货，损失巨大。（5）咨询机构不及时支付专/兼职辅导老师的薪酬费用，导致辅导进展受阻。（6）审核过程员工访谈失败，发现存有童工、虚假考勤、严重超时加班等现象。为了让更多的企业满足客户SA8000社会责任管理体系验厂认证的要求，少走弯路，减少审核成本；为了让更多的企事业成员准确理解SA8000标准的建立、实施、推行与维护，帮助内审员提升自身的能力，笔者将从事SA8000：2001版、SA8000：2008版、SA8000：2014版等及十多年的体系实战经验汇编成本书。本书更注重实用性和可操作性，引用了咨询公司、审核企业、认证机构三方真实记录范本，希望提供给更多从事类似验厂认证需求的审核员、顾问师、体系经理、体系主管、体系工程师、验厂专员等人员参考。在编写《SA8000：2014社会责任管理体系认证实战》过程中，笔者参考了部分咨询公司、审核企业、认证机构三方真实案例记录、书籍、论文、网络文章，在此，对这些作者表示感谢！购买本书的读者可享受三大免费超值服务：（1）读者均可通过邮箱（sag1946@163.com）与作者联系，即可获赠《SA8000：2014社会责任管理体系认证实战》章节课程培训电子PPT课件。（2）读者在SA8000：2014社会责任管理体系建立、实施和维持过程中遇到推行方法和体系管理技术等方面的疑问均可通过邮箱联系作者协助解决问题。（3）若一次性购书超过100本，作者即可免费为其提供为期一天的SA8000：2014社会责任管理体系方面的培训。对本书中的不足之处，还请读者不吝赐教！吕林2017年11月2日于深圳

5、​ 科学管理的国际传播

20世纪初，科学管理不仅在美国广泛推行，而且跨越国界，昂首阔步走向其他国家。工业革命期间，由欧洲传来的机器生产技术哺育了新大陆；泰罗制诞生以后，旧大陆开始接受美国的管理学反哺。除欧洲外，世界其他地区也程度不同地受到泰罗制的辐射。可以说。科学管理诞生后，形成了一个全球性的管理革命浪潮。法国在欧洲的科学管理运动中，法国人用力最多，尤其以夏特里尔、拉普瓦、米其林兄弟最为突出。亨利-路易斯·勒·夏特里尔（HenryLouisLeChatelier，1850—1936），是一位杰出的化学家和冶金学家。至今在各国的中学化学课本里，还有以夏特里尔命名的一个原理（由于音译差异，中国高中化学课本第三册中称其为勒沙特列原理），即平衡移动原理。一般表述为：“如果改变影响平衡的一个条件（如浓度、压强或温度等），平衡就向能够减弱这种改变的方向移动。”但很少有人知道，这位化学家，就是在法国推广泰罗制的第一人。从1884年起，夏特里尔就在法国从教，他先在法兰西学院（CollègedeFrance）当化学教师，后转到索邦大学（SorbonneUniversity），1907年当选法国科学院院士，同年还当选瑞典皇家科学院院士。近50岁时，他认识了泰罗并很快成为极密切的朋友。1904年，他创办了有名的《冶金评论》杂志（LaRevuedeMétallurgie），1909年起，在这本杂志上连续登载泰罗著作的摘要，并介绍如何在工业中运用泰罗的学说。1912和1913年泰罗夫妇两次访问欧洲，夏特里尔把泰罗介绍给法国企业家雷诺和米其林兄弟。1920年，夏特里尔创建了专门在法国推广泰罗制的“法国组织协会”，1923年和1924年，他又组织了两次法国管理大会，并担任第二次会议的主席。1926年，夏特里尔和拉普瓦一道，把“法国组织协会”和法约尔创立的“管理研究中心”合并改组为“法国全国组织委员会”，全力以赴推广管理学研究。1929年，夏特里尔在第四届国际管理大会上得到国际科学管理委员会授予的金质奖章。他也是美国泰罗协会、美国机械工程师协会的名誉会员。他去世后，1937年由法国总统主持了他的纪念会。夏特里尔一生有多种著作。多数是化学和冶金学的。涉及管理的有三种，分别是1925年的《科学与工业》，1934年的《泰罗主义》，1936年的《实验科学的方法》。他还发表过多篇管理学方面的论文，主要有：1915年《组织的原则》，1919年《我们对泰罗制的探究》，1920年《希望国立学院的学生熟悉工业中科学管理方法的建议》，1926年《管理中的常识》，1929年《泰罗制》，1930年《科学——经理人员的第三种品质》《合理化和经济危机》《20世纪的工业、科学和组织》，1931年《工业雇佣问题》，1934年《40小时工作周》等。夏特里尔对管理学的贡献，在于他用一般科学原理对管理进行了最广泛的解释，把科学管理渗透到大学教育之中。哈里·霍普夫（HarryArthurHopf，1882—1949）在《管理学家》一书中评价说：“勒·夏特里尔把他关于科学管理的观点概括为这样一句话：‘泰罗制就是把组织原则和科学方法应用于每一种工作。’他坚决认为，在纯科学和应用科学之间并没有什么分界线；在解决新问题时，唯一正确的方法就是采用科学的态度。他对他的千百个学生宣讲这个信条的正确性，并用知识把他们武装起来，然后每年把他们输送到实验室和工业界去。这些知识被证明对他们所从事的工作具有无与伦比的价值。”（转引自厄威克《管理备要》，社科版第36~37页）弗雷门维尔的查尔斯·德·拉普瓦（CharlesdelaPoixdeFreminville，1856—1936），是一位出身名门的工艺和制造工程师，他在潘哈德和勒瓦索尔（PanhardetLevassor，一战前法国最有名的汽车公司）任技术经理和总经理助理时，曾在这里推广泰罗制，遭到挫折后并不气馁，仍不断为科学管理摇旗呐喊。1907年，他同夏特里尔建立了密切联系，1912年，同泰罗本人结识。此后，他同夏特里尔一道从事“法国组织协会”的工作，并在1926—1932年出任改组后的“法国全国组织委员会”主席。1927年起，他又担任了设在日内瓦的国际管理学会理事，1929年担任第四次国际管理大会和国际科学管理委员会主席。他还曾于1913年担任美国机械工程师协会的名誉副主席，也是美国泰罗协会会员。拉普瓦从1913年起，为《冶金评论》撰写关于泰罗制的稿件，并注重泰罗制的准确原意以及同法国国情的结合。以他的宣传为标志，法国企业掀起了推广泰罗制的运动。他在管理方面的专著只有一本，却影响极大，即1918年的《泰罗方法的基本原理》。他的论文较多，主要有：1914年的《泰罗制》，1915年的《〈科学管理中人的因素〉一书导言》，1917年的《科学管理中残疾人的雇佣》，1918年的《对泰罗制的一些印象》，1919—1920年的《科学管理五讲》《法国对甘特的评价》《经理对生产的责任》《〈论现代工厂的管理实务〉一书序言》，1921年的《工厂中工作的分析和准备》，1923年的《美国造纸工业中工作的有计划的组织》，1925年的《亨利·福特及其方法》，1926年的《科学管理的演变》《现代工厂中的系统管理及为有能力的工人提供的职位》，1929年的《美国经济事务的最新变化》等。安德烈·米其林和爱德华·米其林兄弟（AndréMichelin，1853~1931；EdouardMichelin，1859~1940）是传奇式的企业家。他们于1889年开设橡胶厂，1891年为他们发明的可拆卸轮胎申请了专利，随后出现的充气轮胎引起了交通工具的巨大革命。至今在世界各大城市到处可以看到被命名为米奇林轮胎先生Bibendum的标志广告。米奇林的标志广告Bibendum除了技术发明和企业经营上的巨大成就外，在科学管理的推广应用方面，米其林兄弟也有着非凡业绩。在他们还不知道泰罗的时候，就已经在自己的企业中开展了类似于泰罗的管理改革和探索。1912年，爱德华在《冶金评论》上读到泰罗的著作，立即就同泰罗建立联系。1913年泰罗来欧洲访问，安德烈在夏特里尔为泰罗举行的宴会上听到泰罗制的有关介绍，宴会结束后他立即买了两只秒表，并连夜把一只秒表寄给正在工厂的弟弟爱德华。在法国的企业中，米其林公司是推广泰罗制最成功的。米其林兄弟不仅在自己的公司推广泰罗制，还广为宣传。1921年，他们在夏特里尔的协助下，成立了“泰罗—米其林委员会”，在报刊上发表介绍泰罗制的文章，放映有关泰罗制的电影，组织讨论会和讲座，在10年间安排860名工程和技术院校的学生系统学习泰罗制，并在1928—1936年出版了系列小册子《繁荣》，每三个月出版一本，进行泰罗制的知识普及。德国相比之下，德国在管理学理论上同美国不大一样，德国不乏思想家，他们有自己的理论大师。马克斯·韦伯和沃尔特·拉瑟瑙，都是从社会学角度提出自己的管理理论。德国的科学管理运动，主要表现在泰罗制的实用性影响上。其中以科特根的合理化运动、赫格纳和迈恩伯格的工作研究、赫尔米希的标准化运动具有代表意义。卡尔·科特根（CarlKöttgen，1871—1951）是一个电气工程师，1894年进入西门子公司，从技术人员干起，到部门经理，再到总经理，直到1939年退休。他担任过德国电气工程师学会主席、德国工程师协会主席等职。第一次世界大战后，科特根到美国考察，对泰罗制有了深入了解，并以德国人的思维方式，把泰罗制解释为“合理化”。回国后，他说服公司老板卡尔·西门子，大力推广“合理化运动”。1921年，他创建了德国管理协会，不仅在西门子公司，而且在德国全国公私部门，广泛推行科学管理。他的主要著作有：1925年《生产的美国》，1928年《装配线》；主要论文有：1925年《经济活动的合理化》《德国合理化运动在政府机构和私营企业中的任务》，1926年《合理化》，1927年《装配线》，1929年《装配线工作基本原理》等。库尔特·赫格纳（KurtHegner，1882~1949）是一位由学徒工干上来的经理，在勒德乌-洛伊公司任职。他所从事的工作，与泰罗的工时研究极为相似。1923年，他根据自己在机床工厂的资料和研究，编写了关于工作研究的教材。1924年，他发起成立了德国工作和工时研究学会，并出版了《标准加工手册》。从1928年到1945年，他一直担任该学会主席，并分别于1928年和1933年出版了两本《德国工作和工时研究学会手册》，作为工作研究的基本教科书。他在管理方面的主要论文有：1922年《用于计算作业时间的基本时间单位》，1924年《成本计算问题》，1926年《作业时间估算指南》，1928年《计件工资和工资确定》，1933年《作业时间估算的进一步详细研究》等。弗里德利克·路德维希·迈恩伯格（FriedrichLudwigMeyenberg，1875—1949）同赫格纳相似，而且两人密切合作，共同推进德国的工作研究。不同之处在于，赫格纳是以经理人员的身份进行管理研究，而迈恩伯格从1925年起就成为专职教授。从1919年开始，迈恩伯格在德国介绍并传播泰罗制。1933年，他移民英国，在英国继续传播科学管理，并积极参与了经济工程师学会的组建。其主要著作有：1924年《标准化在一个工程工厂组织中的地位》，1938年《新管理学》，1942年《钢铁厂的经济控制》，1945年《工时研究和工资确定》，1951年《工业经营和管理》。主要论文有：1919年《科学管理基本原理》，1921年《对泰罗学说的批判评论》，1924年《工厂管理和工业组织》，1930年《科学管理的意义》，1931年《工厂管理中人的因素》等。沃尔德玛·赫尔米希（WaldemarHellmich，1880~1949）的主要贡献在标准化方面。他从1910年开始，参加德国工程师协会，1916—1933年任该协会主席。这一期间，他筹建了德国标准协会，并通过演讲和撰著来推进标准化。他的主要著述有：1911年《1900~1910年普鲁士公共工程的管理》，1927年《10年以来的德国标准化工作》，1929年《工程师的职业意识》，1930年《研究的必要》，1942年《25年以来德国的标准化工作》，1943年《标准化的意义》，1949年《工程师的文化使命》等。尤其是他的标准化论述，被人们看作是德国标准化运动的标志。苏俄和东欧由于列宁的提倡，苏俄在推广泰罗制上独具一格。这一方面，苏俄最出色的学者是阿·叶尔曼斯基（O.А.Ерманокий，1866—1941）。叶尔曼斯基原来是一个积极的孟什维克，主要从事政治活动，同布尔什维克有重大分歧，列宁曾专门撰文批判他（见《关于大资本组织的调查》第五至第六部分，载《列宁全集》第2版第21卷第307~311页；《论自由主义的和马克思主义的阶级斗争概念》，载《列宁全集》23卷第246~252页）。在十月革命前后，他脱离政治，转而对泰罗制进行了较为深入的研究。1918年他出版了普及性的《泰罗制》一书。1921年，他彻底放弃政治活动，专门从事管理学。1922年，他修订《泰罗制》，并改名为《科学的劳动生产组织和泰罗制》再版（该书汉译版由商务印书馆1987年出版）。此后，这本书连续再版，成为苏俄推行科学管理的教科书。叶尔曼斯基对“泰罗制”既有肯定，也有批判。他认为，泰罗制的积极意义，是其建立在科学方法的基础上。但是，在叶尔曼斯基眼里，泰罗制“以最能干的工人作为计时对象，在最紧张的劳动条件下决定所谓最佳时间”，所以，泰罗制是一种“血汗制度”。他认为，从积极意义角度看，泰罗制完全适合于社会主义。因为社会主义消除了资本主义社会的无政府状态，要求实现完全科学的、彻底的组织化和计划化。只有社会主义，才能真正实现泰罗制中的合理化追求。叶尔曼斯基以泰罗制为理论基础，归纳出三条“劳动的科学组织原则”：（1）通过一切生产要素的最优利用和相互适应，最大限度地提高劳动生产率。（2）在保证劳动力最优利用的前提下，允许也应该把劳动强度提高到生理学的上限。（3）提高劳动强度，排除一切不必要的时间间隔和空间间隔，在一切生产过程中消灭非生产性的浪费，或者缩短整个生产过程，以最有效的方法来进行生产。在具体实施方法上，叶尔曼斯基的书中涉及的内容包括秒表法、技术与合理化、实践的合理化原则、合理化的方法、生产机械化、标准化、大批量生产、搬运合理化、流水作业和技术合理化等。列宁曾经多次谈到苏俄应当推行泰罗制。热衷于科学管理国际传播的厄威克曾注意到苏俄的这种动向。他说：“列宁于1918年在《真理报》上讲到俄国工业时写道，‘我们应该立即引进计件工资制并试行实施，我们应该试行泰罗制的每一项科学的和进步的建议。’”（厄威克《管理备要》，中国社科1994年版，第70页）很有可能，列宁关于泰罗制的了解和评价，主要是受到叶尔曼斯基的影响。在1918年4月《苏维埃政权的当前任务》一文中，列宁对泰罗制做出了人所熟知的两分法评价：在技术上肯定，在政治上否定。这种思想可能来自于叶尔曼斯基。1922年叶尔曼斯基关于泰罗制的书修订再版后，列宁专门写过一篇书评《白璧微瑕》，开门见山就说：“叶尔曼斯基先生写了一本非常有用、非常好的书”；“这本书极其详细地叙述了泰罗制，而且特别重要的是，既叙述了泰罗制的肯定的一面，也叙述了泰罗制的否定的一面；同时这本书还提供了关于人这个机器的生理收入和生理支出的基本科学资料。总的说来，我认为这本书完全可以当作各职业学校和一般第二级学校（苏维埃政权初期，学校分为第一、第二两级，相当于我国的小学和中学。1921年秋苏维埃俄国调整学制后，在学制表中，第二级学校学生的年龄为12-17岁。——汉译本原注）的必修课本。学会工作，这是目前苏维埃共和国主要的、真正全民的任务。”为此，列宁再次强调：“无论如何要继续前进并学会欧美科学中一切真正有价值的东西——这就是我们头等的最主要的任务。”而关于这本书的批评是嫌它太啰唆，“叶尔曼斯基先生的书太厚了，而且厚得毫无必要。这妨碍它的普及……”（见《列宁全集》第2版第43卷，第209~210页）在1923年的《宁肯少些，但要好些》一文中，列宁又提出编写科学管理教科书的问题。要求“派几个有学问的切实可靠的人到德国或英国去搜集图书和研究这个问题”（因为派人去美国或加拿大无法实现），“争取写出两本或更多的关于组织一般劳动、特别是管理方面的劳动的教科书。”尽管列宁对叶尔曼斯基有着政治上的不信任，认为他不适合编写苏维埃政权的教科书，但依然肯定地说：“我们现有的叶尔曼斯基的那本书可以作为基础”（见《列宁全集》第2版第43卷383~384页）。但在苏俄这样的国家，政治问题可能是致命的。所以，列宁对叶尔曼斯基一直不放心。他的书评《白璧微瑕》是没完成的手稿，在当时没有发表。在1922年9月1日列宁致瓦·亚·阿瓦涅索夫的信中，列宁又谈到自己的担心：“叶尔曼斯基能否很好完成这项任务。他是个孟什维克，而且从他的书中可以看出有一些恶意。”虽然列宁随之说明“尽管书仍不失为好书”，但对叶尔曼斯基的不信任处处可见（见《列宁全集》第2版第52卷，473页）。这种既有疑虑、又要使用，人是坏人、书是好书的态度，恰恰说明列宁对泰罗的科学管理极为推崇并大力倡导的倾向。叶尔曼斯基的著述除上面说的那本外，还有：1925年《商业企业组织》《福特小传》，1927年《合理化的刻不容缓的任务》，1928年《合理化的理论和实践》等书。后来，他又把对科学管理的研究，同苏俄广泛开展的“斯达汉诺夫运动”（以一个劳动英雄命名的社会主义劳动竞赛运动）结合起来，于1940年出版《斯达汉诺夫运动和期达汉诺夫方法》一书。在列宁的主持下，1920年4月，俄共（布）第九次代表大会通过了《关于经济建设的当前任务》，要求动员一切科学力量研究工业管理的技术方法。到1923年，共成立了58个研究机构，分别专门研究劳动组织、劳动生理心理、人体负荷、生产组织、经济核算、考核、计划等。1929年，苏联开始推行计划体制，斯大林聘请甘特的弟子玻拉科夫（WalterN.Polakov，1879—1948）为顾问，具体制定国家经济计划并推广甘特图表。泰罗制的“心理革命”被苏俄抛弃，而技术手段则受到高度重视。在波兰，卡罗尔·阿达密耶茨基（KarolAdamiecki，1866—1933）是一位工程师兼管理学者，他青年时就读于波兰罗茨高等技术学校，1891年在俄国圣彼得堡获得工程学位，回到故乡DąbrowaGórnicza的钢铁厂担任工程师，负责冶炼和轧钢。由技术入手，提出改进管理的措施。1919年，他在华沙理工学院（WarsawPolytechnic）担任讲师，1922年成为这个学院的工业组织与管理的首席教授。1925年，阿达密耶茨基创立了华沙的科学组织研究所（theInstituteofScientificOrganization），并创建了波兰科学管理研究院（thePolishInstituteofScientificManagement）。他曾担任欧洲科学管理协会（theEuropeanAssociationofScientificManagement）副理事长，国际管理协会理事。从1896年起，阿达密耶茨基就通过钢铁工业的管理实践提出了和谐理论。所谓和谐理论，是强调管理活动中的互相依赖和整体平衡，与甘特图的思路非常相似。在他的著作《管理中的和谐法则》（ThelawofHarmonyinManagement）中，他提出和谐三要素的观点，认为和谐包括选择的和谐（体现为生产工具的相互兼容，产出速度的配套）、做事的协调（体现为时间和流程安排上的和谐）、精神的融合（体现为团队的合作）。他的思想，在东欧和俄国有较大影响。1932年，国际科学管理委员会授予阿达密耶茨基金质奖章。1972年，位于波兰南部西里西亚省卡托维兹市的国家经济管理学院以他的名字命名；1974年，该学院发展为阿达密耶茨基经济大学（KarolAdamieckiUniversityofEconomics）。整体来看，在欧洲，泰罗制的影响不大一样。比利时、意大利、奥地利、瑞士等国，科学管理都得到不同程度的推广。然而，在有些国家，科学管理几乎难以推进。例如，英国的企业主，因为同泰罗存在高速钢专利权的冲突，提起泰罗就头疼，而英国的劳工又有着长期的工会斗争传统，对泰罗制有着激烈抗拒。最关键的是，英国工业体系以中小企业为主，因而，泰罗在英国无法产生重大影响，与泰罗类似的管理研究，只能由英国自己的管理学家（如詹姆斯·罗恩）和经理人员（如约瑟夫·刘易斯）以自己的名义进行。即使推广泰罗制较得力的国家，如法国，也往往偏重于技术手段而忽视思想内容，例如，雷诺公司推广泰罗制就是失败的，并引发了罢工。泰罗曾在给夏特里尔的私人通信中生气地批评说，创立公司的路易·雷诺蓄意违反科学管理的宗旨并不听劝告，这个人就命该陷入困境。在欧洲以外的区域，推广泰罗制最成功的当属日本，以及南美的巴西。值得注意的是，各个国家，在推广泰罗制中，几乎没有“原汁原味”的，都结合自己的国情进行了程度不同的改造和变化。深入考察科学管理运动中不同国家的差别及其修正方向，对管理学的理论探究不无意义。不管科学管理在推行中发生了多大变化，有一点是毫无疑问的——对于完成了工业化进程的国家来说，没有泰罗制，就无法实现大工业的技术优势。喜欢也罢，不喜欢也罢，你可以不叫泰罗制，比如德国人就叫合理化运动，英国人就叫工业管理，苏联人更是直接采用了计划经济，究其实质，或多或少都有泰罗制的成分。这是一个时代的产物，群星在美国以外的天空照样闪烁，差别仅仅在于亮度和色调方面五花八门。
三、产品推广定位分析
1.医学部资料的深化学习首先，要把医学部制作的产品手册进行深入学习；其次，针对医学部制作的标准课件（科会版和代表培训版）进行常态练习，标准话术要熟记；最后，针对最新文献资料、病例分析、医学知识进行常态学习。2.区域竞品的收集及分析竞品分析一般可以通过两个途径进行了解。途径一：医院终端实地调研，如表3-4所示。表3-4终端竞品调查表（例）人员医院科室医生疾病路径竞品竞品卖点竞品销量王××三级肾内科李肾病综合症××××××××二级神内科张××××××××××基层心内科赵××××××××××备注：每个区域选择三甲2家、等级5家、基层10家进行调研。途径二：大型医药商业公司调研。从当地大型医药商业排名前三的企业中，调查出与公司产品同类、功能主治相似、销量排名前三的产品。无论是医院终端实地调研，还是大型医药商业调研，确定竞品（1~3个）后，要对竞品厂家的团队情况、价格体系、学术推广能力、专家团队、渠道规划等内容做相应的调查，找出我们与其他产品差异化的亮点。图3-4竞品调研分析框架当区域确定出竞品后（1~3个），要用表格的形式罗列出该科室医生的用药需求、我们产品的卖点、竞品的卖点，然后做一个汇总分析，如图3-4所示。首先，提炼出我们卖点与医生用药需求重叠的部分，进行重点定位宣传；其次，要关注我们和竞品共有的能满足医生需求的卖点，思考如何打造差异化的要素；最后，针对我们有的，但没有满足医生的用药需求的卖点，要思考怎么创造新的需求可能性。3.运用FAB法则阐述产品的定位话术（1）什么是FAB法则所谓FAB法则，即属性、作用、益处的法则，FAB对应的是三个英文单词：Feature、Advantage和Benefit。这是一种说服性演讲的结构顺序，它达到的效果就是让客户相信你的是最好的。（2）用一句话描述产品的定位一句话的句式：什么产品？由于有什么特点和优势（包含药代动力学、用法用量等），从而在治疗什么类型的疾病、患者等方面具有什么优势？我们来总结一下产品学术定位分析的流程：首先，通过在某些科室疾病的医生和患者中调研并罗列需求；其次，通过医院终端和大型医药商业调研，确定出产品竞品（1~3个）；最后，通过罗列医生用药需求、我们产品和竞品卖点进行对比分析，用FAB法则一句话描述出我们的产品定位。
重新认识生存环境
重新认识生存环境、企业、掌门人和各级管理者认识自己。认知深度、认知能力、认知系统性决定重生的质量。中国传统智慧强调“知行合一”，“知”是前提和基础，只有在准确、深入、系统“知”的基础上，“行”才会有的放矢，才会有针对性，才会有力度，才会有改变。本书前几节阐述了药企的“五大困局”和医药产业生态“四大重构”，这是指宏观和产业整体，属于共性问题。对于具体药企一定有自己的困难、原因和症结，属于个性问题。具体的药企一定要深刻、全面、系统地认识自己，只认识共性，对自己主管的药企的个性情况不能认知是解决不了问题的。药企掌门人，不论是董事长还是总裁或其他岗位，还要更进一步认识自己，认识自己在经营和管理过程中的缺点和长处，由此带动高级管理层乃至全体员工的认知水平再上新台阶，这是一家药企重生必备的一课，不能旷课。
3.市场部绩效考核之阿米巴经营
如何让公司高层认可自己的工作成果？如何让工业品市场人工作更有成就感？是萦绕许多工业品市场人心头的一大困惑。事实上，这个问题同样困扰着诸如行政、财务、人力资源、品管乃至生产、采购等其他部门，那为什么唯独做工业品市场工作的同仁，对此格外“铭心刻骨”呢？笔者认为：根本原因在于工业品市场部“管理”“运营”“经营”三位一体的特殊属性，如图8-1所示。 图8-1工业品市场部的三位一体属性示意图  （1）建立团队成员阿米巴工作评价体系为工业品市场部团队成员建立阿米巴工作评价系统就是要让每个成员以自己所负责的职能为核心，自行制定工作计划，提供优质的产品和服务，来完成契约化的工作任务。通过这种绩效评价体系，让每一位团队成员都成为项目负责人，成为独立运营的“个体工作室”，成为工业品市场营销体系链条中不可或缺的环节，促使其主动参与业务管理和组织经营。经营的核心要义是：投入最小化，产出最大化。因此，建立工业品市场部阿米巴工作评价体系最基础的工作就是就是量化投入和产出，使之可对比、可衡量。 1）如何量化评价体系的“投入”   这里的投入可以通过企业用工成本来核算，对工业品企业来讲，每一个市场人的工资、保险、福利等都是一种“投资”，最重要的是：这种投资可以量化！不仅可以按年度核算，还可以细分到月，那衡量这个“独立核算体”的投入就简单可行了。2）如何量化评价体系的“产出”“产出”的评估难度相对要大很多，需要建立一个开放性的数据库，将工业品市场部工作实践中的每一个工作项目都进行定价，并根据执行者的职位等级进行赋权核算，最终得到AMB（基本定价[p1] ）值，按月累计，与投入项做对比。该系统最可贵的地方在于其开放性——使工业品市场人相当大程度上成为“经营者”，不仅承接已有的工作项目，成为其工作室的产品和服务，而且可以不断探索和开发更多的服务和产品形式，提供给其客户——工业品企业。创意无止境：不断挖掘客户需求，为其定制产品和服务！阿米巴评价系统之结算表、阿米巴评价系统之项目库和阿米巴评价系统之级别加权说明分别如表8-2、8-3、8-4所示。  表8-3阿米巴评价系统之项目库阿米巴评价系统之项目库项目类别项目名称基本定价（AMB）级别加权市场物料设计产品样本册设计80/p有……产品说明书设计200/p有媒体推广博客信息发布20/p无……客户案例撰写100/p有 表8-4阿米巴评价系统之级别加权说明表阿米巴评价系统之级别加权说明序号工作级别加权值备注1助理1鼓励工作授权，开发更多产品和服务2专员0.93主管0.84经理0.6  （2）建立阿米巴组织业绩评价体系建立阿米巴评价体系的成败关键点有两个：一个是对已有服务项目的定价，另一个是挖掘客户需求，定制开发新的产品和服务项目。工业品市场部建立阿米巴评价体系的难点主要在第一项，如何与公司“谈判”获得恰当的产品和服务定价，比如：策划和组织一次产品技术研讨会，公司愿意为此项服务支付多少费用？撰写了一份产品解决方案、制作了一套PPT销售工具、制作了50份出厂文件等，怎么和公司确定结算价格？其实，上述问题通过与第三方服务公司比价并根据公司内部实施经验来定价是可以解决的，真正需要搬开的“石头”只有一个：公司管理层是否能接受阿米巴管理理念。因此，通过阿米巴评价体系，工业品市场部的工作业绩完全能够量化评估，更重要的是：通过阿米巴评价体系的引入，将真正激活工业品市场部的“经营属性”，使其不再只是“做事”、“做市”，而且有动力、有能力去为工业品企业“做势”提供智力和助力！ 【案例分析】如何让老板更重视市场部工作，市场部工作业绩怎么评价     24岁的Missfang来自安徽合肥：“我一直觉得自己只是徘徊在市场部门口的人，一直在从事市场部的工作，却没有大的收获，也可能是我在的公司也都一直是不太正规的市场部，我们更偏向于企划的工作，向我们这类小公司的市场部人员，可能最困惑的是，怎么样才能让老板重视我们的工作，能让我们真正地做着市场部该做的事？”如何让公司高层认可自己的工作成果？如何让工业品市场工作更有成就感？是萦绕许多工业品市场人心头的一大困惑。销售可以通过业绩数据增长来评价、生产可以通过工效数据优化来评价、甚至技术服务还可以用维修台数和出差天数来评价，工业品市场部的工作业绩怎么来做量化评价呢？通常，有这样一些常见思路：一、市场费用预算量=市场工作能力一次招聘面试中，有位来自知名电子元器件外企的市场专员，说到她的专业能力，特别提到她有操作80万市场费用的实践经验。【点评】这种思路基于一个非常绝对的假设：其所做的市场工作，专业程度无可指责，确实体现了“专业地花钱”——最小化投入，最大化收益。当然，如果对比该公司的销售总额来推测其市场资源投入幅度，具有一定参考价值。 二、历史数据和行业平均增长率+量化的市场部工作量有人说：本来大家工作就是个螺丝钉，现在企业已经不是单打独斗的时期了。要讲究合作协作，你是整合内部资源，如工厂，售后，技术等资源更好地为销售服务。从推广形式到结果是个过程，中间的关联度很难单方面判定，非要做ROI量化分析，可以根据历史数据和行业平均增长率，与市场部所做的工作量，来做对比分析。【点评】这种说法客观描述了许多工业品市场部的现状。能力弱些的市场部，被压缩到做一些基本的设计制作和展会工作，以及标书制作、合同管理等销售内勤工作；能力稍强的市场部承担了产品线管理、公关活动、渠道和客户管理相关的工作。无论哪一种，都始终摆脱不了“螺丝钉”的魔咒，至于说怎么根据历史数据和行业平均增长率，与市场部所做的工作量，来做对比分析，从哪里获得或统计这些数据都是一头雾水，遑论获得可信的评价！三、常规工作标准化+不断拓展职能将常规工作流程标准化，并不断拓宽工业品市场部职能，在销售支持和管控方面发挥更大的作用，从而提高团队成员成就感。【点评】这种思路是目前工业品市场部所采用较常规的方法。例如：在年终工作总结中，看到大篇幅的罗列，今年做了3次市场调查并提交报告，5套样本册，8套技术解决方案，10次行业展会，15次技术交流会，发了80篇新闻稿，在100家网站做了信息发布等等，甚或是再加上，组织了12次销售会议，做了24份销售简报，获得了N条销售线索，协助销售开发了N家代理商，达成了×××万元销售额等，看上去琳琅满目，异常花哨，但经不住两问：公司投入那么多，收益是什么？销售数据是有上升，怎么证明是你的功劳？
（一）远观
整体有激情，士气高昂、专业、规范、不混乱，顾客愿意过来。好的现场团队才会让顾客从远处就愿意接近，感到来这里购买是自然的。顾客不愿意接近的现场和人的因素，你要避免：懒散、懈怠等，不要让人看上去是要倒闭的、卖不动的，卖不出去被打击得不行的？别人不需要的东西，我能需要吗？顾客愿意接近的现场和人的因素，你要具备，看上去卖的热火朝天的，热情的、红火的，哪怕是假装也可以。别人需要的东西，我也需要。
一、招商引资是什么
招商引资就是地方政府（或开发区）可控或可支配的本地资源要素与投资人需求要素相匹配的过程。同时在这个过程中，政府进行政策支持和引导，开展基础配套设施建设，打造良好投资环境，吸引投资者到本地区进行生产经营活动。本质上来说，招商引资就是对客户投资需求分析，对竞争对手的研究，对自我优势的认识和分析，找到更好满足客户投资需求方案的过程。同时，招商引资也是一种市场营销行为。
七、后记
农产品品牌打造确实难，难在很少有农业企业从产业链、产品、渠道、终端、团队、市场操作等方面系统性地规划和塑造一个品牌。“泰昆健康鸡”的塑造过程大到产业链整合，小到样板店建设，从各个方面共同发力，为品牌建设护航。该项目自始至终都强调一点：传递品牌核心价值是核心，人员推广是重点。最好的品牌推广方式是人，最好的媒体是销售端。致力于让销售人员将品牌核心价值牢记于心并不断向经销商传递，经销商不断向零售商传递，零售商才知道如何向消费者卖品牌、卖产品、卖价值。这样建立起来的品牌是具备市场竞争力的，是具有发展潜力的，是经得起时间、市场检验的。
推荐序
1996年我在华为做咨询的时候，就讲到民营企业成长的十大问题，例如，机会的成功不等于企业的成功，产品的成功不等于企业的成功，项目的成功不等于企业的成功，企业家一个人的成功不等于企业的成功，一次成功不等于企业的成功……这些是企业在成长中必然会面临的问题。现在，中国很多企业仍然面临着这些问题，未来也会面临这些问题，因为新的企业会不断涌现，企业需要不断成长将是永恒的命题。企业从一次创业成功后，如何实现二次创业的成功转型呢？这不是做一些咨询方案就能够解决的，而要基于企业的实际情况，才能有效地推动变革的问题。北京华夏基石管理咨询集团的一支团队在切实帮助企业、推动企业完成二次创业的转型中，做了许多工作。夏惊鸣先生是这支团队杰出的成员之一，他对企业现实问题的理解和如何真正推动企业变革，实现二次创业的转型，具有丰富的经验和深刻的洞察。这本书可以说是他在这方面思考和经验的总结。我认为，本书所讲的内容就是关于如何推动企业完成二次创业转型的关键路径。机会主义是错的，但机会绝对不是错的。企业的成长源一定是机会，无论是抓住机会，还是创造机会，但是，机会是需要选择的。机会需要想清楚突破路径，机会需要想清楚盈利模式，不然，机会就会变成陷阱。因此，经营突破是这个阶段企业的首要命题。经营突破首先是要对机会进行选择，思考清楚其盈利模式和突破路径。企业抓到了很多机会，甚至盈利模式、路径也是清楚的，但经营突破的进展一直不理想，其原因在于缺乏领军人才，即所谓战略方针决定之后关键在于干部。很多企业也找了很多职业经理人，但是仍然无法突破，为什么呢？这里需要理清一个问题，经营的突破不是要“职业经理人”而是要“经营者”，要培育“准企业家队伍”（领军团队）。培育准企业家队伍是这个时期的一个核心任务。有了“准企业家队伍”，必须有激发他们创造力的组织体制和管理机制。如何走出一抓就死，一放就乱的困境；如何解决发钱反而增加抱怨的问题；如何解决管理制度一堆，反而无人关心经营成果的问题；即所谓管理控制过度，经营野性不足……这些就成了组织体制和管理机制建设的出发点。很多企业在这些方面做了许多工作，但是效果却并不明显，问题恰恰出在“最后一公里”，即对很多管理命题进行本质性思考，而本书就是对以上管理命题的本质性思考。我想这本书一定能够引起成长中企业的共鸣，也一定会促进成长企业对这些问题的思考！                                             彭剑锋                                   北京华夏基石管理咨询集团                                       2013年10月30日
  
    
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