热门：快消品零售营销老板
第八章 运营掌控，7大营销要素
我们环顾今天的企业界，凡是营销运营控制得好的，都是早年创业时吃过大亏的，如史玉柱。现在营销界的晚辈们，已经无法切身感受脑黄金“让一亿人先聪明起来”的波澜壮阔了，无论成败如何，在我们这一代营销人心目中，脑黄金依然是一个历历在目的经典案例。以结果论，这场营销运动以失败告终；以过程看，其中有无可总结借鉴之处？营销运营如同驾驶汽车，有油门必有刹车。也许，在一往无前、所向披靡的时候，在营销总部的作战室里，应该有人提出一些“我们该刹刹车了”之类理智的声音。在针对这个问题进行了长达3年多的案例积累与分析后，我们发现：一个科学的运营，不是为了加油而加油，也不应该为了刹车而刹车，刹车这件事也得有个规矩，有个章法。我们在研究了多家企业因为营销“用力过猛”的“7种死法”后，在这里提出营销运营的7大控制要素，以便进行营销统御。
四级文件××-04-076SPC计划
SPC计划
第一节卖点出位，文案上位：USP提炼术
USP这个词一看就是个舶来品，是“独特的销售主张”（UniqueSellingProposition）的英文缩写。20世纪50年代初由美国人罗瑟·里夫斯（RosserReeves）提出，直到今天也没有过时。
2、​ 项目交楼流程
项目交楼事项筹备好之后，为了让交楼活动有序进行，需要对交楼的流程进行整体规划，并印刷后随交付通知书一起寄给业主，在交楼现场同步通过展板公示交楼流程，一般项目交楼流程如下：第一步：确定交楼名单，寄发《收（验）楼通知书》第二步：销售电话联系业主，预约收楼时间，为了避免当天现场交楼人多出现拥挤情况，集中交楼时间一般设为2-3天，分时间段通知业主收房，并提醒业主检查收楼资料是否携带齐全（购房合同、身份证原件及复印件、交楼通知书、契税缴纳证明、公共维修金缴纳凭据等），为了避免出现漏发通知书或者没收到通知而导致的客户投诉问题，在通知业主时务必通知到位，留存好短信、微信、电话等通知截图，寄发交楼通知书的快递单号也需要保留。第三步：交楼当天，业主到签到区签到并发放号码牌第四步：等候区休息等候，等待叫号进入办理接楼手续第五步：叫号后进入资料审核区审核交房资料，财务核对缴费情况并预售物业管理费（一般是3个月-1年）第六步：权证区及物业手续区签署相关交楼文件（《住房使用说明书》《住宅质量保证书》《消防安全责任书》《委托付款授权书》《物业交接表》《居民精神文明建设公约》《业主资料登记表》）第七步：等候区等候验房，叫号后由验房师陪同业主验楼（陪同验楼人员抄写水、电、天然气表读数，请业主在交楼验收表上签名确认；如有关于房屋使用疑问，可以咨询陪同工程师，如有维修需求，可以将问题告知工作人员，并在《业主验房发现问题记录单》上签字确认，回收第八步：业主验房后如果同意接房，收集验收表，统计验收意见转施工单位整改；如果不同意，能现场解决的由各供应商维修人员现场解决，不能现场解决的引导至整改接待处，业主有异议，整改组及时记录及处理现场问题，消除客户顾虑，给出整改方案及时间。现场危机处理小组由物业、安保、施工、监理、法律顾问、营销部等部门联合组成，各设组长，应对现场突发事件，现场协议处理。第九步：点交、钥匙领取处领取交房物品，包括入户钥匙、门禁卡、《户内设备使用说明书》、《物业服务手册》、《住宅质量保证书》、《住宅使用说明书》《防火协议》等第十步：办理完接房手续后，领取交房礼品后即可离开
第八章 课程培训效果评估
六、股权合伙五步法第三步：确定股权比例与进退机制（利益分配的核心规则）
（一）股权比例设计逻辑原则：与股东类型、贡献度挂钩，而非简单按资金比例分配。1.  创始股东（长期+干活+兜底）：通常以1元/股的“原始价”入股，因其承担创业初期高风险（如0工资、全情投入）。2.  中期干活股东：按2-3元/股定价（企业发展中期估值提升），如某科技公司引入技术总监，以2.5元/股授予10%股权，需分期4年解锁。3.  短期不干活股东：定价可高达5-7元/股（短期合作估值溢价），如某展会服务商以“一次性资源对接”入股，企业按5元/股收取入股资金，合作结束后股权无理由回购。（二）案例3人创始团队中，A出资50万+全职运营，B出资30万+兼职技术支持，C出资20万+纯财务投资，股权分配为40%（A）、30%（B）、30%（C），而非按出资比例5:3:2，因A的“人力贡献”权重高于资金。（三）进退机制设计1.  进入机制：明确准入门槛，如某连锁品牌要求外部合伙人需具备：①区域市场运营经验3年以上；②缴纳50万保证金（可转股权）；③通过创始团队价值观面试。2.  退出机制◦    触发场景▪    期满退出：约定持股最短期限（如3年），到期可选择续留或退出。▪    违约退出：如泄露商业机密、同业竞争，强制低价回购股权。▪    业绩不达标退出：设定考核指标，未完成则部分或全部收回股权。▪    离职退出：正常离职按协议约定价格回购，违法解除可无偿收回。◦    定价方式▪    正常退出：约定回购公式，如“回购价格=持股比例×公司上年度净利润×3倍市盈率”，某股东持股5%，公司年净利润1000万，回购价为5%×1000万×3=150万。▪    强制退出：针对“不履约”股东，如某股东承诺每年引入10个客户，连续2年未达标，创始人可按原始价+银行同期利息回购其股权。▪    特殊情形退出：股东离婚时，其股权分割需经其他股东过半数同意，避免配偶无理由成为股东（案例：某企业股东离婚后，配偶要求分割股权，因未约定相关条款，导致股东会陷入僵局）。◦    定价方式▪    协议约定价：提前设定退出价格（如原始出资额、净资产倍数）。▪    第三方评估价：引入专业机构评估，但需注意服务型企业评估易“虚高”（按客户需求定价）。▪    转让第三方价：允许股东向外部转让，但其他股东有优先购买权。（四）股权权利的拆分与风险警示股权包含分红权、表决权、增值权等多项权利，可灵活组合：1.  员工激励：通常只给分红权+增值权（如“虚拟股”，员工可分红但无表决权），某互联网公司向骨干员工发放“限制性股权”，工作满3年可享受分红，满5年解锁表决权。2.  资源型股东：给分红权+知情权（如允许查看财务报表，但禁止参与经营决策），避免“资源方指手画脚”干扰运营。（五）风险警示某企业因未拆分权利，将“实股”直接授予不干活的财务股东，该股东凭借表决权干预管理层任命，导致创始人控制权稀释（“股权比例≠控制权，需通过协议锁定表决权”）。  （六）合伙人体系的搭建原则1.  创始股东：3-5人为宜，需通过“共苦考验”（如共同经历项目亏损期），避免“因感情草率合伙，因利益反目成仇”。2.  内部合伙人：核心骨干采用“股权激励+目标绑定”，如某餐饮企业规定，店长入股门店后，营业额达标可获额外分红，未达标则按比例扣减股权收益。3.  外部合伙人：聚焦“资源互补”，如某农业企业引入“渠道商+技术方”双外部股东，前者负责销售，后者提供种植技术，企业以“资源贡献值”动态调整双方股权比例。（七）案例分析：股权估值误区1.  客户案例背景：某客户公司年产值超亿元，利润率达15%以上，年利润约1500万。其委托他人设计员工股权激励时，按注册资本600万定价，导致员工对公司价值认知偏差，激励效果不佳。2.  估值逻辑解析◦    外部融资与内部激励的估值差异：外部风投通常按8-10倍市盈率估值，该公司利润1500万，外部估值可达1.2-1.5亿；内部激励为留住人才，可适当降低估值，如按1-2倍市盈率，即1500万-3000万，或通过“先拉高再打折”的心理策略增强员工获得感。◦    注册资本定价的弊端：注册资本仅反映股东初始投入，与公司实际价值（如盈利能力、市场前景）脱节；案例中员工因600万定价低估公司价值，丧失激励动力，凸显估值逻辑对股权激励效果的关键影响。（八）案例分析：股权分配的核心原则1.  四人技术合伙案例◦    案例背景：四名技术出身的合伙人，分属项目不同环节（从A到B到C），技术互补且均能独立承接业务。初期拟均分股权（每人25%），但面临缺乏掌舵者、贡献与分配失衡等潜在问题。◦    股权设计三章经模型▪    权（表决权）：分离股权与表决权，确保掌舵者话语权；方案：某合伙人持股30%，但通过协议约定其拥有60%表决权，其余三人持股合计70%但表决权40%，实现“股权分散但决策集中”。▪    钱（分红权）：打破“股权比例=分红比例”的传统模式，引入业绩贡献维度；方案：将年度利润分为两部分，60%按股权比例分配，40%按个人业绩占比分配；举例：年利润100万，A业绩占比30%，其分红为：股权分红（假设持股10%）10万×60%×10%=0.6万+业绩分红100万×40%×30%=12万，合计12.6万，远超单纯按股权比例的10万。▪    利（经营权）：股东在岗位履职可获工资与业绩提成，区分“股东剩余价值分配权”与“岗位劳动报酬”；逻辑：避免“投钱投力却低回报”导致的心理失衡。如案例中股东承接业务可按公司制度提取销售提成，与分红形成双重激励。◦    股权结构建议 合伙人数量推荐比例避免比例风险解析两人7:3、8:25:5、6:45:5易均分对抗，6:4中34%持股方有一票否决权三人7:2:1、6:3:14:4:2、9:1:04:4:2易小股东绑架大股东，9:1:0显失公平四人7:2:1:0、6:2:1:125%均分、35:18:18:29均分导致决策僵局，35:18:18:29易拉帮结派1.  控制权三条生死线◦    67%绝对控股线：权限：可决定公司合并、分立、增减资、解散等重大事项（需2/3以上表决权通过）；应用：创始人需确保对核心事项的绝对掌控，尤其在引入外部资本时避免稀释至67%以下。◦    51%相对控股线：权限：掌控日常经营决策（如人事任命、财务预算、战略制定）；应用：适用于需要集中管理的初创企业，确保大股东对经营层的控制。◦    34%一票否决线：权限：单一股东持股34%以上时，可否决需2/3表决权通过的重大事项；风险：小股东可能借此要挟大股东，如案例中49%:47%:4%的结构，4%股东成关键少数。
第2节 战略薪酬服从于企业战略
薪酬调整，或薪酬体系优化，可能会有若干原因，如：（1）薪酬的标准水平低。（2）结构不合理。（3）体系不明晰。（4）运行不顺畅。…….比较重要的一个原因就是，当企业战略进行调整时，相应的管理体系无法适应调整后的企业战略，支撑作用逐渐弱化。案例中，A企业所面临的问题，我把它定义为“战略薪酬”调整问题。这节重点探讨三个内容：（1）薪酬与战略之间的关系。（2）薪酬与“战略薪酬”的关系。（3）“战略薪酬”设计的方法。薪酬与战略之间的关系战略是“方向”，薪酬是“手段”。战略解决的是方向、目标和路径问题，而薪酬管理则是对方向、目标、路径达成过程的支撑点。简而言之，战略与薪酬的关系就是战略方向和目标在哪里，薪酬策略就导向哪里，所以，战略薪酬是在确定战略的基础上，企业将战略落实到薪酬策略和员工队伍的薪酬体系。薪酬管理是人力资源管理的核心职能之一，战略薪酬是企业战略的支撑体系之一。在一家企业里面，解决战略问题的关键要素有三个：管理、人、资源，如图1-1所示。图1-1解决战略问题的三个关键要素（1）管理：解决的是企业各项业务运行方式和规则问题。（2）人：解决的是由“谁”来实现目标的问题。（3）资源：解决的是“靠什么”支撑达到目标的问题。以上三者的交集，就是人力资源管理。薪酬管理是人力资源管理中的一项关键职能，这项职能发挥的好与否，对人力资源队伍的激励效果如何，直接影响战略目标的实现。薪酬，是实现战略目标的关键手段之一，其基本作用是激励员工主动、自发的为公司的战略方向努力。薪酬与“战略薪酬”的关系这里首先需要回答一个问题，战略薪酬与薪酬是什么关系？薪酬并非依赖于战略而存在。员工在企业中工作，而企业依据员工创造的价值给予相应的回报。所以，无论企业是否有战略，薪酬是客观存在的。当企业具有明确的发展战略时，其对薪酬主要会产生以下三方面的影响：1.影响薪酬策略导向战略是“方向和目标”，企业战略对业务方向、业务重点和业务开展方式必然产生影响。这种影响具体到人力资源层面，就是对员工队伍的“相对重要程度”产生影响。如，如果下一步重点走“内涵式”发展路线，则对工艺与设计人员的要求和价值定位必然提高。2.影响薪酬水平导向性带来的结果，就是薪酬水平向重点类别员工倾斜。这里所谈到的薪酬水平是指相对水平，要结合“内部公平性”和“外部公平性”综合考虑。3.影响薪酬体制基于战略的分层和分类员工队伍建设，与之相匹配的薪酬体系应当有所差别。例如，考察工艺设计人员的重点在于设计研发任务完成情况，采用岗位绩效工资制比较合适；对于销售人员，采用业绩提成制可能比较合适。“战略薪酬”设计的方法关于战略薪酬的理论比较多，也有关于“薪酬战略”的不同分类和定义，在此不做赘述。本小节内容主要探讨企业战略对薪酬体系构建过程的影响和实际操作方法。战略薪酬，首先要求企业重视发展的总体规划。A企业每年会对未来三年的发展进行规划并且制定计划，落实到每个部门，滚动修订。这次战略调整，更多的是从发展方式上考虑，并非业务领域改变，毕竟企业经过多年积累，在同行业中具有比较强的竞争力。既然战略发生变化，对薪酬应当需要进行调整。在具体操作过程中应当如何开展工作？在很多人理解来看，“战略”都比较“空”、位置比较“高”，其实不然。薪酬设计普遍缺乏对企业发展战略的思考，对战略支撑作用不强。在薪酬体系设计中，必须要考虑到公司整体战略，才能落实到具体的“战略性”薪酬。需要重点强调的是，“战略薪酬”的根本定位是一项支撑企业战略的人力资源管理职能，必须服从于企业战略要求。
2、HR平台化、数字化转型，往何处走
企业的HR平台化、数字化转型，近几年一直如火如荼的发展，特别是新冠疫情对人员沟通、流动、管理上造成的难度与不确定性影响，更助推了企业对HR平台化、数字化建设的迫切需求。企业HR平台化、数字化转型，最重要在于其目的与作用；而目的与作用的实现，又取决于对其方向的规划。那么，企业应该有怎样的HR平台化、数字化转型的方向呢？（1）体现经营管理的长期追求HR平台化、数字化转型，通过将数字技术整合到HR运营流程、产品、解决方案、人员互动中来，形成一个提供综合性HR服务的支持平台，进而支撑经营管理的升级、创新。HR平台化、数字化是为企业经营管理服务的，要能指导经营、改善管理。企业经营管理的背后，有业务的数据、财务的数据、人的数据。人的数据是HR平台化、数字化内容的一部分，但绝不是全部。从趋势来看，它是往业务数据、财务数据延伸的。HR平台化、数字化不仅只是反映当期的经营管理，还要能预示中长期的经营管理所需，要体现长期主义的方向指引。HR平台化、数字化的长期主义，不仅在于选取更有长期意义的数字化指标（如新业务领域的人员数量、结构与质量），还应在于HR数字化产品的选择或开发上（如HR智能机器人）。HR平台化、数字化应能提升人力资源管理的精准性、有效性，通过人力资源管理的政策、举措，提升人的布局、技能/能力、绩效水平，赋能管理者，提升管理成效，进而提升企业经营水平。（2）充分考虑人性HR平台化、数字化毕竟是人（管理者、员工）在使用的工具、产品，要考虑到人的体感问题。良好的体感，不仅在于信息呈现的内容与形式（如：更简洁、更清晰、更形象、更美观），还在于信息能够随手可得，因需而得，应是“信息找人”，而不要“人找信息”。HR平台化、数字化，应能促进人与人的沟通，使沟通更透明化，减少信息偏差，减少人与人之间的误解、误判。HR平台化、数字化，不要给管理者、员工一种被数字淹没的感觉，导致出现数字免疫、数字恐慌、数字无视的现象。平台化、数字化，一定不要过度，导致数据化工具、数字化信息占据了员工绝大部分或所有的工作时间，使人变成了工具。要知道，是人在用工具，不是工具用人。不要因为平台化、数字化浇灭了人内心的热情，降低了人与人之间情感的交流、热情的相互激发。（3）自上而下、自下而上的“握手”大多数企业的HR平台化、数字化，都是自上而下进行设计的，就是公司需要什么，我就怎样设计。这样的平台化、数字化是很难被推广与应用起来的。HR平台化、数字化一定要“双向车道”式设计，由上而下、由下而上的进行结合。如何由下而上，就要先解耦掉企业从组织层面的数字化定义与框架、产品设计，而是基于一线员工的需求与痛点，进行自定义、自创造，由下而上的涌现与驱动，实现上下的握手。（4）产品化+场景化虽然HR平台化、数字化主要服务的是内部用户，但内部用户也是客户，客户对产品化的服务，会有更好的体验感。所以，HR平台化、数字化一定要产品化，变成“数字化产品”，只有产品才能产生良好的体验，并能持续改善与提升体验。另外，HR平台化、数字化要和场景化相结合，HR数字化产品应基于HR管理的场景去挖掘、构建与发展，并反向来改造、优化HR管理场景。（5）开放性与可扩展性HR平台化、数字化产品，要具有开放性、兼容性、可被集成性，以及轻量化、低成本、易插拔等特点。因为HR实践是不断丰富，并且HR数据越来越呈现与经营数据的融合，HR场景也越来越呈现与经营场景的融合，因此HR数字化一定要更开放、更包容、更具有扩展性。最后，对HR平台化、数字化的价值评估，要结合个体、部门、公司的维度，也要结合过去、现在、未来的维度，从更广的维度、更长的周期，来看HR平台化、数字化对企业经营管理、文化生态、管理者与员工的改变。从根本上来说，HR平台化、数字化应能改变企业运行发展的轨迹。

1.1企业研发管理问题概述

第二节 医药生产企业示例
二、操作方法
（一）操作的基本原则主题节日文化活动在策划组织的过程中应遵循以下原则：一是目标主导原则：主题节日文化活动必须切合企业实际情况，赋予企业文化内涵，这是一切活动的根本目标。二是创意创新原则：依附于节日的文化活动要出彩，必须加入创意以求创新。三是简单易行原则：大部分主题节日文化活动作为节日的辅助存在（周年庆、年会除外），具有锦上添花的作用。因此，在策划实施的时候要遵循简单易行的原则，不能本末倒置。（二）操作方法和步骤主题节日活动的具体步骤如图3-7所示。图3-7主题节日活动的具体步骤1.前期分析分析活动对象：人员组成、性别、年龄结构、身体状况、部门岗位特性、是否参加过类似活动等。这关系到设计的活动项目是否适合参加活动对象。比如，同一个企业中不同岗位群体差别很大，技术人员和销售人员风格不一样，活动的设计和结果要求也不尽相同。可以采用问卷星等网络调查工具系统收集资料，便于分析。2.活动设计根据前期分析结果，结合年度预算进行节日活动的设计。（1）活动内容设计。活动内容设计要易于操作和传播，拟定合适的主题能够给活动锦上添花，企业文化主题节日活动的主题命名一定要跳出传统节日活动的命名方式，尤其是对于90后员工居多的企业，员工一看活动主题就失去兴趣，参与的积极性就会大打折扣。比如，元宵节猜灯谜，如果起名元宵灯谜会，可能给人一种传统气息扑面而来的感觉，对年轻员工群体吸引力不大。但是如果将活动名称改为“脑洞大开，谁是答题王”，再辅以小标题“元宵节灯谜会”，既迎合了年轻员工爱表现自己的渴望，也点明了活动主题，参与效果大不一样。有了一个好名字，接下来就要介绍活动内容，在这个泛阅读的时代，内容说明切忌长篇大论，简明扼要、便于理解和传播，要包括时间和地点、具体形式、奖项与奖品设置、报名参与方式四大要素。（2）活动宣传设计。活动内容文字版拟定好之后首先要进行活动海报招贴的设计制作，千万不能忽视这一步。对于内部来说，这是一个活动介绍载体；对于外部来说，这是企业形象的展现。因为在传播的过程中一定会出现由内向外的渠道，因此，在完整展现活动内容的前提下要认真设计主题活动海报，本部门水平不高的情况下可以求助设计部同事。在主题活动海报设计完成之后，利用企业文化宣传的一切载体进行对内传播，如OA内网、QQ、微信群、微信公众号、展架展板、电视广播等。3.组织报名节日活动一般会有通用福利和参与福利，比如，元宵节会给公司全体员工煮汤圆吃，为了凸显节日氛围、植入企业文化，会进行诸如新式猜灯谜的活动。活动内容安排的再好，如果员工只是被动接受通用福利而不愿意主动参加额外的活动，那么这个活动策划就是失败的。相信企业文化从业者最不希望看到的就是在组织活动的时候，陷入耗时耗力却不讨好的尴尬境地。为了避免这种现象的发生，我们除了在前期策划的时候尽量使活动本身有亮点，还应该在组织活动报名的时候做好以下三个方面工作。（1）中间人的作用。我所在的公司在每个部门都设有一个文化小天使，主要负责部门内部的征稿及文化活动的组织报名工作。天使每月都享有一定数额的津贴，公司文化活动方案定稿后最先通知的就是文化天使，他们利用部门内部的沟通渠道第一时间传播，让活动消息先“飞”一会，这样员工也会有心理准备。员工与文化天使之间是平等的关系，可以无隔阂地沟通交流，文化天使也能根据自己对部门同事的了解来推荐合适的人选，在参与活动与工作冲突的情况下需要跟部门领导沟通。文化天使充当的中间人角色推动了部门文化活动的报名工作，同时他们有选择地推荐的合适人选也能使活动更出彩。每个公司的构成不一样，但是原理是相通的，如果没有文化天使，可以在每个部门选择一位活跃的小伙伴作为联络人，平时给予一定的物质奖励，相信一定能使企业文化工作事半功倍。（2）礼物的吸引。任何活动都会设置一定的奖励，在预算充足的情况下，奖品当然多多益善，这种情况暂且不提。但在预算有限的情况下如何吸引员工参加活动呢？那就是礼物的独一无二性，万能的淘宝能在10秒之内查到商品的价格，如果预算不多又不在礼物上花心思，低价的奖品肯定不会有吸引力，这就需要我们在奖品的独一无二性上花心思。比如，定制的带有企业logo的精美挂件、手机壳、可以印照片的抱枕、马克杯、刻有员工姓名的钢笔等，这需要活动组织者在平时多留心，或者关注几家礼品供应商的微信，从他们的朋友圈里能够经常看到一些有趣的小礼品。（3）表现欲。多数人都有在大家面前展现自己美好一面的欲望，文化活动也一样。在一些活动进行的过程中，我们可以挑选一些最先参加活动的员工最美的一面（照片或作品），发布在微信群或者QQ群等能够实时查看和互动的地方，大家的回复和赞美不仅满足了参与者的表现欲，还能大大刺激未报名的潜在参与者。4.活动实施要使主题节日文化活动顺利实施，需要注意以下几点：（1）活动组织者的合理分工。（2）活动过程中的疑问解答及问题的及时修正。活动在实施的过程中难免会出现设计上的纰漏，实施的时候应该时刻根据活动的进程，及时回复活动参与者的反馈，为了活动的顺利进行可以适当修正活动规则，并诚恳告知全体员工。（3）活动实施过程中要做好图片记录，为后期宣传做准备。5.后续跟进主题节日文化活动实施完成之后要及时跟进。（1）及时公布活动结果，并将信息通知到部门，让当事人第一时间知晓。（2）活动奖品的发放。（3）活动的宣传报道。此环节一定要注意拍摄员工的照片，尤其是女性员工照片要提前跟本人核实后再发布。企业文化工作者务必要学会使用美图秀秀等美化软件，我就遇到过很多次员工看到活动报道之后觉得把自己拍丑了，问能不能去掉自己的照片……我们在后期的宣传工作中一定要避免此类打击参与员工自信心的事情。（4）满意度调查。一个活动结束之后，应该在一定时间（一般是3天）内进行满意度调查，调查选项可以从活动过程中的反馈自主设定，调查可以采用全员式的，也可以采用邀请式的，我一般请部门中间人邀请几位员工参与调查而不是直接邀请员工参与，避免员工在活动组织者面前不便说出自己的真实想法。
第四节如何运用惩罚筹码
案例4-2：建筑承包商的奖赏型筹码和惩罚型筹码某建筑承包商在承揽一项建筑工程之后，发现业主方未按合同约定的施工进度付款，于是承包商找业主方谈判，要求业主方按照合同约定，按工程进度支付工程款。但业主方说资金暂时不到位，让承包方继续加快施工，而工程款需要再等一等。此时，承包商可以先尝试抓住业主方对如期完工的迫切需求，运用奖赏的筹码（比如承诺加快施工进度、提高施工质量等）与业主方展开谈判。如果业主方对奖赏的筹码不感兴趣，承包商接下来只好祭出惩罚的筹码（比如威胁延缓工程进度、暂时停工，甚至是全面停工等）。在大多数情况下，弱势的承包商与强势的业主方进行谈判时，运用惩罚的筹码比运用奖赏的筹码更有效。惩罚的筹码就是谈判者令谈判对手相信自己拥有给对方造成伤害或损失的资源或能力。这里说的伤害或损失，既可能是立即发生的，也可能是未来会发生的；既可能是针对物质方面的，诸如失去金钱、商品、土地、房屋等有形资产，也有可能是针对非物质方面的，诸如失去声誉、威信、形象、关系、权力等无形资产，甚至有可能是失去健康、失去自由、失去生命等。惩罚的筹码能否影响谈判局势，主要取决于惩罚手段实施的可信度，以及一旦实施会给对方造成多大的伤害。若想使惩罚的筹码更具威胁性，谈判者需要通过各种手段增强惩罚实施的可信度，主要手段有以下四种：（1）​ 小步前进法。即在双方谈不拢的情况下，先对谈判对手实施一个比较轻的惩罚，再威胁后边将会有更多的惩罚。（2）​ 杀一儆百法。即先对其他人实施惩罚，让谈判对手看到自己有能力、有决心实施惩罚。（3）​ 破釜沉舟法。即完全断绝己方的后路，让对方看到自己惩罚对方的决心。（4）​ 切断沟通法。即不再与对方接触，让对方怀疑你已经放弃谈判，准备使用惩罚的手段。案例4-3：因交货延迟，A公司向供应商索赔30万美元却遭拒绝，如何破局龙腾电子是一家国外电子元器件代理公司，它的业务模式是从国外原厂那边购买电子元器件，然后再销售给国内的大客户。A公司是龙腾电子的重要大客户之一。自2015年合作以来，A公司每年从龙腾电子采购大约1000万美元的产品，双方合作得比较愉快。2018年，由于上游原厂的供货出现问题，导致A公司与龙腾电子的一笔40万美元的订单迟迟不能交货。为了应急，A公司只能花高价在市场上采购相关产品，货款连同空运费总共花了70万美元。A公司以龙腾电子未能如期交货为由拒绝向龙腾电子支付前期欠款70万美元，要求龙腾电子先赔偿因订单延迟交付导致的30万美元的额外损失，之后再谈前期货款支付的事情。而龙腾电子称这个订单总金额才40万美元，A公司向龙腾电子索赔30万美元明显超出合理范围，应按合同约定的违约责任进行赔偿，赔偿金额经计算应为5万美元。龙腾电子提出的解决方案是：龙腾电子认同延期交货违约，可以赔偿A公司5万美元，但赔偿方式是在前期欠款中直接扣除，前提条件是A公司要将前期所欠的其他款项全部结清。双方因为这个纠纷暂停了合作。龙腾电子声称如果A公司不接受这个方案，双方只能法庭上见，而A公司也拿出了绝不退让的强硬姿态。对龙腾电子来说，起诉客户是一个比较艰难的决定。如果供应商动辄就起诉客户，生意就没办法做了，所以这件事情拖了一年多。2019年，龙腾电子与A公司对接的销售经理离职，新来的销售经理又过来与A公司的采购经理谈，想尽快要回货款，恢复双方合作关系。A公司的采购经理也想尽快解决这个问题。因为龙腾电子的价格在行业里还是很有竞争力的。一年多里，A公司通过其他电子元器件代理商购买的产品价格都比龙腾电子的供货价格高一些，采购经理的成本压力也很大。通过一番交流，A公司的采购经理发现龙腾电子新来的销售经理非常希望双方恢复以往的合作关系，尽快在老板面前拿出业绩。抓到新来的销售经理这个迫切需求之后，A公司的采购经理抛出了自己的谈判筹码：双方可以恢复合作关系，订单金额可以在原来的基础上适当增加，前期欠款也可以支付，但30万美元的赔偿一分不能少。新来的销售经理找老板协商此事。经过几轮内部磋商，考虑恢复与A公司的合作关系对双方的长期利益都有利，龙腾电子的老板最终同意赔偿A公司15万美元（相当于打了对折），前提条件是A公司每年给龙腾电子不低于2000万美元的订单，而龙腾电子在原来的返点政策的基础上给A公司增加0.5%的返点，直至15万美元赔偿全部结清为止，返点政策无品牌限制。又经过几轮磋商，双方终于签订了和解协议，恢复了以往的合作关系。在上述案例中，按合同约定A公司只能向龙腾电子索赔5万美元，但A公司的实际损失是15万美元。为了让龙腾电子赔偿自己的损失，A公司的采购经理首先采用了扣住前期货款的方式，试图运用惩罚的筹码逼迫龙腾电子就范。没想到龙腾电子的原销售经理也很强势，不但拒绝了A公司的要求，还采用了“以牙还牙”的策略，以起诉相威胁。这足以说明A公司祭出的惩罚的筹码对龙腾电子并未奏效。一年多之后双方重启谈判，A公司的采购经理不再单纯使用惩罚的筹码，而是采用了“双方可以恢复合作关系，订单金额可以在原来的基础上适当增加，前期欠款也可以立即支付”这个奖赏的筹码，反而满足了龙腾电子新任销售经理最迫切的需求，一举奏效。在谈判中到底应该使用奖赏的筹码还是惩罚的筹码，要依据谈判对手最迫切的需求而定，其总体原则是：对手最怕什么，就用什么来惩罚；对手最想得到什么，就用什么来奖赏。如果不能确定谈判对手到底怕什么或者是想得到什么，不妨尝试使用“胡萝卜+大棒”的策略，将两种筹码组合在一起使用。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载