案例4-2：建筑承包商的奖赏型筹码和惩罚型筹码

某建筑承包商在承揽一项建筑工程之后，发现业主方未按合同约定的施工进度付款，于是承包商找业主方谈判，要求业主方按照合同约定，按工程进度支付工程款。但业主方说资金暂时不到位，让承包方继续加快施工，而工程款需要再等一等。

此时，承包商可以先尝试抓住业主方对如期完工的迫切需求，运用奖赏的筹码（比如承诺加快施工进度、提高施工质量等）与业主方展开谈判。

如果业主方对奖赏的筹码不感兴趣，承包商接下来只好祭出惩罚的筹码（比如威胁延缓工程进度、暂时停工，甚至是全面停工等）。

在大多数情况下，弱势的承包商与强势的业主方进行谈判时，运用惩罚的筹码比运用奖赏的筹码更有效。

惩罚的筹码就是谈判者令谈判对手相信自己拥有给对方造成伤害或损失的资源或能力。这里说的伤害或损失，既可能是立即发生的，也可能是未来会发生的；既可能是针对物质方面的，诸如失去金钱、商品、土地、房屋等有形资产，也有可能是针对非物质方面的，诸如失去声誉、威信、形象、关系、权力等无形资产，甚至有可能是失去健康、失去自由、失去生命等。

惩罚的筹码能否影响谈判局势，主要取决于惩罚手段实施的可信度，以及一旦实施会给对方造成多大的伤害。若想使惩罚的筹码更具威胁性，谈判者需要通过各种手段增强惩罚实施的可信度，主要手段有以下四种：

（1）​ 小步前进法。即在双方谈不拢的情况下，先对谈判对手实施一个比较轻的惩罚，再威胁后边将会有更多的惩罚。

（2）​ 杀一儆百法。即先对其他人实施惩罚，让谈判对手看到自己有能力、有决心实施惩罚。

（3）​ 破釜沉舟法。即完全断绝己方的后路，让对方看到自己惩罚对方的决心。

（4）​ 切断沟通法。即不再与对方接触，让对方怀疑你已经放弃谈判，准备使用惩罚的手段。

案例4-3：因交货延迟，A公司向供应商索赔30万美元却遭拒绝，如何破局

龙腾电子是一家国外电子元器件代理公司，它的业务模式是从国外原厂那边购买电子元器件，然后再销售给国内的大客户。

A公司是龙腾电子的重要大客户之一。自2015年合作以来，A公司每年从龙腾电子采购大约1000万美元的产品，双方合作得比较愉快。

2018年，由于上游原厂的供货出现问题，导致A公司与龙腾电子的一笔40万美元的订单迟迟不能交货。为了应急，A公司只能花高价在市场上采购相关产品，货款连同空运费总共花了70万美元。

A公司以龙腾电子未能如期交货为由拒绝向龙腾电子支付前期欠款70万美元，要求龙腾电子先赔偿因订单延迟交付导致的30万美元的额外损失，之后再谈前期货款支付的事情。

而龙腾电子称这个订单总金额才40万美元，A公司向龙腾电子索赔30万美元明显超出合理范围，应按合同约定的违约责任进行赔偿，赔偿金额经计算应为5万美元。

龙腾电子提出的解决方案是：龙腾电子认同延期交货违约，可以赔偿A公司5万美元，但赔偿方式是在前期欠款中直接扣除，前提条件是A公司要将前期所欠的其他款项全部结清。

双方因为这个纠纷暂停了合作。龙腾电子声称如果A公司不接受这个方案，双方只能法庭上见，而A公司也拿出了绝不退让的强硬姿态。

对龙腾电子来说，起诉客户是一个比较艰难的决定。如果供应商动辄就起诉客户，生意就没办法做了，所以这件事情拖了一年多。

2019年，龙腾电子与A公司对接的销售经理离职，新来的销售经理又过来与A公司的采购经理谈，想尽快要回货款，恢复双方合作关系。

A公司的采购经理也想尽快解决这个问题。因为龙腾电子的价格在行业里还是很有竞争力的。一年多里，A公司通过其他电子元器件代理商购买的产品价格都比龙腾电子的供货价格高一些，采购经理的成本压力也很大。

通过一番交流，A公司的采购经理发现龙腾电子新来的销售经理非常希望双方恢复以往的合作关系，尽快在老板面前拿出业绩。

抓到新来的销售经理这个迫切需求之后，A公司的采购经理抛出了自己的谈判筹码：双方可以恢复合作关系，订单金额可以在原来的基础上适当增加，前期欠款也可以支付，但30万美元的赔偿一分不能少。

新来的销售经理找老板协商此事。经过几轮内部磋商，考虑恢复与A公司的合作关系对双方的长期利益都有利，龙腾电子的老板最终同意赔偿A公司15万美元（相当于打了对折），前提条件是A公司每年给龙腾电子不低于2000万美元的订单，而龙腾电子在原来的返点政策的基础上给A公司增加0.5%的返点，直至15万美元赔偿全部结清为止，返点政策无品牌限制。

又经过几轮磋商，双方终于签订了和解协议，恢复了以往的合作关系。

在上述案例中，按合同约定A公司只能向龙腾电子索赔5万美元，但A公司的实际损失是15万美元。

为了让龙腾电子赔偿自己的损失，A公司的采购经理首先采用了扣住前期货款的方式，试图运用惩罚的筹码逼迫龙腾电子就范。没想到龙腾电子的原销售经理也很强势，不但拒绝了A公司的要求，还采用了“以牙还牙”的策略，以起诉相威胁。这足以说明A公司祭出的惩罚的筹码对龙腾电子并未奏效。

一年多之后双方重启谈判，A公司的采购经理不再单纯使用惩罚的筹码，而是采用了“双方可以恢复合作关系，订单金额可以在原来的基础上适当增加，前期欠款也可以立即支付”这个奖赏的筹码，反而满足了龙腾电子新任销售经理最迫切的需求，一举奏效。

在谈判中到底应该使用奖赏的筹码还是惩罚的筹码，要依据谈判对手最迫切的需求而定，其总体原则是：对手最怕什么，就用什么来惩罚；对手最想得到什么，就用什么来奖赏。

如果不能确定谈判对手到底怕什么或者是想得到什么，不妨尝试使用“胡萝卜+大棒”的策略，将两种筹码组合在一起使用。