热门：快消品零售营销老板
（三）信息披露流程图
图1-2监事会流程
三、假公济私
每个企业都有自己最有价值的资产或资源，比如品牌、销售渠道等。这是这个企业最值钱的东西，也是企业在市场上立足的根本。在企业利用这些资产或资源创造利润的同时，也为创始人提供了机会。因为他们掌控这些东西，可以无偿或低价供自己编外的企业使用，而创造的收益则留在了外面。
4.3.3各价值链环节全面升级
随着数字经济的快速发展，数字化从企业个体转型上升到产业协同升级，加速产业生态的变革与重构，汽车产业价值链不同环节的数字化水平全面显著提高。一是，开展虚拟研发测试。当前部分研发业务需要实车验证，难以脱离传统开发模式。数字孪生作为跨越数字世界与物理世界的各类新兴技术融合体，能够通过提供产品全生命周期数据，有效支撑虚拟研发测试业务发展，实现研发过程降本增效。二是，发展大规模个性化定制生产模式。针对生产系统及设备接口标准不统一、工业大数据平台缺失的问题，汽车企业亟需完善企业内部及企业间数据共享机制及互联互通标准、完成设备设施上云上平台，通过按需调用企业内外部资源、知识、能力，实现数据驱动的大规模个性化定制生产。三是，强化供应链协同。当前主机厂与零部件厂商数字化发展程度不均衡，供应链上下游协同存在数据集成难度高、信息不对称等问题。为有效加强供应链协同，企业亟需通过数据互联互通强化供应链精准协作能力，并提升基于大数据以及人工智能等数据模型驱动的动态调整能力。四是，实现精准营销。营销过程中线索量的大幅提升伴随着经销商运营管理、线索采购成本增加，以及线索获取、跟进、转化难度加大，使线索量与线索有效率呈现“剪刀差”。品牌通过直接运营客户，获取并分析产品全生命周期中关键场景的用户触点、数据等信息，围绕用户个性化需求，减少无效线索提取，实现精准营销，是解决上述问题的有效途径。五是，推动用户服务延伸。针对生态合作伙伴之间信息、能力、知识共建共享程度不高的问题，充分发挥产学研用金各方优势，构建线上线下一体化平台、运营OTA服务及小程序平台，延伸用户服务内容，获取用户对于服务的反馈，以“反复试错、快速迭代”的方式，对现有产品及服务进行完善和优化，推动汽车产品向智能终端转变，创造业务新价值增长点。
第3章班组长的核心指标
二、产品库存的压力
作为经销商，囤货是必不可少的行为，由此产生的库存便成了极大的挑战，甚至可以说，对库存处理的好坏，决定经销商一年能赚多少钱。经销商的库存压力主要来自厂家或者零售商的要求，比如厂家库存大了，便要求经销商多进货来帮助消化库存，或者旺季来临前为了拦截竞争对手，厂家也会要求经销商囤货，当然也会给予一定的政策支持。而零售商，一般是在搞活动或者旺季来临前为了不断货，便要求经销商提供大量的货源，一旦销售不理想，零售商就会将剩下的货退给经销商，由此便造成大量的库存，所以很多经销商对于销售旺季的到来既渴望又担心。要知道，经销商赚钱主要来源于资金的周转率，如果资金都被库存占据，就意味着这些投资变成了一堆死货，又哪里能够赚钱呢？
7.正确的谋生之道
我们必须养活自己和家人，必须维持自己的兴趣爱好，还有为理想奋斗，所以必须挣钱。可是，我们是否考虑过，至少考虑过一次，什么样的职业或工作才是正当的、正义的呢？还是说，我们根本就没有正义的概念，而只是追求钱多、受人推崇的工作呢？或者我们隐隐地意识到正义与邪恶，但在生活的压力和物质享受的诱惑里，放弃对正义的坚持呢？什么是不正义的工作？最明显的例子就是阿伦特在说平庸之恶时提到的那个德国火车站站长的故事。他负责管理的车站运送了成千上万的犹太人到集中营。但是，他说自己只是在做一份工作，而且尽职尽责。他并不认为自己是罪犯、杀人犯，他只是在做一个火车站站长的工作。对于我们来说，这个挑战仍然是巨大的。因为社会里已经充满了不义。比如，在假冒伪劣、血汗工厂、污染环境的企业里工作是不义的（甚至购买这样的企业的产品也是不义的）；在扭曲的教育理念里当老师是不义的；在只看重商业利益在医院里做一个兢兢业业、专业出色的大夫是不义的，等等。甚至这也在挑战我们的忠孝观念。父母不义的吩咐是不该听从的。上级不义的命令也是不该执行的。这其实是在超越亲情和个人利益的得失。也就是说，坚持正义的人必然会经历亲情反目成仇式的内心折磨和恐惧的挑战。更不用说物质上（家庭、孩子等一切的幸福）的损失了。因此，对我们普通人来说，只是需要一个思考和觉醒：对自己的工作的正义与否的思考和觉醒。新的行动，自然产生于新的思想。​
 二、品牌年轻化的秘籍
珠宝行业有不少品牌有20年、30年，甚至更长的历史。品牌如何时尚化、年轻化？我整理了一些案例，总结了一些逻辑和秘籍，希望对准备时尚转型的品牌有帮助。
“无”让“有”发挥出用处
本章用三个生活的观察，总结其规律，从具象到抽象，阐述了有与无、利与用的关系，结论只有两句话，似乎很好理解，但是问几个为什么，恐怕就不是那么简单：为什么有叫作利，而不是用？为什么无叫作用，而不是利？老子的利与用，与今天所说的利用，有什么不同？老子本章里提到的利，与孔子说的“小人喻于利”、孟子说的“子罕言利”的利是不是同一个意思？利与用是否可以理解成体与用？研究者总是说中国哲学缺乏西方哲学的“纯粹思维”，此处老子的有与无，是不是一种关于实体与虚空的纯粹思维？这种经验归纳法，是不是休谟等英国哲学传统所说的经验主义或经验理性主义？先来看有与无的问题。老子前面说过“有无相生”，一般的理解是因为有了“有”，所以才有“无”，反之亦然，这叫相生，即没有“有”，也就没有“无”，反之亦然。这种解释看起来顺理成章，希腊早期哲学也是这么理解存有与虚空（无），但爱利亚学派的巴门尼德却看出了其逻辑问题。巴门尼德说，存在就是存在，非存在就是非存在，存在不可能是非存在，非存在也不可能是存在，一物不可能既是存在又是非存在，因此，存在与非存在不可能互相转化（“相生”），只有存在会产生存在。巴门尼德对于从经验感觉的实物与虚空转化而来的有与无，发现了存在观念的逻辑漏洞。转念一想，不难看出巴门尼德的质疑是站得住脚的，或者说巴门尼德的逻辑必然推导出一个经验事实：人们所说“无”，其实并不是真无，即非存在，而是一种不被所有人意识到的“微存在”（即玄的本义）。现代科学发现的物理定律，并不被大多数人理解，如爱因斯坦的相对论，现代物理学的引力波、量子纠缠等，真正认知其规律的人可能寥寥可数，但我们不能说大多数人不能认知的东西就是“无”，推而广之，我们不能说现代科学发现的规律，在老子、泰勒斯时代就不存在，只是当时的人没有认识到。由此我们用历史的眼光去看人类哲学对于有与无、存在与非存在、实体与虚空等的观念，可以得出超越传统哲学的新理解：在人类不同发展阶段所认为的“有”，其实是一种受制于当时人类认识水平的“有”，换句话说，在人类的任何一个时代，都可以很确定地说，有大量的未被认识的“有”，而被人类认为是“无”，但这些被认为的所谓的“无”，其实是尚未被认知的“有”。也就是说，巴门尼德的逻辑还是正确的：并没有非存在这一事物，即没有真正的“无”，如果有真的“无”，第一，人类就不可能知道，第二，那个“无”可能是人类对于未被认识的有做了错误的判断，是一个语言产生的误会，就像维特根斯坦所说，语词里的“is”乃是一个错误，让人误认为（是）“is”是实有“being”。那么老子的“无”是什么呢？很显然，并不是真正的没有或非存在，而是虚空（空气在器物里形成的体积）的代名词，这种虚空，现代物理学已经解释得很清楚，乃是一种微小粒子的存在，用简单的物理实验就能让人看到这个虚空的具体样子，比如光线的折射成像。也就是说，老子所说的“无”，其实是另一种“有”的形态，用“无”去称呼它，是一种“强名”之下的误会。所以我用“看得见的有”（泛指经验可感知）与“看不见的有”去解释老子乃至中国语言里的“有”与“无”。老子认为实现了物品用处的那个“无”，其实是一个特殊的“有”。真正的“无”，是人类永远不可能认识到的，如果有这个无，其实不可能被人知道，而人类的思维之所以在进步，就是越来越多的“看不见的有”，被看见、被认识，这是“有生于无、无中生有、有无相生”的唯一合乎逻辑的解释，即所谓的“无”，乃是一个“假名”，是个错误的语词标签。用这个新的有无论可以合乎逻辑地解释所有的“看不见的手”：世界没有看到它（“无”），而它却在改变世界。视之不见，名之曰微；听之不闻，名之曰希；搏之不得，名之曰夷。此三者不可致诘，故混而为一。绳绳兮不可名也，复归于无物。是谓无状之状，无物之象，是谓惚恍。道篇第14章对于“无”做了进一步描述，这个“象帝之先”的状况是“无”，是若有若无，说不出来究竟是什么（不可名），也看不见、听不到、摸不着，这个才是老子的“道”。道是惚恍的无，但道生一的“一”，则是“有”，所以可以“一生二、二生三，三生万物”。老子的创世论逻辑，符合巴门尼德的逻辑：有生于有。不同的是，老子认为“有生于无”，这是巴门尼德认为逻辑上不可能的。这就是老子所说的“道”，也是中国人理解的“玄”（唐宋之后逐渐称之为“天”）、玄机，西方人称之为“神（God）”、上帝的意旨。除去有无本体论的分歧，就“有之以为利，无之以为用”的实用之理来说，老子的意义究竟是什么呢？实有，即天地万物，提供的是一种功能，但能否发挥这些实有的功能，却要依赖于与“有”相对的“无”。老子的意思是看不见的“道”，决定着“德畜之”的玄德之用，“物形之”的万物之用，“器成之”的众器之用。“无”只是对不可感知、不可言说的“道”的一个勉强的称呼。用一句鸡汤的话：你看到的所有的成功，都是付出了多数人看不见的努力。任何一件事的成功，也都有看得见的努力与看不见的付出。看不见不是“无”，而是这些看不见的事情没有或者不可能呈现在多数人的知觉之中。或者更极端点地说，即使没有第二个人知道，某个人对一件事也可能起到实质性的决定作用。
2.功夫在诗外
南宋著名爱国词人陆游告诫自己的儿子，“汝果欲学诗，功夫在诗外”。套用在商用车销售上，就是“汝果欲成交，功夫在成交外”。因此，想邀约目标客户到店来洽谈成交，此前一定要做足的准备。那么，有哪些诗外功夫要做呢？（1）解“用车之急”，让客户成为你的“铁粉”。现在大部分卡车司机对汽车维修都是一知半解，汽车在路上一旦出点问题，就着急上火。这个时候，如果你能及时出现给予帮助，就是“雪中送炭”，从此以后也就把你当作朋友了。某卡车司机在外面跑长途时，转向灯突然不亮了，他自己一时也找不到原因，很是着急。于是，他在QQ群发消息求助。某销售员看到后，及时跟他联系，告诉他不要急，让他找到合适的地方停车，检查一下，看看是不是保险丝烧了，又或是闪光器、继电器的故障……按销售员提示，司机及时解决了故障。从此，这名司机成了该销售员的“铁粉”，之后给他转介绍成交了多台车。要做到有求能应，前提是对车辆维修常见问题的解决方法了如指掌。如何做到这一点呢？有个简单的办法，就是将新招聘的销售员，先放到车间三个月，学习并掌握如下内容：一是学习车辆构造及原理。这些知识虽然书本上也有，但在车间通过实地观摩，理解会更具体与深刻。想卖车必先自己懂车。掌握了商用车的基本构造及机械工作原理，跟客户聊天侃车时，自然能娓娓道来，让人觉得你是行家，进而赢得客户的信任。二是掌握基础性的汽车维修实操与保养。一个专业的汽车从业人员，一定要具备一些汽车维修实操能力，销售员也不例外。懂技术能让客户更深地信服。如今的汽车市场再也不是卖方市场，没有点真功夫是很难打动客户的。（2）打进“车圈子”，融入“车窝子”。俗话说，不入虎穴，焉得虎子。要把车卖出去，首先就是要找到想买车的人，也就是想要打进“车圈子”，融入“车窝子”里。熟人好办事，这是中国社会的铁律。发现“车窝子”后，就一头扎进去，经常去车窝子拜访，融入“车窝子”，混一张熟脸。好比谈恋爱一样，如果你喜欢上对方，是穷追不舍才能谈成的。当然，常去“刷脸”还是不够的，还需要你用心，想客户所想，解客户所急，供客户所需，让客户感到你的真诚、真情与真心。那么，怎么才能快速打进“车圈子”呢？关键是要找到“车头”。车头就是自己有多台车，带着一班兄弟跟着后面干。车头往往有相对固定与及时的货源信息，在司机群体里有很大影响力。找到了车头，就等于敲开了“车圈子”的门。找到车头，并与他建立了相互信赖的关系，那么这个车圈子找你买车就是迟早的事。当然，这还就需要你不断通过线下活动，如一起吃饭喝酒、洗脚唱K等，融入到这个车圈子里，与他们建立起密切的关系。除了线下活动，也要通过QQ、微信朋友圈等线下社交软件与他们经常性互动。比如每天发布与商用车行业、货运市场等方面相关的信息，保持热度，塑造自己的专业形象。同时，要每天关注客户动态，对客户朋友圈进行评论、点赞。在线上，及时为客户解答各种疑问。（3）做到活动精准邀约。与乘用车不同，商用车的核心属性是用来生产的。因此，商用车客户不会仅仅因为做活动有优惠就决定买车，促使他买车的原因是他买了车，有货拉，有钱赚。从这个意义说，现在很多商用车厂家按新车上市、节庆日等时间节点所组织举办的推介会等活动都没有实质性意义，最后往往演变成了一群人来海吃海喝后，然后拍屁股走人，没有成交，随着活动的结束，一切又归零。举办一场有效的推介会，正确的方式应该是这样的：先是要根据对当地货运市场的了解，及时掌握市场需求的动态变化，一旦发现车头有购车的需求动向，就迅速向厂家申请筹办推介会，同时邀约车头及其周边的车圈子，如此才能做到有的放矢，一次性实现数量可观的现场成交。进一步来说，与其搞形式上的大场面推介会，不如在发现当地某行业有新需求的时候，组织小范围的行业洽谈会。这样与客户一对一的沟通，更能因应市场，满足客户需求，并建立长期合作关系。通过“知己知彼”“功夫在诗外”，完成了从信息采集、到跟进拜访、日常沟通、把盏言欢等过程，与商用车司机成为了相互信赖的好哥们，从而能及时掌握他们的购车需求，并能轻松地将他们“邀约到店”。那么，到店之后该如何实现有效地“洽谈成交”呢？
第七章终端陈列：位置决定销量
产品动销的三驾马车“激励、培训、陈列”。陈列在产品的动销中占有重要的一席之地，但是很多销售人员并不重视产品的陈列，有的销售人员告诉我：“公司怕我们偷懒，所以安排陈列的活儿让我们做。”还有人告诉我:“因为领导经常看见别的企业弄，所以我们也要弄。”
五、本章小结
对平台型企业来说，一个成功的平台战略并非仅仅是提供渠道和中介服务，精髓在于打造完善、成长潜能强大的“生态圈”，平台连接的任意一方的成长都会带动另一方的成长。从这个意义上讲，平台型企业的平台战略，就是把多种业务价值链所共有的部分进行优化整合，从而成为这些业务必不可少或最佳选择的一部分，这种由价值链的部分环节构成的价值体就成了一个平台。基于平台战略而形成的业务结构，可以让企业有效摆脱在多元化和专业化之间的矛盾和游移，形成一种兼具稳固性和扩张性的业务战略。无论是新创企业还是在位企业(incumbentfirm)，要想实施成功的平台战略并成为平台领导，其前提条件就是要有产品或服务必然附有一种价值易增加的技术功能和平台架构，能够协调内外部活动以适应环境变化，设计并监管“控制阀门”(mandatorygateway)来联结外围互补品厂商或个人。只有具备这些前提条件，平台领导才可能发挥其技术或商业优势，对外围互补品厂商或个人产生吸引力(Gawer&Cusumano,2002;132320081324;Choi&Phan,2012)1325。在现实经济生活中，商业生态系统的出现和平台的创建，是厂商组织应对市场失灵战略决策的产物(DeVogeleer&Lescop,2011;1326Lescop&Lescop,2013;13272016)1328。这些市场失灵可能是由于信息不对称、经济主体无法有效互动、商业模式不完善、知识和信息流通不足、信息流通速度慢、一些厂商组织的战略性反生产行为(如市场掠夺)等造成的，这些市场失灵都会导致经济交易主体之间互利互动的损失，其结果是市场在经济主体之间的交流(商业发展)，以及创新(技术发展)方面失去发展机会。成功的平台领导能够辨识产业的痛点和用户的需求盲点，通过构建平台生态系统，并实施构建在市场功能基础上的平台战略和独特的商业模式，充分利用这些市场发展机遇，以应对市场失灵(Staykova&Damsgaard,2014;1329Kazan,Tan&Lim,2016;1330Kazanetal.,2016;1331Edelman&Geradin,2015;1332Lescop&Lescop,2016)1333。应当看到，尽管许多工业经济时代的巨型公司现在仍极具市场竞争力，但一旦互联网营运平台进入同一市场，互联网平台基本上总会胜出。这就是为什么沃尔玛(Wal-Mart)、耐克(Nike)、宜家(IKEA)、全球农业机械制造商约翰•迪尔(JohnDeere)和通用电气(GE)等工业经济时代的巨头争相将互联网平台融入公司的发展战略中，以实现痛苦但卓有成效的转型。
2.考核主要目的是决定去留不是奖金
很多国际化的企业、外资企业实施的是即时工资，不是像我们考核是为了奖金。他们标准就是时间，到多少小时就必须给我多少工资，这个工资是按照合同来约定的，我们可以看到，有很多传统外资企业是没有考核的，即使有考核，他们考核的点跟我们现在考核的点是不一样的。他们的考核主要是为了决定这个员工的去留和升迁，不是为了奖金。3.更重视福利2020年刚刚上任的谷歌CEO皮猜，他的工资结构就很简单，就是基本工资200万美金，然后是长效激励，股票的激励计划，加上一些福利方面的计划。在国际化企业中，福利计划是薪资结构设计中很重要的组成部分。我们现在国内有些企业也在开始做这些福利计划的设计，特别是走向国际化的企业。比如华为非常重视海外人员的福利计划，无论是海外工作人员的津贴，还是员工家属的福利，很注重福利计划的设计。微软中国公司对茶点文化、福利文化、水果文化也特别重视，大家都觉得很小的事情，但是他们很重视，就给员工带来了不同的感觉。（本文编选自作者在2020年新春论坛上的演讲内容，未经本人审阅）
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载