对平台型企业来说，一个成功的平台战略并非仅仅是提供渠道和中介服务，精髓在于打造完善、成长潜能强大的“生态圈”，平台连接的任意一方的成长都会带动另一方的成长。从这个意义上讲，平台型企业的平台战略，就是把多种业务价值链所共有的部分进行优化整合，从而成为这些业务必不可少或最佳选择的一部分，这种由价值链的部分环节构成的价值体就成了一个平台。基于平台战略而形成的业务结构，可以让企业有效摆脱在多元化和专业化之间的矛盾和游移，形成一种兼具稳固性和扩张性的业务战略。

无论是新创企业还是在位企业(incumbent firm)，要想实施成功的平台战略并成为平台领导，其前提条件就是要有产品或服务必然附有一种价值易增加的技术功能和平台架构，能够协调内外部活动以适应环境变化，设计并监管“控制阀门”(mandatory gateway)来联结外围互补品厂商或个人。只有具备这些前提条件，平台领导才可能发挥其技术或商业优势，对外围互补品厂商或个人产生吸引力(Gawer & Cusumano,2002;132320081324;Choi & Phan,2012)1325。

在现实经济生活中，商业生态系统的出现和平台的创建，是厂商组织应对市场失灵战略决策的产物(De Vogeleer & Lescop, 2011;1326Lescop & Lescop, 2013;13272016)1328。这些市场失灵可能是由于信息不对称、经济主体无法有效互动、商业模式不完善、知识和信息流通不足、信息流通速度慢、一些厂商组织的战略性反生产行为(如市场掠夺)等造成的，这些市场失灵都会导致经济交易主体之间互利互动的损失，其结果是市场在经济主体之间的交流(商业发展)，以及创新(技术发展)方面失去发展机会。成功的平台领导能够辨识产业的痛点和用户的需求盲点，通过构建平台生态系统，并实施构建在市场功能基础上的平台战略和独特的商业模式，充分利用这些市场发展机遇，以应对市场失灵(Staykova & Damsgaard, 2014;1329Kazan, Tan & Lim, 2016;1330Kazan et al.,2016;1331Edelman & Geradin, 2015;1332Lescop & Lescop, 2016)1333。

应当看到，尽管许多工业经济时代的巨型公司现在仍极具市场竞争力，但一旦互联网营运平台进入同一市场，互联网平台基本上总会胜出。这就是为什么沃尔玛(Wal-Mart)、耐克(Nike)、宜家(IKEA)、全球农业机械制造商约翰•迪尔(John Deere)和通用电气(GE)等工业经济时代的巨头争相将互联网平台融入公司的发展战略中，以实现痛苦但卓有成效的转型。