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第三章 推广的秘诀
高效的推广源于精准化，品牌与产品特性、企业资源、市场竞争情况等决定企业采取什么推广形式。既不要过度迷恋空中传播，也不要轻视地面推广，真正做到有效的、精准的推广才最有价值。
三、用户数据分析
当收集完用户数据之后，就需要开始对这些数据进行分析。针对宠物类社群而言，我们主要运用到用户分层数据分析、用户分群数据分析、用户RFM价值数据分析以及用户忠诚度数据分析（具体的分析方法可以参考上一节，这里直接放结果）。（1）用户分层根据宠物社群业务流程，我们可以将用户层级结构进行表11-9的划分。表11-9用户层级结构划分同时，对每个层级用户给出明确的用户行为字段。这样可以让我们知道每个用户所处层级状态，以及明确找到如何提升宠物社群交易的具体方向。例如可以尝试给@小D、@小G提供满额减优惠券，尝试提升他们的购买客单价；给@小B提供他曾经购买过的宠物零食折扣券来进行用户召回。（2）用户分群用户分群是对用户分层的进一步补充，是对同一个用户分层内的群体进行更进一步的细分。如图11-11所示。图11-11用户分群以案例中宠物社群进行说明，主要围绕着付费用户这一层进行用户分群，主要依据包括消费金额、养宠品类、用户性别者三个维度进行横向区分，如表11-10所示。表11-10付费用户分群（3）用户RFM价值数据表11-11用户RFM价值数据（4）用户忠诚度数据分析表11-12用户忠诚度数据分析
三、勇于承认曾经的不堪
有句话说得好：“人要学会与自己和解。”作者的理解是，任何一个人在漫长的人生过程中，都肯定有过不止一次（段）极为不堪的遭遇或者经历，而且这些遭遇或者经历常常会成为自己陷入执拗泥沼的发端——毕竟要承认并接受自己的愚蠢或者无知，对于绝大多数人来说是一件极为困难的事情。所以，选择“死鸭子嘴硬”的方式，既能“忘却”某些曾经的不堪，也能最大限度地“保护”自己。作者尊重每一个人在处理一般社会关系时做出的上述选择。但是，在处理和应对孩子成长教育这一特殊人际关系时，往往会成为莫名其妙的、无形的障碍。第一，刻意掩盖自己曾经的不堪，有可能会成为自己不可触碰的痛。如果孩子在与家长的沟通交流过程中，无意间（因为孩子并不知道你曾经的不堪）涉及这类或者相关的事情，家长常常会有两种不同的反应：一是王顾左右而言他，选择逃避或者沉默的办法应对。二是强烈反弹，满嘴谎言，甚至暴跳如雷。对于孩子来说，无论家长做出哪一种反应，继续沟通交流下去的基础，也就是彼此的基本信任已经不复存在。尤其对于尚未成年的孩子而言，家长的这种反应，只会被解读成不被信任的表现。第二，不敢（或者不愿意）向孩子承认自己曾经的不堪，很有可能会扼杀孩子去做更多不同尝试的勇气。对于绝大多数遭遇或者经历过某些不堪的家长来说，往往会将这些经历简单归类为“不可言说或者不可承受其重的失败的教训”。出于本能的呵护和爱，家长常常不愿意让孩子“走过多的弯路”，于是，每当孩子试图尝试“家长曾经有过教训”的事情的时候，总是设置重重障碍，或者对孩子进行苦口婆心的规劝，还美其名曰“这都是为了你好”——当孩子还没有足够力量抗争的时候，只能选择放弃。长此以往，孩子或者能够成为家长眼中“乖巧的样子”，可是孩子也许就成了“被铁链困住的那头小象”了。第三，家长不敢（或者不愿意）在孩子面前承认自己曾经的不堪，有可能无法培养孩子直面失败或者挫折的勇气，更难以培养孩子接受人生种种不完美的胸襟和气度。讲个小故事：儿子刚上小学一年级的时候，学校就有做手抄报的家庭作业。因为实在太小，加上本身对画画也没有太大兴趣，更没有所谓的“天赋”。所以，一开始总是闹着家长为他代劳，以便能够得到老师的表扬。当我们建议并鼓励他尽自己努力完成，不要太在乎与同学比较的时候，他甚至还委屈得差点哭起来……作者不想就学校这种整齐划一的作业做出评价，更不想去置喙有的家长干脆全程为孩子代劳——作者为此专门与孩子进行了一段对话：“儿子，你的其他作业都能自己独立完成，为什么手抄报的作业想要爸爸、妈妈帮忙，甚至要我们直接帮你做好呢？”“因为我不会做呀！”“那你可以上网照着别人做的样子模仿下来呀……”“我都说了我不会画呀……”（委屈得差点哭了）“如果实在不会画，就不做可以吗？”“肯定不可以，老师会批评……”“所以，你就想要我们帮忙，对吗？那你觉得爸爸、妈妈就一定会画吗？”“你们大人怎么不会画？”“如果我告诉你，老爸从小到大就不会画画，你相信吗？”“嗯？……”(一脸惊讶加迷糊)“是的，爸爸、妈妈都不会画画，尤其是老爸，美术课都是勉强及格，甚至结业考试都是找同学代画的，才蒙混过关……想不到老爸在画画这件事情上这么差劲吧？”“嗯，真的没想到……老爸你不是很厉害吗？以前听你说，上学的时候门门功课都名列前茅，你也骗人？……”“爸爸不是故意骗你的，因为在我们上学的时候，美术课都是副科，老师也不怎么管，其他主科的成绩的确很优秀呀……”“哦……”“所以，手抄报的作业，我们实在帮不上忙，只能你自己完成了。”“可是，我自己做得很丑，老师会批评的呀！”“嗯，老爸明白，老爸还知道老师可能还会批评家长，说家长不管孩子学习，是吗？”“那怎么办呢？”“首先，如果我们会画画，帮助你或者直接做好了交给老师，并且得到了老师的表扬，你觉得这种表扬是应该的吗？如果一个人并没有真正去做某件事情，值得表扬吗？”“可是，其他同学的家长帮忙做得很好，老师也会表扬的呀？”“嗯……可能吧，问题是，只为了一个表扬，自己实际却没有做好，甚至干脆就没有做，你觉得这样的表扬有意思吗？”“嗯……没什么意思……”“所以，为了一个没什么意思的表扬，让我们帮你做也没什么意思，对吗？”“嗯……”“所以，如果老师要求一定要完成这项作业，你就尽自己努力，能做到什么样子就做到什么样子，老师表不表扬就不重要了，对吗？”“嗯……那我就自己做了！”“对呀，自己尝试做一下，如果实在没有其他同学做得好，也没有关系呀……儿子，你要知道，每个人都不是万能的，有些事情自己不会做或者不擅长，没有关系，只要把自己擅长的、感兴趣的事情尽最大努力做好，说不定长大以后就成了自己的优势了……就像老爸，并没有因为不会画画就影响现在从事的工作，对吗？”“嗯……”值得高兴的是，从此以后，儿子都能自己去网络上找资料参考，并独立完成手抄报。更重要的是，孩子不但没有因为这件事情影响他对我们一直以来的尊重和信赖，甚至还慢慢学会了接受自己的弱点和短板。所以，勇于向孩子承认自己曾经的不堪，至少是帮助家长放下执拗的有效路径之一，并且还能产生以下的积极作用：（1）帮助并引导孩子正确看待自己的弱点和短板，培养孩子全面认识自己的意识。（2）引导孩子从接受家长的不完美开始学会慢慢接受自己，乃至生活的不完美，从而培养孩子直面未来更多困难和挫折的勇气。（3）能够与孩子建立彼此信任、更为亲密的互动关系。（4）培养孩子正确对待他人的表扬和批评。正所谓：遭遇不堪本正常，逃避隐藏非良方；若想除却那执拗，勇于承认心坦荡。人生缺憾常常有，帮助孩子一起扛；如是这般本真实，阳光心态便可彰。
第七章 阴阳之道，本分现成
子曰：易，其至矣乎！夫易，圣人所以崇德而广业也。知崇礼卑，崇效天，卑法地。天地设位，而易行乎其中矣。成性存存，道义之门。——《系辞上传》第七章
第一章 品牌化：工业品企业必走之路
一、退市情形
上市公司出现下列情形之一，明显丧失持续经营能力，达到《上市规则》规定标准的，交易所将对其股票启动退市程序：（1）主营业务大部分停滞或者规模极低；（2）经营资产大幅减少导致无法维持日常经营；（3）营业收入或者利润主要来源于不具备商业实质的关联交易；（4）营业收入或者利润主要来源于与主营业务无关的贸易业务；（5）其他明显丧失持续经营能力的情形。
三、细致的作业成本管理
（一）作业成本理论的萌芽作业成本理论的提出，主要是针对传统成本核算对制造费用的乱分配。产品成本包括直接材料、直接人工和制造费用，如图1-2所示。图1-2传统成本核算传统成本核算下，直接材料和直接人工是为某种产品发生的，可以直接追溯至某种产品，因此不用分配；制造费用是为多种产品发生的，不能直接追溯至某种产品，因此需要分配。传统成本核算面临的一大难题，是如何准确地在不同产品间对制造费用进行分配。选用单一分配标准，效果难以让人满意；选用多个分配标准，赋予不同权重后形成一个复合分配标准，效果仍然差强人意。在苦苦追寻后，目标仍然遥不可及。人们不得不换个角度来思考这个问题，不再寻找这个问题的答案，而是推敲这个问题的本身，即不再思考如何向产品分配，而是思考为什么要向产品分配。终于发现，制造费用直接向产品分配，犹如没有桥梁却想过河，我们需要在制造费用与产品之间搭起作业的桥梁，制造费用先向作业进行分配，再向产品进行分配。即：产品消耗作业，作业消耗资源。这样，作业成本理论就诞生了，如图1-3所示。图1-3作业成本理论的萌芽相对于产品成本核算，作业成本核算是显然是更精益的。任何一种新理论，总会创造一些新概念，作业成本理论也是如此。它的主要概念有：（1）成本动因，包括资源成本动因和作业成本动因。资源成本动因，就是制造费用向作业进行分配的依据；作业成本动因，就是作业成本向产品进行分配的依据。（2）不同层级的作业。作业依据作业层级划分为维持级作业、产品级作业、批次级作业和单位级作业。维持级作业，就是为整个工厂，即所有产品发生的作业；产品级作业，就是为某种产品发生的作业；批次级作业，就是为每一批次产品发生的作业；单位级作业，就是为每一单位产品发生的作业。粒度越来越细，范围越来越小，单位级作业是粒度最细、范围最小的。（3）作业成本库，就是不同作业层级的资源耗费。不同作业层级有不同的成本库，它们之间的关系如图1-4所示。图1-4不同层级的作业成本（二）作业成本理论的初期作业成本理论是针对传统成本计算的弊病提出的。在萌芽阶段，它更像是传统成本理论的自我修正与完善，而没有独立的理论体系。到了初期阶段，它终于摆脱了传统成本理论的羁绊，在实践中逐步形成自己的架构。作业成本理论在解决制造费用分配问题的同时，人们发现，作业不仅是为产品发生的，可以解决产品成本的问题，而且也是为生产任务单及其关联的订单、客户发生的，因此可以解决客户成本的问题。另外，作业由班组提供，归属于工作中心和成本中心，因此通过作业成本，也解决了班组成本、工作中心成本、成本中心成本的问题。一方面，理论来源于实践。正是在传统成本计算的实践中，我们发现了制造费用分配不合理，产品成本扭曲这一问题，才提出了作业成本理论。另一方面，来源于实践的理论，可应用于更广泛的实践。作业成本理论不仅解决了制造费用分配不合理，产品成本扭曲这一问题，而且解决了更广泛的其他问题。传统成本的理论框架是以产品为中心，基于产品成本核算客户等其他维度的成本，客户与产品是先后关系。作业成本的理论框架是以作业为中心，基于作业成本核算客户、产品等其他维度的成本，客户与产品是并列关系。这样，产品的中心地位被撼动了，传统成本的理论框架就消解了，包括多个维度的成本对象取代了产品。在成本对象中，产品维度继续存在，但不是作为中心存在，而是作为众多维度中的其中一个维度存在。相应地，与产品有关的概念也随之淡化，例如直接材料、直接人工、制造费用。相对于产品而言的直接材料、直接人工，相对于成本对象而言就不是直接的了，它们和制造费用一起，统称为资源。这里说的资源，不是生产线、人员、设备，而是费用，因为资源消耗的价值表现形式就是发生的各项费用。初期的作业成本理论，如图1-5所示。图1-5作业成本理论的初期随着成本对象概念的产生，原先从产品观出发对不同作业层级的划分，以及相应的作业成本库的概念，也随之淡化。追溯与分摊，专属与共耗，这些概念被保留着，当资源消耗专属于某个成本对象时，是直接追溯的，不用分摊。（三）作业成本理论的发展作业成本理论觊觎传统成本理论框架下产品的中心地位，它将产品拽出中心，用作业取而代之。它在实践中沿着自身逻辑，继续向前发展，很快就遇到了问题，类似于传统成本核算曾经遇到的问题。曾经的传统成本核算，在将制造费用向产品进行分摊时，发现直接分摊是不可行的。为解决这一问题，产生了作业的概念。现在的作业成本核算，在将资源向作业进行分摊时，或者将作业向成本对象进行分摊时，同样发现直接分摊是不可行的。为解决这一问题，产生了分摊路径的概念，从而将原先的一次或二次分配，演变为沿分摊路径上各节点的多次连续分配。如图1-6所示。图1-6作业成本理论的发展随着分摊路径的产生，资源成本动因、作业成本动因的概念逐渐淡化。因为分摊路径可能有多个节点，而不是资源、作业这两个节点；分摊过程可能有多个阶段，而不是资源到作业、作业到成本对象这两个阶段。例如，可能有班组、客户等节点，可能有班组到作业、客户到成本对象等阶段。如果资源成本动因、作业成本动因等概念继续存在，那么班组成本动因、客户成本动因等概念就没理由不产生。因此一概不要，统称成本动因。
（二）建设管理系统的根本原则
接下来就是大家比较关心的问题，企业怎样做才能建设好管理系统，有效地运营管理系统？我们多年为企业提供咨询服务，通过在一线实际操作，总结出一个基本规律：管理系统科学落地的根本原则是企业人员与管理系统高度匹配。这些年，我们接手过一些民营企业的案例，一些企业曾经高价聘请国际知名管理咨询专家做管理系统模式规划，大多数方案、建议科学合理，但在推行管理系统的过程中，执行人员会提出质疑，甚至产生排斥心理，部门之间互相推诿，经常发生扯皮的现象，最后只能不了了之。通过分析中国民营企业的特质，我们发现很多中小型民营企业不具备让管理系统自主落地的能力，很多管理咨询公司也不承担管理系统落地的责任，到最后，这些方案都宣告失败。出现这种情况，关键在于企业的管理系统无法让员工养成规范的工作习惯，人都有趋利避害的一面，由于一些员工只关注短期利益，而企业推行管理系统必然会损害一部分人的利益，员工就会产生抵触情绪，这时候再好的管理系统也难以落地，因此，我们强调管理系统科学落地的根本原则是企业人员与管理系统高度匹配。那么，如何做到企业人员与管理系统高度匹配？我们认为，当一个系统的设计者、执行者和改善者是同一批人时，才能有效地保证企业人员与管理系统高度匹配。想要实现设计者、执行者和改善者是同一批人，企业就需要优化改革流程，企业如何优化流程？首先，企业家经过深思熟虑确定战略决策，这时候改革的大方向和目标已经定调。其次，企业家要将战略决策有效地传达给自己的核心团队，统一意见后，企业家带领团队成员明确目标，梳理企业的现状，找到出现问题的根源，这时候团队在目标与问题上达成共识。再次，团队成员共同建设管理系统，设计方案，并明确执行过程中可能遇到的问题和挑战，从而提前制定应对方案，形成战术。最后企业家带领整个团队根据制定的方案让管理系统落地，在此过程中不断修正错误，企业管理系统落地就变得相对简单。企业采用这种方式让管理系统落地，效果显著。在设计管理系统的时候，大家共同面对困难，有助于员工理解企业家的思维和建设管理系统的意义，在执行的过程中，员工面对自己事先参与并与其他团队成员达成一致的方案，势必会激发责任感，圆满完成任务。因此，我们希望一套管理系统的设计者、执行者和改善者是同一批人，如此就能保证管理系统更加科学合理，能够顺利落地。（三）建设管理系统的方法1．赋能式改革企业家带领核心团队建设管理系统，经历设计系统—建设系统—运营系统—改善系统的改革过程，我们称为“赋能式改革”。为了便于大家理解，我们用模型图来做演示。赋能式改革模型如图4-5所示。图4-5赋能式改革模型我们需要明确的是赋能式改革强调在建设改革系统的过程中培养企业高管。我们如何把一个“游击队”培养成“正规军”，用到的核心方法便是图中非常明显的五步法：学、练、做、讲、落。（1）​ 学。在企业中，很多核心管理人员并不知道如何建设一个系统，此时需要解决他们的认知问题。我们需要给他们讲解建设系统的方法和工具，手把手教授他们如何建设系统，这是学习的过程。（2）​ 练。很多时候，人们学习知识并不代表会运用知识，知道和做到是两码事，道理很简单，很多人往往会忽略这一点。此时需要给他们留一些练习的时间，这和学生在学习一个新知识后，需要回家做练习题是同样的道理。在练习的过程中，我们可以将建设系统的大阶段分解成很多个小步骤让他们尝试着做，直到彻底掌握方法。（3）​ 做。经过练习，在他们快要完全掌握的时候，再让他们演示一遍操作建设系统的过程。在这个过程中，我们通过质询的方式，反复地挑毛病、找问题，促使他们不断地完善和优化，不仅可以让他们更加深刻地理解系统建设的原理，还能促使他们养成主动改善的习惯。（4）​ 讲。当建设系统的方案出台之后，便是讲的过程。此处“讲”有两个目的：一是让他们在讲前训练的过程中更加深刻地理解系统的内在逻辑。当一个人可以把一项内容讲解得非常清晰时，他一定是对其内在的原理理解得相当透彻。这是见证他们从知其然到知其所以然的过程。二是让他们把方案讲解给执行层的员工听。这样做能够让员工理解这个系统的内容是什么，应该如何执行，在执行过程中通常会遇到什么问题，应该如何调整，怎样优化系统，这对执行结果将起到非常好的铺垫作用。（5）​ 落。他们将建设系统的方案讲给员工听后再开始落地执行，在管理系统落地的过程中按照新的标准要求员工，并持续跟进。企业通过这样的模式建设管理系统，从设计到执行再到优化，让整个过程变得更加顺畅。2．专案式管理专案式管理指的是不同的改革内容由不同的团队负责操作，也就是各司其职，从而形成不同的“专案”小组。如图4-6所示，每个小组由负责人按照赋能式改革的原理制定“专案”计划，团队成员按照计划执行，当“专案”目标达成后，“专案”小组便可“结案”解散。图4-6专案式管理专案式管理有两大好处：第1它是一个小规模的团队作战过程。整个“专案”可以视为一个试点工程，即使“专案”出现偏差，因为影响面较小，需要承担的风险就比较低。所以，在企业管理当中，运用小“专案”达成一个系统的优化完善，对企业来说是非常现实且有效的方法，相当于把企业手术式的改革变成一个个小的可持续的养生过程。这其实是在不出现很大损失的情况下逐步解决小问题，用小步快跑的方式让这个企业变得更加强大。第2专案式改革有始有终。在“专案”建立之初便将执行过程、时间节点、执行结果清晰地规划出来，通过把完整的系统建设分解成很多个小步骤，每一个步骤都设定清晰的阶段性目标，在运行的过程中，组长便能够有效地管控成员的执行情况，直到最后得到一个理想的结果。这种方式已经在许多世界500强企业中运用，比如通用电气的“行动学习小组”，宝洁公司的“项目制改革”，丰田的“质量改善小组”，这些企业都采用专案式管理的模式建设管理系统。企业通过采用以上两种方式，在管理系统改革建设过程当中培养了一批专业人才。实际上，我们在给企业提供咨询服务的过程中都采用了“赋能式改革+专案式改革”的方式，因此，当我们帮助企业建设管理系统后，管理系统的基础非常扎实。我们通过五步法（学、练、做、讲、落）为企业高管赋能，帮助企业组织成立“专案小组”，将一个看似庞大的系统改革分解成一个个小步骤逐步推进。当企业把每一个步骤都推进完成后，就显示出最终的改革成果。因此，如果一位企业家具备赋能式改革的能力，懂得专案式管理的方法，就可以花费很少的时间、精力做到有效运营和管理一个庞大的系统，一位优秀的企业家的工作重心是为企业未来的发展做准备，只需花费很少的精力投入到企业管理中。我们认为企业家应当掌握这一核心工作方法。
整装团队的架构模型与考核工具
为了照顾不同受众的不同角度，本节的整装运营组织模型，我们综合了整装总部与整装经销商的角度作了综合分析，大家可以根据自己的公司特点进行思考。根据前面对整装业务流程的分析，我们对整装运营总部的组织架构也着重分析了这六个方面的内容。一、品牌战略与运营部门该部门的首要任务是确定整装企业的市场战略定位。如果条件允许的话，该部门可分为战略研究与品牌运营两个不同的部门。其中战略研究主要侧重于整装企业的市场竞争与战略定位研究，而品牌运营则侧重于整装企业品牌的日常运营。1.品牌战略研究必须是一把手工程。所以战略研究部门可以独立于品牌运营而成为整装企业老大的战略参谋部门。除了研究整装企业的市场战略定位外，还负责收集市场发展信息，定期为企业的战略决策提供信息和决策建议。2.品牌运营则具体负责整装企业的品牌日常运营，需要把整装品牌的核心价值主张分解为一个个小故事，通过各种宣传渠道，持续有效地与目标用户进行沟通。在互联网时代，特别是当我们碎片化地进行宣传，进行与目标用户的沟通时，整装品牌运营一定要牢记宣传品牌的核心价值，而且要充分利用互联网的各种表现手段和方法，生动地宣传。一方面要避免宣传传统僵化，另一方面也要避免忽视品牌的核心价值，宣传只顾博眼球。二、整装产品设计部门整装的产品设计事实上是品牌核心价值的具体落地，所以整装产品设计一定要根据品牌的核心价值主张来进行，千万不能说一套做一套。整装产品设计部门的概念有别于传统的设计部门，其设计不是一对一的家装设计，而是基于产品设计的理念对家装进行的标准化设计。所以它更应该被称为产品研发部。产品设计部门对产品“度”的把控是十分艺术的，可能影响到整装运营的绩效甚至成败。这些“度”包括：1）整装产品究竟有几个风格？2）是不是需要几个系列？3）整装的延伸到什么地步？（是否要包括家饰家纺家电等？4）每套整装产品中的每个材料品类需要几种选择？等等。这些问题的答案实际上一方面是由我们对市场需求的理解所决定的，另一方面却又决定了我们在整装的发展道路上能够走多远。（1）研发部；（2）工艺部等三、整装供应链管理部门整装产品设计的一大考量，就是整装的供应链体系。每当我们设计一套整装产品时，最重要的问题就是：供应链能够跟得上吗？成本可控吗？整装供应链管理是一项艰巨的任务，因为这是一项探索中的工作，还没有人给出正确有效的解决方案。另一方面，整装供应链建设，在很大程度上还需要整个泛家装行业结构的变革，是行业进化的一个结果。对整装运营来说，供应链管理重要性还表现在对于大多数整装公司来说，其主要利润来源在于整装材料的毛利。所以，整装供应链管理是直接关系到整装企业是否盈利的头等大事。（1）采购部；（2）仓管部；（3）物流部等四、整装客户售后部门客户管理部门负责从客户在线上线下留下第一个痕迹起，就开始实行用户价值的全程管理。客户管理是一个系统，它是将一位家装消费者逐渐转化成我们整装用户的过程，也是在为该用户的家装施工过程中不断解决问题的过程，最后还是在整装结束后通过用户口碑增加新用户的过程。客户管理在整装运营总部对各分站进行管控时，也起到积极的作用。它一方面检查各分站的用户转化率问题，帮助分站不断提高用户的各级转化率，从而提高运营效率；另一方面还积极监控用户发展的进度，防止用户的流失。五、工地交付管理部门（1）制定工艺标准等（2）对整装运营来说，没有比工地交付更重要的工作了。所以工地交付部门的负责人应该由企业的一把手担任。企业老大直接对工地交付负责。每个分站也同样处理。对工地交付的管理，实际上还是企业领导的思维意识问题，如果企业领导亲自严抓工地交付，应该没有做不好的工地。（3）工地交付要做好工地交付的文件体系，要做好相关的培训工作，但最重要的工作，可能还是对整装运营的每个工地都实施实时监控，严把工地交付质量。六、城市招商与运营部门（1）招商部门：可能大多数整装企业最关注的还是这个部门，因为大多数企业所关注的还是今年完成怎样的招商目标，多少门店开张，实现多少销售任务这样一些短期目标。这些企业往往是：品牌定位不明确，整装产品不完善，供应链体系严重拖后腿，工地交付文件尚不完善，客服机制也没有建立起来，对工地交付的监管也不成熟。往往这样的企业，跑得快垮得也快。但不是说这个部门不重要。全国招商要考虑整装运营机制的其他部分是否完善，是否能够支持新开店面的运营。要先做好试点城市的运营。通过试点来完善整装运营机制，条件成熟后在全面铺开招商工作。（2）市场运营部门：该部门的另一个主要责任，就是完成对新开店面的运营培训，以及门店整装运营的继续培训工作。七、信息化部门互联网整装运营有四大IT系统，在运营中要实现完整的统一，形成整体的业务流程。所以整装运营的IT部门也很重要。这四大运营子系统是：客户管理系统、供应链管理系统、设计与BIM系统、施工管理系统。由于目前市场上现存的系统与整装运营业务流程的匹配程度不高，加上各子系统各成体系相互不能兼容，所以很多整装企业一上来就花费大量资金建立庞大的IT部门，开发自己的整装运营系统。这实在是要不得。整装运营的IT部门要适当建立，要能够担任起整装运营系统的调试和维护。除非实力非常雄厚，不建议自己开发整装运营的IT系统。八、其他行政后勤这些部门包括行政人事、财务、后勤等部门。其中，财务部门也扮演重要的角色，除了日常财务工作之外，还要负责核算整装产品的价格、毛利、利润等，保证企业和经销商能够盈利。总之，整装企业的组织构架，要根据业务流程的需要来设置和配备人员，不能求全、求大、求快，要踏踏实实步步为营地发展。整装施工团队：整装施工团队可分为三种：外包施工团队、自营施工团队、自营+外包团队。施工阶段又可分为清包、半包、全包。3.是否自养工人问题（1）外包施工团队：成本最低，施工不可控（2）自营施工团队：成本较高，施工与交付可控制（3）自营核心工人+外包施工团队：成本较低，施工与交付相对可控。4.案例（1）爱空间：自有产业工人的概念模式（自营）爱空间从概念上来讲是将工队分包制改成产业工人制，施工队都是自己企业培养的员工，但成本很高，必须提高效率，缩短周期降低成本。从趋势来看，行业效率的提升是必然的，不过爱空间对行业的推动力，更多在“互联网装修”的概念传播和引导。20天工期的诟病就不说了，难以在保证质量的前提下实现规模化。另外自有产业工人在装修没有大规模工业化前，也是概念和摸索，工人还是干着传统的活儿。（2）蘑菇装修：产品标准化的工人雇佣模式（外包）主打套餐的互联网家装公司，尽可能得将产品标准化，在施工标准化方面，蘑菇装修是代表。首先是施工标准化，有80道工序，严格执行300项施工标准，水电59个节点包含在599报价之内，辅料统一配给，监理30项重点控制节点验收；其次提高了施工效率，不仅施工周期比传统装修缩短一半，而且接单数量比传统装修多一倍，从而增加了工人收入，而不是传统意义上的恶意增项；再次施工质量和客户评级会影响分单及对施工人员的补贴奖励。“另外蘑菇装修工程管理系统，可实现施工验收和微信可视化，前期可检查，后期能调阅。我们也在和培训学校合作培训产业工人，未来工人是稀缺资源，必然成为争夺的焦点。”蘑菇装修CEO尚海洋说，“只要施工能力稳定，每月就可获得固定分配订单，收益稳定，正常来说施工队年收入200万左右，也会吸引本地优秀施工队加入。”不过蘑菇装修正在西安、北京、成都、沈阳市场从8月20日发起“性价比前所未有，599/㎡60天后再也不见”的大规模市场活动，之后将上线新产品，599产品会下线。（3）悦装网：Uber方式的工人众包模式（外包）相比传统家装公司的工费定价方式，新出来的互联网家装悦装网是由工人定价，再根据辅材的价格进行测算，最终还原成公司系统报价。在制定预算过程中按照项目的实际情况,由公司质检、工长、客户及设计师共同参与制定预算，确定预算的准确性。保证了工人的利益后，确保装修透明化，在签订合同后在施工过程中不再进行增项。另外，悦装网出台了一系列整体家装工程管理标准，日常管理制度、安全文明施工标准规范以及悦装网项目处罚条例等，建立高标准管控；其工人众包就像Uber方式一样连接，严苛标准管控下，口碑测评，优秀工人将获得平台补贴和奖励，最高会奖励一台BMW3系轿车。（4）住范儿：工长管控模式（自营+外包）家装行业用户满意度普遍较低，主要源于家装服务非标化，增项多，加上线下施工环节工人素质参差不齐，企业管控难度相对较高。针对管控难度最高的施工环节，部分家装企业已经开始尝试采取系统辅助的工人直管模式，但刘羡然认为系统直管虽然可以降低成本，但实际施工中的很多问题系统很难解决，目前工长管控效率更高，但今后也会尝试工人直管模式。因此，工长依旧是住范儿家装施工环节的核心，住范儿制定了一系列工长的筛选、培训等制度，同时结合保证金进行管理；具体项目施工质量的管控则主要通过制定验收节点和标准、分阶段打款、巡检、客户NPS评价等方式。保证服务质量，塑造自身品牌也是住范儿近几年的第一要务，住范儿短期内重点放在产品打磨以及提高服务品质上，做好京沪市场，形成可复制的扩张模式。整装设计团队整装设计组织可分为三种：外包设计团队、自营设计工团队、自营+外包设计团队。设计阶段又可分为硬装设计、固装设计（定制家具）、软装设计、全屋设计。2.是否自养工人问题（1）外包设计工团队：设计水平最高，紧贴市场潮流，但成本较高，且与内部供应链体系可能不匹配；（2）自营设计工团队：设计水平偏弱（中小型企业），但成本较低，且与内部供应链体系极度匹配；（3）自营核心设计师+外包设计团队：设计水平较好，能跟住市场潮流，且与内部供应链体系相对匹配；下面举Homkoo整装云的团队设计整装团队的考核工具人效统计表：整装是一种人效优化（1）导购型设计师，兼顾了导购与设计的工作，能够节约对导购员的需求，如尚品宅配；（2）整装设计师，兼顾软硬一体化设计，实际上也是一种人效优化。
理念的初衷是引导市场理解问题、提出需要
人们认识到的问题越大越紧迫，越具有战略性，就愿意花更多的时间、精力和金钱去解决问题。理念引导潜在的消费者改变旧思维、拥抱新思维，引导市场接受并拥护公司的愿景，经历与创始人一样的顿悟。那些最棒的理念让人们觉得：“天哪，我没有！我必须有！”我们的生活中必须有这样一种设备，“比笔记本电脑更便携，比智能手机功能更强大。”乔布斯一小段话就说清了iPad诞生的理念：“iPad创造和定义了一个新的设备品类，它将以更私密、直观和有趣的方式将用户与应用及内容相连接。iPad不是笔记本电脑，也不是手机。它解决了移动—社交—云时代的新问题，人们需要一款能随身携带的设备，用它看照片、购物、看杂志，或者在脸书上闲逛。它不必像笔记本电脑一样大而强，但是它的屏幕必须比手机大”。一个伟大的理念能够恰到好处地推动人们走向未来，让世界想象以后会怎样，描绘一幅美好的蓝图。这幅蓝图会让听众明白，你要去哪儿，他们为什么要和你一起，这幅蓝图决定影响公司的战略和文化，这幅蓝图会激发出共同的使命感，感染员工、消费者、合作伙伴、投资人和这个生态系统中的其他人。乔布斯在苹果手机和苹果笔记本中间打了一个问号：“这之间是否能容纳第三种设备？”乔布斯定义了一个新问题，并为此研发出一种新产品：iPad。乔布斯让我们意识到这个问题，即使我们从来没想过，而苹果公司总是超预期的拥有最佳解决方案。一个伟大的理念不仅是好故事，更是开创与主导品类的好故事。“不是所有的吉普都叫JEEP”“钻石恒久远，一颗永流传”“使命必达”“因爱而生”这些都是很好的理念故事。人们与故事产生连接，并且很容易记住故事。你的理念故事比你的商业实际更重要。理念讲述的是有头有尾的故事。理念故事引领潜在的消费者开启from／to的旅程，他们因而了解缺失的是什么，以及为什么你的公司能解决。它向世界表明，为什么这个品类和品类创造者与众不同。一个伟大的理念让你脱离“更好”的战争，进入只有自己的不同领域。一个伟大的理念赋予公司一种身份和文化。它吸引匹配的员工加入公司，吸引匹配的投资人，构建匹配的生态系统。最终，理念主导了公司的战略。一个伟大的理念指引管理层做出每一个决定和采取每一个行动；理念帮助员工本能地感知怎样做才能与公司的战略一致，告诉员工如何行动并指导他们做决定，一个强大的理念会告诉所有参与创造者要做什么，更重要的是不要做什么，每一个产品和功能都要符合理念并推动公司完成使命。理念不是为了描述产品，它是为了确保产品的伟大。在这方面，苹果公司也许是技术领域的最佳案例。乔布斯的另一家公司皮克斯，同样用一个强大的理念指导所有的决定。“我们的任务是培养一种力图保持视线清晰的文化，我们的第一原则是‘故事为王’，这意味着，我们不会让任何事——技术、销售前景——妨碍我们的故事。”由于坚持“故事为王”的理念，皮克斯制作出一部又一部高口碑的作品理念将是你创建投资人关系的最佳手段，引导投资人和合作伙伴与你一起拥抱未来。贝佐斯在1998年IPO时向股东写了一封阐述亚马逊理念的信。声明公司将基于长期目标积极扩张。“我们将做出大胆而非谨慎的投资决定。”他在理念中反复使用“大胆”一词，然后贝佐斯把这个理念视为宝典，每次发布年报都会附上这封信。结果，亚马逊找到了合适的投资人，排除了不合适的投资人。亚马逊的投资人明白，他们购买股票的这家企业不会在意季度利润，而会不断投资扩建，没有利润。如果没有清晰、充分表达的理念，贝佐斯最后找到的可能是一群逼迫他增加利润、削减投资的投资人。最好的战略知道怎样用理念同时设计出伟大的品类设计、产品设计和公司设计。理念传达的是战略，体现的是公司的灵魂，因而高于品牌和定位。理念首先是公司的自我定位。如果品牌和广告语靠谱——与公司的自我定位及战略紧密相连——便会引起世界的关注。太多公司的口号和标语不是基于理念，所以成了对公司发展影响甚微的套话。曾经联想的“只要你想”、微软的“今天你想去哪儿”，这些都没有理念，毫无意义。
二、线上拓客渠道
这个拓客渠道主要指利用新媒体塑造个人品牌，吸引顾客，比如朋友圈、小红书、抖音、快手、微视等。你有没有借助这些平台来发一些有价值的内容，从而树立个人品牌？只要有优质内容，并坚持不懈地发内容，或者不断尝试开展个人直播，都会引发周边的顾客围观和关注。
三、产业生存空间
产业生存空间要看竞争格局和关键竞争要素。1.竞争格局竞争格局主要是分析行业的市场集中度和竞争梯队，分析维度主要包括定量和定性两种。定量层面主要是计算和分析行业龙头市场占有率及其变化趋势，定性层面主要是综合评估龙头企业的竞争能力及行业内竞争能力的差距，并合理划分行业竞争梯队。在分析过程中，主要包括三个层面：第一，需要综合分析整体市场的竞争情况，包括市场占有率及行业梯队的划分，明确企业所处的大环境和行业梯队。第二，即使在大环境下竞争情况不容乐观，企业也可以考虑从细分市场谋求突破。因此，还需要关注细分市场的竞争情况，包括产品细分市场、区域细分市场及需求应用细分市场，通过逐个分析各细分市场的市场占有率及行业梯队的划分，明确企业在各个细分市场中的竞争态势。第三，需要全面分析整体市场与细分市场的竞争变化趋势，并且深刻把握这种趋势背后的原因及其带来的影响，从而帮助企业洞察潜在的发展机会。分析竞争格局，最大的意义在于明晰企业当前所处的竞争环境及其竞争地位，进而协助企业制定和选择合理的竞争策略，使得企业可以在当前的竞争环境中找到出路和发展空间。2.关键竞争要素关键竞争要素的识别分析，是产业研究的重中之重，也是企业打造核心竞争力的基础，主要可以从三个层面展开。第一，明确细分领域内的关键竞争要素是什么？需要结合市场竞争和客户需求两个角度进行思考：一方面基于市场竞争角度，看竞争对手都有哪些竞争优势；另一方面基于客户需求的角度，思考企业可以从哪些需求入手打造竞争优势。在思考客户需求时，需要着重区分基础需求及客户非常看重的需求。比如在电商平台，付款便捷、浏览方便、发货稳定等就是所谓的基础需求，是企业必须做好的，但“做好了不一定会被消费者认可，做不好就一定会被消费者厌恶”；到货速度快、价格便宜等就是客户非常看重的需求，京东基于“到货速度快”打造了其极速物流的竞争优势，而淘宝基于“价格便宜”打造了其低价的竞争优势。第二，结合产业发展阶段，综合分析关键竞争要素的变化趋势，明确产业未来发展需要具备的关键竞争要素。比如对于LED显示屏行业而言，在行业刚刚起步时，技术研发实力是关键竞争要素；行业发展到现在，随着技术日益成熟和市场参与者的增加，生产制造能力逐渐成为行业的关键竞争要素；面向未来，随着市场竞争的加剧和下游应用领域的拓展，客户需求开发和应用场景占领将成为行业未来的关键竞争要素。第三，分析这些关键竞争要素的类型及其获取的难度。一般而言，从产品特性、生产能力到品牌实力，获取的难度逐渐增加。获取难度越高，意味着先发优势越明显，进入壁垒越高；难度越低，意味着进入门槛相对较低，可以预期未来竞争情况将会加剧。分析关键竞争要素的意义在于，使企业正确识别当前竞争中的关键竞争要素，同时帮助企业掌握关键竞争要素的变化趋势和获取难度，便于企业明晰自身核心竞争力打造的方向及路径。
  
    
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