接下来就是大家比较关心的问题，企业怎样做才能建设好管理系统，有效地运营管理系统？我们多年为企业提供咨询服务，通过在一线实际操作，总结出一个基本规律：管理系统科学落地的根本原则是企业人员与管理系统高度匹配。

这些年，我们接手过一些民营企业的案例，一些企业曾经高价聘请国际知名管理咨询专家做管理系统模式规划，大多数方案、建议科学合理，但在推行管理系统的过程中，执行人员会提出质疑，甚至产生排斥心理，部门之间互相推诿，经常发生扯皮的现象，最后只能不了了之。通过分析中国民营企业的特质，我们发现很多中小型民营企业不具备让管理系统自主落地的能力，很多管理咨询公司也不承担管理系统落地的责任，到最后，这些方案都宣告失败。

出现这种情况，关键在于企业的管理系统无法让员工养成规范的工作习惯，人都有趋利避害的一面，由于一些员工只关注短期利益，而企业推行管理系统必然会损害一部分人的利益，员工就会产生抵触情绪，这时候再好的管理系统也难以落地，因此，我们强调管理系统科学落地的根本原则是企业人员与管理系统高度匹配。

那么，如何做到企业人员与管理系统高度匹配？我们认为，当一个系统的设计者、执行者和改善者是同一批人时，才能有效地保证企业人员与管理系统高度匹配。

想要实现设计者、执行者和改善者是同一批人，企业就需要优化改革流程，企业如何优化流程？

首先，企业家经过深思熟虑确定战略决策，这时候改革的大方向和目标已经定调。

其次，企业家要将战略决策有效地传达给自己的核心团队，统一意见后，企业家带领团队成员明确目标，梳理企业的现状，找到出现问题的根源，这时候团队在目标与问题上达成共识。

再次，团队成员共同建设管理系统，设计方案，并明确执行过程中可能遇到的问题和挑战，从而提前制定应对方案，形成战术。

最后企业家带领整个团队根据制定的方案让管理系统落地，在此过程中不断修正错误，企业管理系统落地就变得相对简单。

企业采用这种方式让管理系统落地，效果显著。在设计管理系统的时候，大家共同面对困难，有助于员工理解企业家的思维和建设管理系统的意义，在执行的过程中，员工面对自己事先参与并与其他团队成员达成一致的方案，势必会激发责任感，圆满完成任务。

因此，我们希望一套管理系统的设计者、执行者和改善者是同一批人，如此就能保证管理系统更加科学合理，能够顺利落地。

（三）建设管理系统的方法

1．赋能式改革

企业家带领核心团队建设管理系统，经历设计系统—建设系统—运营系统—改善系统的改革过程，我们称为“赋能式改革”。

为了便于大家理解，我们用模型图来做演示。

赋能式改革模型如图4-5所示。

图4-5 赋能式改革模型

我们需要明确的是赋能式改革强调在建设改革系统的过程中培养企业高管。我们如何把一个“游击队”培养成“正规军”，用到的核心方法便是图中非常明显的五步法：学、练、做、讲、落。

（1）​ 学。在企业中，很多核心管理人员并不知道如何建设一个系统，此时需要解决他们的认知问题。我们需要给他们讲解建设系统的方法和工具，手把手教授他们如何建设系统，这是学习的过程。

（2）​ 练。很多时候，人们学习知识并不代表会运用知识，知道和做到是两码事，道理很简单，很多人往往会忽略这一点。此时需要给他们留一些练习的时间，这和学生在学习一个新知识后，需要回家做练习题是同样的道理。在练习的过程中，我们可以将建设系统的大阶段分解成很多个小步骤让他们尝试着做，直到彻底掌握方法。

（3）​ 做。经过练习，在他们快要完全掌握的时候，再让他们演示一遍操作建设系统的过程。在这个过程中，我们通过质询的方式，反复地挑毛病、找问题，促使他们不断地完善和优化，不仅可以让他们更加深刻地理解系统建设的原理，还能促使他们养成主动改善的习惯。

（4）​ 讲。当建设系统的方案出台之后，便是讲的过程。此处“讲”有两个目的：一是让他们在讲前训练的过程中更加深刻地理解系统的内在逻辑。当一个人可以把一项内容讲解得非常清晰时，他一定是对其内在的原理理解得相当透彻。这是见证他们从知其然到知其所以然的过程。二是让他们把方案讲解给执行层的员工听。这样做能够让员工理解这个系统的内容是什么，应该如何执行，在执行过程中通常会遇到什么问题，应该如何调整，怎样优化系统，这对执行结果将起到非常好的铺垫作用。

（5）​ 落。他们将建设系统的方案讲给员工听后再开始落地执行，在管理系统落地的过程中按照新的标准要求员工，并持续跟进。

企业通过这样的模式建设管理系统，从设计到执行再到优化，让整个过程变得更加顺畅。

2．专案式管理

专案式管理指的是不同的改革内容由不同的团队负责操作，也就是各司其职，从而形成不同的“专案”小组。如图4-6所示，每个小组由负责人按照赋能式改革的原理制定“专案”计划，团队成员按照计划执行，当“专案”目标达成后，“专案”小组便可“结案”解散。

图4-6 专案式管理

专案式管理有两大好处：

第1它是一个小规模的团队作战过程。整个“专案”可以视为一个试点工程，即使“专案”出现偏差，因为影响面较小，需要承担的风险就比较低。所以，在企业管理当中，运用小“专案”达成一个系统的优化完善，对企业来说是非常现实且有效的方法，相当于把企业手术式的改革变成一个个小的可持续的养生过程。这其实是在不出现很大损失的情况下逐步解决小问题，用小步快跑的方式让这个企业变得更加强大。

第2专案式改革有始有终。在“专案”建立之初便将执行过程、时间节点、执行结果清晰地规划出来，通过把完整的系统建设分解成很多个小步骤，每一个步骤都设定清晰的阶段性目标，在运行的过程中，组长便能够有效地管控成员的执行情况，直到最后得到一个理想的结果。这种方式已经在许多世界500强企业中运用，比如通用电气的“行动学习小组”，宝洁公司的“项目制改革”，丰田的“质量改善小组”，这些企业都采用专案式管理的模式建设管理系统。

企业通过采用以上两种方式，在管理系统改革建设过程当中培养了一批专业人才。实际上，我们在给企业提供咨询服务的过程中都采用了“赋能式改革+专案式改革”的方式，因此，当我们帮助企业建设管理系统后，管理系统的基础非常扎实。

我们通过五步法（学、练、做、讲、落）为企业高管赋能，帮助企业组织成立“专案小组”，将一个看似庞大的系统改革分解成一个个小步骤逐步推进。当企业把每一个步骤都推进完成后，就显示出最终的改革成果。

因此，如果一位企业家具备赋能式改革的能力，懂得专案式管理的方法，就可以花费很少的时间、精力做到有效运营和管理一个庞大的系统，一位优秀的企业家的工作重心是为企业未来的发展做准备，只需花费很少的精力投入到企业管理中。我们认为企业家应当掌握这一核心工作方法。