热门：快消品零售营销老板
四步教你如何选址
 开店成功与否，与选址有很大关联。对于选址，罗静婷也积累了丰富的经验：总体而言，选址的时候，首先要有一个大方向，哪些地方是值得去看的；看完之后，再进行二次筛选；二次筛选之后，还要进行细节调整。具体而言，选址要遵守四大要点：第一，要看那个区域有多少人居住，人口的多少决定了能否养得起门店。门店的面积要和居住的人数相匹配。比如，一个区域只居住了1000人，就没必要开一家大店。开一家200平方米的便利店就足够了。第二，要看那个区域的居民收入状况。俗话说“物以类聚，人以群分”，如果是收入比较高的人群，开便利店就不太合适，因为高收入居民更需要精品店或者是大卖场；如果是拆迁户，收入相对较低的人群居住的地方，开便利店就比较适合。第三，要看那个区域的视线和阳光。这似乎有点迷信风水，但是在罗静婷看来，东晒比西晒好，一般情况下，甘雨亭不选西晒店铺，这也是有一定科学依据的，西晒对商品有很大的损失。但也有特殊情况，除非店面的位置特别好。第四，要看性价比。这么多年开店的体会，罗静婷也总结出一些经验：要养得起一家店，首先要考虑这家店的销售额能到多少，这里面涉及到这家店的租金、水电费用和人工成本。开多大的店就配多少人，比如每天1万元的销售额，这样的门店就需要配10个人。这10个人的人工成本就要考虑，租金要考虑，水电费要考虑。在门店的管理费用中，人工成本是第一高的，租金是第二高。对于月租金而言，每平方米高于60元的店面绝对不能接，这是一条生死线，不能逾越。罗静婷举了一个例子，最近吉安市职业技术学院的店面招租，甘雨亭也去投标了，后来从一个政府领导那里获得信息，得知这是凭关系竞争的。当时罗静婷也掂量了一下自己的关系圈，问自己有必要走这条道吗？但最后她还是去试了一把。后来又得到第二个信息，要交30万元的押金。这就让罗静婷大吃一惊，她随即算了一笔账，如果把那30万元存在银行吃利息，基本上就能平衡员工工资。第三个信息让罗静婷最终放弃，那就是租金高得离谱，是甘雨亭不能承受的。“既然所有的费用都那么高，商品的定价就不能低，否则就没有利润。而价格一旦定高了，这样又会给甘雨亭带来不好的社会声誉，舆论会认为甘雨亭在赚取暴利，这样对企业的品牌非常不利。”在房租高、人工成本高、能源费用高的“三高”形势下，经营面积越大，用人就越多，租金压力也就越大。所以很多中大型店，会把经营面积压缩到一定程度，空出来的面积外租出去。在这方面，大润发的做法值得借鉴。大润发外租区的租金就足够支付店面租金。不过外租区也有讲究，现在要考虑商品组织结构是否冲突，业态是否互补。很多零售企业发现，中大型店购物比例在降低，而外租区的餐饮、休闲等各种服务类消费比例却在攀升。甘雨亭的门店绝大多数都是200—300平方米的典型便利店。一个300平方米的门店，日均销售额大概是1.5万元。租金如果按照一天40元/平方米算的话，一天的租金就是1.2万元，这样的门店基本上能挣钱。
案例12：生产和服务管理程序
15.1海外并购如何找到合适的并购对象
市场分析→确定筛选的标准→根据筛选的标准对潜在目标进行打分→制作潜在目标公司的名单（短名单）→搜集潜在目标公司的主要信息。在并购时，应优先选择短名单内的公司作为并购的对象。
【实战】断草活动：以低价撬动贵细市场
浙江某中小城市中心商业区药店一直以参茸虫草等中药贵细商品为重要销售品类，2012年以前，该药店整体销售形势相对较好。但在国家对“三公”消费进行整顿后，参茸贵细板块的销售额同比下滑了20%。2014年春节后，该店启动“断草特价”活动，特价断草从色泽、虫体横截面大小等指标看，品质上乘，只是虫体不完整，因此价格只有类似品质的完整虫草的三分之一左右。断草特价活动的宣传主要依靠微信、QQ点对点发布，微信公共平台、QQ群、微博、博客等网络渠道为辅助宣传渠道，门店还以特价POP和海报等传统形式进行宣传。实施3个月以来，断草每月销售量在3kg以上，在此活动和同期进行的“石斛尝鲜”活动的拉动下，参茸品类整体销售额环比增长近一倍。下面，对这一案例进行点评：一、爆发点精准参茸贵细是传统“礼品经济”的重要成员，因此被塑造出“高大上”的形象，这不仅体现在社会认知价格上，也体现在社会认知功效上，即：社会普遍认可其在养生、保健上的效果，消费者对食用参茸贵细以调养身体、延年益寿的愿望比较强烈。但是受制于过高的价格，参茸贵细才未大量走入“民间”。政府严抓公款消费后，参茸产品虽然在渠道各环节普遍调整价格，但始终没有一个“爆发点”来刺激普通消费者纠正“参茸贵细价格高”的印象。冬虫夏草历来是参茸贵细的王者，象征意义非常强，断草活动在实质上改变原有虫草“高大上”的形象，实现了“中层收入人群”可以消费起的“低价格”，“3折”的价格冲击力能够制造“朋友圈”话题。二、传播手段精准能够养成参茸贵细消费习惯的人群，多数收入水平相对较高、思想能够紧跟时代潮流。从该药店所处位置来说，身处繁华地段，属于当地中高收入人群集聚区。此外，药店本身也为老字号，具有一定的知名度和品牌信任度，还能利用微信、微博、QQ等信息平台向顾客传递最新信息。例如，药店在取得顾客的同意后成为其QQ或微信个人好友，每天向顾客编辑发送虫草的功效、真伪甄别、断草的界定、断草与一般冬虫夏草的比较、虫草的食用方法等信息。当QQ好友或微信好友达到20人以上时，就组建QQ群和微信群，有意识地进行讨论。药店在所有发布信息的末尾均注明微信公众号、每天发布的内容等，欢迎关注。同时，相关内容也通过微博、博客、QQ群等进行发布，培育消费需求。三、带动新增品类销售才是王道此种营销手法，在本质上属于“单品突破”的范畴，但是，目的是通过“单品突破”，引起消费者对贵细中药品类的关注，从而带动整个贵细品类的销售。因此，该店在该单品陈列、考核和宣传活动中，均将此意图贯彻始终。在日常工作中有几种方法可以增加此贵细品类的销售额，如在考核方案中，将整个贵细品类的销售额同比增长情况，作为工作业绩好坏的衡量标准；将断草陈列于整个参茸贵细区的中间位置，在其周围陈列各种中药材的自然生长状态的图片、功效介绍等；在设计销售标准话术时，询问使用者的身体状况，注重做好介绍和提供使用食谱的准备工作，根据使用者的实际情况，推荐最佳食用方法。
第一节价格策略：从3个渠道到8个渠道，价格到底怎么管
今天的周例会大家讨论得特别激烈，正常一个小时可以结束的会议已经开了两个多钟头……老王已经感觉到再多的争论也改变不了老问题，于是赶紧叫停——“价格乱不是新问题，市场价格没有一天不乱的，大家不要只是抱怨。以前抱怨大卖场、抱怨外区窜货，现在又抱怨电商和B2B，有完没完？”岁岁年年人不同，年年岁岁花相似！其实，老王也清楚，价格的冲突真的是没完没了……关于价格，一直以来都是非常敏感而且是永远存在的话题。多年来，“价格乱”也是一线完不成销量的常规“挡箭牌”和万能“护身符”。以前，大卖场冲经销商，批发市场冲零售店，经销商跨区互搏……现在更热闹了！电商、B2B、社区团购等新兴渠道也参战了，渠道越来越多，价格管理难度越来越大。谈起价格这件事，城市经理们的压力更大了。如今，全域分销时代来了，3个渠道变成了8个渠道甚至更多，价格到底该如何管，尤其是随着电商、ERTM、社区团购等新渠道逐步成为主流，以“爆品”作为底层经营逻辑的新渠道新平台，从一出生“价格”就是他们引流招新、开疆扩土的利器，对品牌商来说，根本无法回避，必须积极面对。在全域分销时代下，一线城市经理的重要性相比过往更重了！因为没有办法像以前一样施行“中心化”全国一盘棋，跟着总部走，奖金月月有。现在是分销碎片化、传播碎片化，每一个区域和城市市场面临的市场环境也是碎片化的，更具独特性。即使是新渠道新场景全面爆发的当下，每个城市的发展速度和质量也各不相同、千城千面。这就要求每位城市经理对本地市场价格的管理提出更高的挑战，即因势利导、因地制宜。全域分销时代下，一个城市市场的价格策略该如何升级。无论是对企业还是对单个市场，价格永远是生命线，价格管不好，何谈生意的增长？
附：《培训师自查表》
1．我为何被邀请来上这堂训练课?2．受训学员的情况我了解多少?3．我是否列好了训练的提纲?4．我的训练是学员需求的还是必备的?5．训练场地是否按训练要求布置?6．我准备用什么样的方式开始训练?7．我确定了一个还是几个主题?8．我是否有充足的感性资料作支持?9．本次训练我准备了哪几种训练方式?10．训练过程中是我讲的多还是学员练的多?11．在训练中我有没有照顾到绝大多数学员?12．我是否为学员提供训练手册及随堂讲义?13．我对时间的掌控是否恰到好处?14．训练结束时能否让学员感到意犹未尽?15．最后我是否要求做训练后的思考及作业?16．合适的场地布置？
三、测试记录
测试记录就是尽可能多地收集测试过程的信息，包括定量的信息和定性的信息。直接的测试结果主要包括两个方面的信息：其一是准客户是否有兴趣了解会员卡的基本信息，也就是当我们的员工向准客户介绍会员卡时，准客户是不是表现出愿意听下去，甚至会主动问一些问题，还是推辞或者回避？其二是表现有兴趣的准客户有多大比例最终购买了会员卡，他们当中没有购买的原因是什么，是价格过高，还是担心公司有经营风险或者其他问题？除了直接的测试结果，还有很多间接的测试结果可以被记录下来，例如：*多大比例的准客户成为了会员？是一次到店就成交，还是多次后成交？*客户拒绝的原因有哪些？客户提到的顾虑点有哪些？*客户了解了会员卡方案之后，有多大比例会主动询问如何办理？*会员成交的直接原因是折扣力度足够大，还是赠品有吸引力？*哪几句话术是最吸引客户的？哪几句话术最能促进客户当场成交？*成交会员的客户类型和我们分析的客户类型相匹配吗？有哪些差异？这些信息可以汇编成客户信息登记表，让员工在每一次销售之后，无论成交与否，都做好记录。
第一部分 人才供应链理念
随着越来越多的企业认识到人才的作用，人才供应链管理模式成为期待建立人才优势的企业追逐的管理潮流。但是何为人才供应链管理模式，它与传统的人才管理的区别是什么？人才供应链管理模式构建的目标是什么？大多数企业对此一知半解，本书的第一部分旨在澄清人才供应链的理念。第一章说明人才供应链管理模式是什么，它为何会产生，能够给企业带来什么价值；第二章说明人才供应链管理模式的关注对象是谁，如何改变传统的人才管理思维模式；第三章介绍落地人才供应链的四大支柱及需要重点关注的十项修炼。
三、卖方竞争：自主开发、自持自营、产融结合
从卖方市场来看，受电商冲击及场地租金持续递增的影响，近年来不断有商场因租赁期限到期而终止合同关店停业。不过，受商业市场空间压缩的影响，大量物业面临着闲置的风险，因此租金水平持续上涨的现象有望缓解乃至扭转。对于零售商而言，为了减轻租金的压力，有实力的零售商均会考虑通过自建、收购买断等形式获得自持物业，近10年的商业地产开发潮，全国大量零售企业都有自建商业地产的动作；而许多商业地产开发商及物业所有者，为了保证物业的租金收入，同时也为了维护物业的价值，很多也进行商业自营。从发展趋势来看，物业自持（或业主自营商业）会是行业未来的主流方式。相对而言，从商业地产开发延伸至商业经营的企业，在物业自持经营方面更为明显，如大悦城、K11.华润万象城、万达等，均是自主开发、自持物业、自主经营。而对于零售商而言，自有物业与租赁的比例并重，但由于自持物业需要沉淀企业大量的资金，因此资产证券化、产融结合将是行业发展的必然趋势。
十二、新增文章表
表7-12灌水信息自然排名表注解：这是网站更新内容的记录，网络营销人员要准确填写更新时间、新文章的标题、关键词和描述，以及发布到网站后的网址，可根据企业自身的能力来规定一个月更新几篇文章，如表7-12所示。
7. 思路真的很重要
中国风水易经学讲：人生莫过做好三件事，一是知道如何选择，找一条适合自己走的路，别左顾右盼，莫贪多求快，不要误入乱花迷了眼；二是明白如何坚持，好的路上景色少，人稀的途中困难多，勿随意盲从，忌一味跟风，坚守这一刻，才能看到下一刻风景；三是懂得如何放弃，属于你的终究有限，放弃繁星，才能收获黎明，孜孜不倦探索才是正解！做企业亦如是也！优秀企业的成功往往从思路开始，在跟许多企业家交流时，你会发现，他们虽然也很重视战术，但更重视有没有新思路。很多年前，我看到一个企业家在招聘人的时候，总是看要找的人有没有新思路，而不是全面测评他的经验和能力，当时觉得很不理解，认为太虚了，可今天我很认同。思路是什么呢？就是新的设想和新方法。思路不是点子，需要深度思考才能获得。我总结了企业在思路方面成功要做的几件事：第一是要理清思路。也就是要走哪条路的问题。第二是要开拓思路。也就是向谁学、怎么学、学什么、何时学，以谁为标杆，哪些东西能拿来用的问题。第三是要引导思路。就是如何引领公司团队有激情一起干，有方法一块干的问题。第四是要落实思路。这是最重要的一步，是要把企业的投资、营销、研发思路、管理思路逐一落实的问题。现在许多企业家思路不清楚，信息爆炸，到处听政策，到处学方法，一会儿处方药专业化、一会儿打广告、一会儿新媒体，思路乱了。在企业发展之关键阶段，尤其是在面对发展机遇和存在困难的情况下，企业家一定要冷静思考：“应该如何将经营思想系统化、并有效的贯彻下去”。企业家需要在各种环境和大量信息中安静下来、慢下来，需要沉思，需要找一清净处静静心，找几位高人谈谈话，拿出一个时间来好好思考一下。把精力用在价值创造上，而不是救火上。接下来我们就来看看先声药业和云南白药这两个企业的创新发展思路。先声药业：在不断调整中前行产品经营与资本经营双腿走路先声药业的发展思路可以归纳为产品经营与资本经营双腿走路。接下来，我们就沿着先声药业发展的足迹，一同探寻其发展之路。从先声药业发展历程看先声成功的资本经营1995年3月，先声前身臣功医药成立，首创“总经销”模式，代理了再林和臣功再欣。2000年，并购江苏汉合，获得正在研发的一类新药盐酸非洛普。2001年，控股海南海富，获得再林及扩大药品生产能力。2003年，通过收购南京东元，进一步强化产品组合、生产能力，获得了专业抗生素销售队伍。收购上海哈慈一，完善了销售队伍。成立江苏先声药物研究有限公司，实现研、产、销一体化，研发了多个产品。由于新药研发失败，其他产品线重叠，卖出汉合。2005年9月，联想弘毅投资对先声投资2.1亿元，引进资本、提升了先声的资本运作能力，导致后来的并购都渐入佳境。先声组建开放、科学的决策层，强调学习管理经验，拓展国际化经营视野，提升企业在资本市场号召力。2006年5月，斥资2亿收购烟台麦得津80%股份，将国家一类新药“恩度”的研发、生产收归所有，开始进军抗肿瘤药的市场。2007年4月，成功登陆纽约证券交易所，成为中国内地第1家在纽交所上市的化学生物药公司。2007年9月，斥资1.11亿，收购吉林博大51%股份，将必存最大竞品易达生收入麾下。必存当年4.26亿（增长84%），易达生1亿。2007年11月，收购香港万福兴100%的股权（获得了子公司南京东捷），得到了捷佰舒（奈达铂）。2008年4月，斥资6500万，收购芜湖中人70%的股份，将抗肿瘤药植入用缓释氟尿嘧啶—中人氟安纳入公司轨道，丰富肿瘤产品线。2009年4-5月，以1.4亿现金，收购上海赛金生物35%的股权，获得一个抗体产品及国内领先水平的治疗性抗体研发能力。其以2亿现金，江苏延申生物38%的股权，进入了国内行业热点--疫苗领域从先声的发展历程，我们可以看出，先声在从代理商到制药上市公司的转变过程中，并购起到了极为重要的作用。一方面，先声通过并购聚焦了资源，提升了核心竞争力，比如通过并购产品、产能、专业领域、渠道（包括医院、医生、队伍、代理商）等，完成了资源的聚焦。另一方面，先声通过并购逐步明确并完善了产品线的发展方向，使其从抗感染领域向抗肿瘤及神经系统领域进军，赶上了这两个领域的高速增长时期。我们认为先声是战略引导企业变革较为成功的企业，在整个发展的过程中，战略主线比较明确，是医药行业中实业与资本结合的典型代表，在这些年的并购中也有其独特的脉络。先声的并购主要有以下几个鲜明特点：“战略并购与战术并购相结合;大格局、大手笔、大动作,以产业为基础吸引资本、以资本为手段放大产业;强化与互补：以产品为主线强化优势领域与进入新领域;以终为始，先明确并购战略，再寻找并购企业。”但是，从现在先声进行新的重组，出售了吉林博大、赛金生物等企业的情况来看，说明先声高层反思意图明显，正在进行新一轮的统一思想，正在做新的战略调整，布局新的战略安排。先声在模式上一直领先于行业，但也会在某些新战略执行方面遇到一些问题，如企业收购后的整合和融合，吉林博大收购后，一直没有看到两家企业的协同效应，也没有真正的融合。有些企业并购太注重产品，而忽略一些其它问题的影响，因此许多收购没有进行下去，或是退出。没有建立起对集团下属企业成熟的管控模式，高端投资管理人才也比较缺乏。在资本经营和产品经营双腿走路获得成功的基础上，先声接下来选择了以新药研发驱动企业发展的发展战略，并提出了“以市场为导向，并聚焦于具有广阔市场潜力的创新药或中国市场上首先研制的品牌非专利药”。先声将研发努力集中于具有高发病率或高死亡率且具有更有效药物需求的疾病治疗领域，如“癌症、脑卒中、骨质疏松症和传染性疾病”的研发方向。其引进了研发领军人才,并不断加大研发投入，研发投入在销售收入占比达到了7%-11%。其与清华大学建立了创新药物联合实验室，开展具有自主知识产权创新药的研发，并与美国Advenchen公司联合开发抗肿瘤新药，其仅在2011年一年之内就申报了5个一类新药的临床研究。但是，先声的创新药研发之路也遇到了一些问题，也需要做出调整。战略校正与发展思路的调整第一，要进一步结合自身实际的考虑，避免陷入了研发“红海”。近几年申报的6个一类新药中，有4个是酪氨酸激酶抑制剂：盐酸西莫替尼片、对甲苯磺酸噻尔非尼片、苹果酸他菲替尼胶囊、麦他替尼氨丁三醇片，以及1个酪氨酸激酶单抗：人源化抗VEGF单克隆抗体。而TKIs是目前国内外抗肿瘤药研发的“红海”，先声想要突破重围、抢得市场大蛋糕难度很大。由于存在着以上这些问题，先声也开始进行了战略的校正和发展思路的调整，从专注于大批创新药转向补强首仿药的思路。为此，先声进行了研发领军人物的调整和在研品种的重新梳理，将一批非核心领域以及核心领域开发难度大、竞争激烈的品种进行了对外转让，使资源更加聚焦。第二，要均衡考虑在研项目、资金、市场的战略关系。先声在短短两年内申报了6个一类新药，特别是2011年申报了5个一类新药以及一个开发难度不亚于一类新药的PEG化恩度。这种非递进式的新药开发方式对公司的项目管理能力以及资金实力要求极高，有些是企业里不能及的。需要提高自身盈利能力，解决“造血不足”，改变投资者看法，增加资本市场再融资，解决“输血困难”，同时要项目有进有出，盘活全局第三，要做大优势领域，强化核心产品线，稳步扩张。先声药业的研发战略选择的重点领域是抗肿瘤、心脑血管，但实际立项过程中只是突出了抗肿瘤这个单一重点，且较多地涉及了其他领域，如关节炎和抗病毒领域。从2008-2011年先声申报项目的统计结果来看，在抗肿瘤及肿瘤相关领域，先声申报项目数为7个，而心脑血管仅有一个，即复方依达拉奉注射液，同时还涉猎抗关节炎药物1个，抗病毒药物2个。第四，要挖掘现有产品销售，迅速补充有竞争力的新产品。目前先声的主要销售贡献依然来自于早期一些老品种。而这些主要品种的市场表现却仍然欠佳。依达拉奉作为老产品，市场增长率远低于该用药类别整体；恩度、中人氟安作为独家新药品种，其市场增长率却仅与该用药类别整体的平均水平接近。老品种不给力，新品种却又跟不上。2008-2011年期间，先声主要以一类新药研发为主，仿制药项目的储备很少。而一类新药的开发周期又太长，短期难以上市。自2009年之后，先声药业得到新获批的产品数量极为有限，2010和2011年每年仅仅两个，2012年甚至一个都没有。因此先声的产品线长期得不到补充，导致了整体增长的乏力。第五，要强化新药营销体系建设，让新药市场推广再发力尽管先声起步于药品营销，但仍缺乏有效的新药市场推广能力。就目前而言，作为一类新药恩度、艾拉莫德的市场表现算不上特别优秀，客观因素是产品未进入医保目录、适应症不够广，但核心因素是先声缺乏新药推广能力。先声如果想要在新药市场营销再有新突破，就必须重塑其新药队伍，从人员素质、销售管理、营销模式等方面重新打造，要强大到足以放大任何新药产品，这样才能有效支持公司的研发体系。在营销方面必须达到与外企专业营销队伍相抗衡的水平，否则，营销会成为先声下一个发展中的难题。先声需要并购、研发、营销等板块发挥组合效应，打造出一个超级先声。领先需要勇气，更需要坚持，我十分看好先声，看好任总的求变思路，看好未来企业的战略调整。只有优秀的企业才可以做到自我革命。云南白药：新战略、新模式、新白药对于云南白药这样一家历史悠久的企业来说，云南白药的老秘方为其打下了坚实的基础，而战略、产品、品牌的不断领先让云南白药这家老企业焕发了新的生机。战略领先：从“白药培育”到“稳中央、突两翼”再到“新白药、大健康”。我们可以把云南白药的发展大致分为三个阶段：第一个阶段，白药培育。在此阶段中，云南白药以白药秘方为核心，进行了白药系列产品的培育。在秘方的基础上，开发了云南白药散剂、云南白药胶囊、云南白药气雾剂、云南白药酊等多种剂型的产品。通过天然药物产业链的打造和营销改革，不断突出产品的竞争优势。第二阶段，稳中央，突两翼。稳中央，即稳定发展以云南白药系列产品为中央产品；突两翼，即突出发展添加白药的透皮产品和健康产品。其战略的基本思路是以行销百年的云南白药为基础支撑，将白药配方添加到“成熟产品”中，如含有白药的透皮产品白药膏、创可贴和急救包，再如含有白药的健康产品，如牙膏等。此举让云南白药疗效在充分竞争的市场发挥新的效应，在“红海市场”中开辟出一个个小的“蓝海市场”。第三个阶段，新白药，大健康。实现百亿跨越后，云南白药以2011年生产基地整体搬迁为契机，提出下一个五年发展战略“新白药，大健康”，以新的品牌内涵，打造大健康产业，以期实现“传承不泥古，创新不离宗”。其将努力做到既有中医药文化的内涵，又是传统中药与现代生活完美结合的典范，同时能够兼容人类最新的医药科技和医药成就，在医疗卫生、营养保健、健身休闲、健康管理等多个与人类健康紧密相关的生产和服务领域有所建树。产品领先：从核心产品到辐射产品云南白药企业的核心资源之一就是其白药秘方。其正是在老秘方的基础上，从核心产品的打造到辐射产品的开发，对其产品不断进行升级，以产品来续写老秘方的神话。第一阶段：白药核心产品升级，即将传统的白药散剂逐步升级成为胶囊、喷雾剂、酊剂等。第二阶段：小创伤护理领域透皮系列产品开发，即云南白药膏、创可贴、急救包等。第三阶段：白药衍生日化产品，即云南白药牙膏系列等。第四阶段：个人护理领域系列产品，即养元青洗护系列、百草堂沐浴系列、采之汲面膜系列等快销产品。品牌领先：从中药品牌到健康品牌云南白药拥有百年历史，已经成为一个中国人家喻户晓的民族品牌。在2011年中国最有价值品牌的评选当中，云南白药以76.41亿名列第36位，紧随哈药，成为我国排名第二的药业品牌，和第一大中药品牌。2012年，云南白药成为唯一入选“Interbrand2012最佳中国品牌”的医药企业。云南白药作为一个中药品牌在消费者心中树立了“健康、自然、安全、有效”的品牌形象，随着云南白药系列产品以及云南白药牙膏的持续畅销，这一品牌形象被不断强化，逐步向健康品牌转型，为公司转型功效类日化市场奠定了品牌基础。
四级文件××-04-141过程审核总结报告
过程审核总结报告
  
    
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