中国风水易经学讲：人生莫过做好三件事，一是知道如何选择，找一条适合自己走的路，别左顾右盼，莫贪多求快，不要误入乱花迷了眼；二是明白如何坚持，好的路上景色少，人稀的途中困难多，勿随意盲从，忌一味跟风，坚守这一刻，才能看到下一刻风景；三是懂得如何放弃，属于你的终究有限，放弃繁星，才能收获黎明，孜孜不倦探索才是正解！做企业亦如是也！

优秀企业的成功往往从思路开始，在跟许多企业家交流时，你会发现，他们虽然也很重视战术，但更重视有没有新思路。很多年前，我看到一个企业家在招聘人的时候，总是看要找的人有没有新思路，而不是全面测评他的经验和能力，当时觉得很不理解，认为太虚了，可今天我很认同。

思路是什么呢？就是新的设想和新方法。思路不是点子，需要深度思考才能获得。

我总结了企业在思路方面成功要做的几件事：

第一是要理清思路。也就是要走哪条路的问题。

第二是要开拓思路。也就是向谁学、怎么学、学什么、何时学，以谁为标杆，哪些东西能拿来用的问题。

第三是要引导思路。就是如何引领公司团队有激情一起干，有方法一块干的问题。

第四是要落实思路。这是最重要的一步，是要把企业的投资、营销、研发思路、管理思路逐一落实的问题。

现在许多企业家思路不清楚，信息爆炸，到处听政策，到处学方法，一会儿处方药专业化、一会儿打广告、一会儿新媒体，思路乱了。

在企业发展之关键阶段，尤其是在面对发展机遇和存在困难的情况下，企业家一定要冷静思考：“应该如何将经营思想系统化、并有效的贯彻下去”。企业家需要在各种环境和大量信息中安静下来、慢下来，需要沉思，需要找一清净处静静心，找几位高人谈谈话，拿出一个时间来好好思考一下。把精力用在价值创造上，而不是救火上。

接下来我们就来看看先声药业和云南白药这两个企业的创新发展思路。

先声药业：在不断调整中前行

产品经营与资本经营双腿走路

先声药业的发展思路可以归纳为产品经营与资本经营双腿走路。接下来，我们就沿着先声药业发展的足迹，一同探寻其发展之路。

从先声药业发展历程看先声成功的资本经营

1995年3月，先声前身臣功医药成立，首创 “总经销”模式，代理了再林和臣功再欣。

2000年，并购江苏汉合，获得正在研发的一类新药盐酸非洛普。

2001年，控股海南海富，获得再林及扩大药品生产能力。

2003年，通过收购南京东元，进一步强化产品组合、生产能力，获得了专业抗生素销售队伍。收购上海哈慈一，完善了销售队伍。成立江苏先声药物研究有限公司，实现研、产、销一体化，研发了多个产品。由于新药研发失败，其他产品线重叠，卖出汉合。

2005年9月，联想弘毅投资对先声投资2.1亿元，引进资本、提升了先声的资本运作能力，导致后来的并购都渐入佳境。先声组建开放、科学的决策层，强调学习管理经验，拓展国际化经营视野，提升企业在资本市场号召力。

2006年5月，斥资2亿收购烟台麦得津80%股份，将国家一类新药“恩度”的研发、生产收归所有，开始进军抗肿瘤药的市场。

2007年4月，成功登陆纽约证券交易所，成为中国内地第1家在纽交所上市的化学生物药公司。

2007年9月，斥资1.11亿，收购吉林博大51%股份，将必存最大竞品易达生收入麾下。必存当年4.26亿（增长84%），易达生1亿。

2007年11月，收购香港万福兴100%的股权（获得了子公司南京东捷），得到了捷佰舒（奈达铂）。

2008年4月，斥资6500万，收购芜湖中人70%的股份，将抗肿瘤药植入用缓释氟尿嘧啶—中人氟安纳入公司轨道，丰富肿瘤产品线。

2009年4-5月，以1.4亿现金，收购上海赛金生物35%的股权，获得一个抗体产品及国内领先水平的治疗性抗体研发能力。其以2亿现金，江苏延申生物38%的股权，进入了国内行业热点--疫苗领域

从先声的发展历程，我们可以看出，先声在从代理商到制药上市公司的转变过程中，并购起到了极为重要的作用。一方面，先声通过并购聚焦了资源，提升了核心竞争力，比如通过并购产品、产能、专业领域、渠道（包括医院、医生、队伍、代理商）等，完成了资源的聚焦。另一方面，先声通过并购逐步明确并完善了产品线的发展方向，使其从抗感染领域向抗肿瘤及神经系统领域进军，赶上了这两个领域的高速增长时期。

我们认为先声是战略引导企业变革较为成功的企业，在整个发展的过程中，战略主线比较明确，是医药行业中实业与资本结合的典型代表，在这些年的并购中也有其独特的脉络。先声的并购主要有以下几个鲜明特点：“战略并购与战术并购相结合;大格局、大手笔、大动作,以产业为基础吸引资本、以资本为手段放大产业;强化与互补：以产品为主线强化优势领域与进入新领域;以终为始，先明确并购战略，再寻找并购企业。”

但是，从现在先声进行新的重组，出售了吉林博大、赛金生物等企业的情况来看，说明先声高层反思意图明显，正在进行新一轮的统一思想，正在做新的战略调整，布局新的战略安排。

先声在模式上一直领先于行业，但也会在某些新战略执行方面遇到一些问题，如企业收购后的整合和融合，吉林博大收购后，一直没有看到两家企业的协同效应，也没有真正的融合。有些企业并购太注重产品，而忽略一些其它问题的影响，因此许多收购没有进行下去，或是退出。没有建立起对集团下属企业成熟的管控模式，高端投资管理人才也比较缺乏。

在资本经营和产品经营双腿走路获得成功的基础上，先声接下来选择了以新药研发驱动企业发展的发展战略，并提出了“以市场为导向，并聚焦于具有广阔市场潜力的创新药或中国市场上首先研制的品牌非专利药”。

先声将研发努力集中于具有高发病率或高死亡率且具有更有效药物需求的疾病治疗领域，如“癌症、脑卒中、骨质疏松症和传染性疾病” 的研发方向。其引进了研发领军人才,并不断加大研发投入，研发投入在销售收入占比达到了7%-11%。其与清华大学建立了创新药物联合实验室，开展具有自主知识产权创新药的研发，并与美国Advenchen公司联合开发抗肿瘤新药，其仅在2011年一年之内就申报了5个一类新药的临床研究。

但是，先声的创新药研发之路也遇到了一些问题，也需要做出调整。

战略校正与发展思路的调整

第一，要进一步结合自身实际的考虑，避免陷入了研发“红海”。

近几年申报的6个一类新药中，有4个是酪氨酸激酶抑制剂：盐酸西莫替尼片、对甲苯磺酸噻尔非尼片、苹果酸他菲替尼胶囊、麦他替尼氨丁三醇片，以及1个酪氨酸激酶单抗：人源化抗VEGF单克隆抗体。而TKIs是目前国内外抗肿瘤药研发的“红海”，先声想要突破重围、抢得市场大蛋糕难度很大。

由于存在着以上这些问题，先声也开始进行了战略的校正和发展思路的调整，从专注于大批创新药转向补强首仿药的思路。为此，先声进行了研发领军人物的调整和在研品种的重新梳理，将一批非核心领域以及核心领域开发难度大、竞争激烈的品种进行了对外转让，使资源更加聚焦。

第二，要均衡考虑在研项目、资金、市场的战略关系。

先声在短短两年内申报了6个一类新药，特别是2011年申报了5个一类新药以及一个开发难度不亚于一类新药的PEG化恩度。这种非递进式的新药开发方式对公司的项目管理能力以及资金实力要求极高，有些是企业里不能及的。

需要提高自身盈利能力，解决“造血不足”，改变投资者看法，增加资本市场再融资，解决“输血困难”，同时要项目有进有出，盘活全局

第三，要做大优势领域，强化核心产品线，稳步扩张。

先声药业的研发战略选择的重点领域是抗肿瘤、心脑血管，但实际立项过程中只是突出了抗肿瘤这个单一重点，且较多地涉及了其他领域，如关节炎和抗病毒领域。从2008-2011年先声申报项目的统计结果来看，在抗肿瘤及肿瘤相关领域，先声申报项目数为7个，而心脑血管仅有一个，即复方依达拉奉注射液，同时还涉猎抗关节炎药物1个，抗病毒药物2个。

第四，要挖掘现有产品销售，迅速补充有竞争力的新产品。

目前先声的主要销售贡献依然来自于早期一些老品种。而这些主要品种的市场表现却仍然欠佳。依达拉奉作为老产品，市场增长率远低于该用药类别整体；恩度、中人氟安作为独家新药品种，其市场增长率却仅与该用药类别整体的平均水平接近。

老品种不给力，新品种却又跟不上。2008-2011年期间，先声主要以一类新药研发为主，仿制药项目的储备很少。而一类新药的开发周期又太长，短期难以上市。自2009年之后，先声药业得到新获批的产品数量极为有限，2010和2011年每年仅仅两个，2012年甚至一个都没有。因此先声的产品线长期得不到补充，导致了整体增长的乏力。

第五，要强化新药营销体系建设，让新药市场推广再发力

尽管先声起步于药品营销，但仍缺乏有效的新药市场推广能力。就目前而言，作为一类新药恩度、艾拉莫德的市场表现算不上特别优秀，客观因素是产品未进入医保目录、适应症不够广，但核心因素是先声缺乏新药推广能力。

先声如果想要在新药市场营销再有新突破，就必须重塑其新药队伍，从人员素质、销售管理、营销模式等方面重新打造，要强大到足以放大任何新药产品，这样才能有效支持公司的研发体系。在营销方面必须达到与外企专业营销队伍相抗衡的水平，否则，营销会成为先声下一个发展中的难题。

先声需要并购、研发、营销等板块发挥组合效应，打造出一个超级先声。

领先需要勇气，更需要坚持，我十分看好先声，看好任总的求变思路，看好未来企业的战略调整。只有优秀的企业才可以做到自我革命。

云南白药：新战略、新模式、新白药

对于云南白药这样一家历史悠久的企业来说，云南白药的老秘方为其打下了坚实的基础，而战略、产品、品牌的不断领先让云南白药这家老企业焕发了新的生机。

战略领先：从“白药培育”到“稳中央、突两翼”再到“新白药、大健康”。

我们可以把云南白药的发展大致分为三个阶段：

第一个阶段，白药培育。在此阶段中，云南白药以白药秘方为核心，进行了白药系列产品的培育。在秘方的基础上，开发了云南白药散剂、云南白药胶囊、云南白药气雾剂、云南白药酊等多种剂型的产品。通过天然药物产业链的打造和营销改革，不断突出产品的竞争优势。

第二阶段，稳中央，突两翼。稳中央，即稳定发展以云南白药系列产品为中央产品；突两翼，即突出发展添加白药的透皮产品和健康产品。其战略的基本思路是以行销百年的云南白药为基础支撑，将白药配方添加到“成熟产品”中，如含有白药的透皮产品白药膏、创可贴和急救包，再如含有白药的健康产品，如牙膏等。此举让云南白药疗效在充分竞争的市场发挥新的效应，在“红海市场”中开辟出一个个小的“蓝海市场”。

第三个阶段，新白药，大健康。实现百亿跨越后，云南白药以2011年生产基地整体搬迁为契机，提出下一个五年发展战略“新白药，大健康”，以新的品牌内涵，打造大健康产业，以期实现“传承不泥古，创新不离宗”。其将努力做到既有中医药文化的内涵，又是传统中药与现代生活完美结合的典范，同时能够兼容人类最新的医药科技和医药成就，在医疗卫生、营养保健、健身休闲、健康管理等多个与人类健康紧密相关的生产和服务领域有所建树。

产品领先：从核心产品到辐射产品

云南白药企业的核心资源之一就是其白药秘方。其正是在老秘方的基础上，从核心产品的打造到辐射产品的开发，对其产品不断进行升级，以产品来续写老秘方的神话。

第一阶段：白药核心产品升级，即将传统的白药散剂逐步升级成为胶囊、喷雾剂、酊剂等。

第二阶段：小创伤护理领域透皮系列产品开发，即云南白药膏、创可贴、急救包等。

第三阶段：白药衍生日化产品，即云南白药牙膏系列等。

第四阶段：个人护理领域系列产品，即养元青洗护系列、百草堂沐浴系列、采之汲面膜系列等快销产品。

品牌领先：从中药品牌到健康品牌

云南白药拥有百年历史，已经成为一个中国人家喻户晓的民族品牌。在2011 年中国最有价值品牌的评选当中，云南白药以76.41 亿名列第36位，紧随哈药，成为我国排名第二的药业品牌，和第一大中药品牌。2012年，云南白药成为唯一入选“Interbrand2012最佳中国品牌”的医药企业。

云南白药作为一个中药品牌在消费者心中树立了“健康、自然、安全、有效”的品牌形象，随着云南白药系列产品以及云南白药牙膏的持续畅销，这一品牌形象被不断强化，逐步向健康品牌转型，为公司转型功效类日化市场奠定了品牌基础。