热门：快消品零售营销老板
3.丰田战胜通用的背后
据报载：2007年，世界汽车业的统治权将正式易手。丰田汽车将取代自1931年以来一直占据世界头位的汽车制造商通用汽车，成为世界第一。根据丰田的预测，该公司2007年将制造934万辆汽车，超过通用汽车2006年920万辆的水平。通用汽车没有公布对2007年产量的预测，但通用将在最近两年关闭数家工厂，裁减数千工人，2007年产量要么下跌要么持平。所以，丰田总裁自信地说:“超过通用不是个目标，而是个结果。”一直以来，丰田是一个低调的“追随者”，通用是一个高调的“领导者”。结果是，追随者战胜了领导者！丰田是怎样战胜通用的？从表面说清楚这个问题是很容易的，比如，丰田的成功可以归结为日本人敬业、日本人注重细节、日本产业工人素质高、丰田人发明了精益生产等等……在这里，我们发现了一个有趣的现象，那就是，每当美国企业成功的时候，我们的专家学者也包括美国人自己都可以十分兴奋地找到极其冠冕堂皇的理由，比如战略成功、品牌成功、资本运作成功、神奇总裁等等。“神奇总裁”自己大多也可以从此大捞一把“名声”资本，并通过卖书、卖演讲捞一把美金。可面对日本企业的成功（成功的日本企业大多如此），以上这些赞美之词基本上都用不上，而且学院派和西洋派基本上都无从下“口”。丰田人对战略的认识十分“肤浅”，有一些思想甚至可以称之为“农民意识”；丰田在品牌包装方面“小家子气”，还不如我们国内一些企业舍得花钱做广告；丰田人不擅（资本）运作，许多能挣的钱放着不挣；丰田没有神奇总裁，我们许多人大概还不清楚丰田的现任总裁是谁；丰田从来就不提“最大”的目标，而是扎扎实实地埋头做事情。像丰田这样做事的还有理光、佳能、富士施乐等一批优秀的日本企业。可见日本企业的成功往往不同于美国企业的成功，它通常是极其内在的因素带来的。正因为此，日本企业的成功让专家学者们为寻找冠冕堂皇的“赞美理由”为难。但是，如果看不到这些企业的内在优势，那我们就无法从他们的成功中获得启示。本人长期关注和研究丰田、理光等一批持续成功的日本企业，发现他们的管理思想中蕴含着大量的东方文化特质以及我们老祖宗的哲学思想。正因为他们的管理思想不新，所以研究者不感兴趣。他们低调、谦逊，做人不事张扬；他们务实、严谨，做事不折不扣；他们执着、坚持，追求尽善尽美；他们平等、尊重，主张全员参与。正是这些看上去不新，却又是丰田、理光这些默默的成功者长期坚守的经营原则。丰田、理光等企业所具备的这些品质和内在优势，恰恰是我们制造业管理者最缺乏的和最需要了解和学习的。【低调、谦逊，做人不事张扬】丰田人的低调是出了名的。丰田总裁至今还不忘告诉他的员工，走路要走属于自己的右边（大路朝天各走一边，但是又有多少人在成功之后还记得规矩？）。当全世界的目光都在关注丰田的时候，丰田人却不动声色，继续默默地做自己的事情。他们只有一个目标，那就是“高效率地做世界上最好的车”。我在理光10年，深深体会这种做人原则的重要性。理光总裁自己就极少在聚光灯下露面，即便在最近十年内两次获得日本国家经营绩效大奖，他还是低调如常。他还经常告诫员工，白天工作要放下“理光”的架子，要学会用个人的实力（能力和自身的影响力）去与周边的人（特别的供应商和社区的民众）交往。晚上，要扛起“理光”的牌子消遣，要保持品味，千万不得因为个人的放荡坏了“理光”的名声。有道是，得道多助，失道寡助。这种品性对企业的经营具有深远的影响，特别是与供应商的交易中体现平等、互惠的精神，最终使得供应商成为丰田、理光成功的重要基石。这可谓先进的供应链管理理念。在一些“聪明”人看上去实在是不精明的地方，却恰恰是他们获取成功的重要思想基础。相反，那些自认为彻底西化了的，学会张扬的日本企业却活得并不太好，最典型的例子是SONY。我本人十分喜欢SONY产品。但是最近几年SONY的一些变化却令人担忧，我看到的有这样三个方面，一个是SONY内部开会的时候通常要求使用英语（我参加过，沟通效率和沟通精度降低，而且容易培养员工的优越感），另一个是对供应商的管理，从前那种自家人的扶持少了，取而代之的是严格的“审核和绩效考核”（学美国人）；第三个方面SONY人也开始学会了像美国人那样张扬（优越感之后就是张扬），换一个区域老总就要在全世界广而告之。有人会说，SONY近年的走下坡路和这些变化可能是巧合，但是我要说，它们之间有着必然的联系。相信SONY人未来一定会对自己无原则的西化进行深刻的反省。【务实、严谨，做事不折不扣】成功的日本企业都在实践着一个叫做“三现主义”的思想，即现场、现物、现实。就是说，解决问题的时候要到“现场”去，确认“现物”，并认真探究“现实”，杜绝一切闭门造车或关门开会等官僚主义做法。这种务实、严谨的工作态度不仅造就了一流的产品品质，更重要的是培育了员工务实、严谨的做事风格。在理光，把“三现主义”变为“五现主义”，除了三现之外还加入了“现金”和“现认”。就是要求管理者和员工对任何一个事件（好的叫“改善”，不好的叫“失败”）要进行经济（金额）评估，并进行确认总结，培养员工强烈的成本意识。做事不折不扣很多时候表现在对细节的关注和追求上。三现主义和关注细节的具体做法有许多，比如制造管理者的桌子就在生产线的旁边；开会就在发生问题的现场而不是在会议室；最高领导者会经常与一线员工交流；各级管理者特别注意培养员工良好的习惯等等。在普遍浮躁和机会主义盛行的今天，树立务实、严谨和做事不折不扣的态度十分重要。【执着、坚持，追求尽善尽美】人们发现，日本文化中缺乏革命精神，但是他们却在重视传承的同时，强调持续改善。因此改善和不断追求精益成了日本人提升管理水平的主通道。如果说，革命可能伴随着流血和风险，那么改善更多的时候却可以带来快乐。为了持续改善和追求尽善尽美，日本企业从实践中提炼出了许多有效的工具和方法，如5S、TQC、QCC、TPM、JIT等。为了通过利用这些管理工具成就卓越的改善文化，没有执著、坚持和持续追求尽善尽美的精神是做不到的。日本人会用一生做5S管理、做TPM，做精益生产。而我们企业的管理者却常常期望快速找到一剑封喉的办法，作为管理顾问，我就经常遇到客户要求，能不能帮我们快速（3个月？6个月？）做好管理。5S这项基础工作在日本企业里是宗教一样的东西，它是工作的重要组成部分。TPM是1970年代开始的，但是时至今天许多日本企业还在乐此不疲地追求。精益生产由丰田人提出，它成为了制造型企业持续提升管理水平的法宝。如果认为日本人“保守或古板”的时候，我建议将之视为“执著和坚持”。要在企业内造就持续追求完美的文化，没有了执著和坚持是万万做不到的。而我们的许多管理者缺的就是这份“执著和坚持”。【平等、尊重，主张全员参与】美国是世界上典型的精英主义国度。精英领导着这个国家，精英主宰着这个国家的企业。与美国的精英主义不同，日本企业更崇尚团队力量，更加尊重一线员工的人格和能力，并设法发掘他们的智慧。美国企业内的劳资关系相对紧张，因为员工只有依仗工会才能与经营团队抗衡。而日本企业中的劳资关系基本上是积极的，因为劳资双方能够更多地认识对方的作用。在日本企业里，他们坚持认为，产品的品质是一线员工（设计者和一线工人）设计和制造出来的，真正创造价值的不是管理者，而是员工。管理者只有在服务一线员工的过程中实现自身的价值。这其实也是精益生产的重要思想之一。丰田的最伟大之处，在于数十年如一日设法发掘一线员工的智慧，在培养工人的意识和技能方面不遗余力。可见，通用与丰田之间的竞争，归根结底是美国式精英团队与日本式全员参与的竞争，是数千人的精英团队和数十万人的强大军团之间的竞争。只要这种竞争放在同一个平台上（规模相差不是太大），胜败是注定了的。当然，笔者的断言也许只适用于制造业。对软件业或投机性产业，可能没有什么借鉴意义。
一、在迭代与创新中保持生命力
品牌IP迭代与创新的动力源自于两个方面：一个是企业战略的升级，品牌IP必须适应企业新的战略思想、战略愿景而必须进行迭代；二是商业环境的变革，逼迫品牌IP不得不与时俱进、迭代与创新，而适应全新的环境。品牌IP为什么必须通过迭代与创新来保持强大生命力及魅力？
五、DFMEA与PFMEA的不同
DFMEA是产品设计FMEA，包括系统设计、子系统设计、部件设计，是由客户和法律法规要求转化为产品功能性能、可靠性、结构、外观要求。比如一个水杯，客户和法律法规要求是能装多少毫升的水、材质要求、环保要求、外形要求，系统FMEA从这几个方面来做失效分析，找到设计改善要点。PFMEA研究的是工艺流程的失效，比如水杯，工艺流程是原材料—仓储—挤出—丝印—盖盖子—包装—仓储—出货，PFMEA是从工艺上找失效，能满足客户及法律法规要求，而且假设设计和上工序半成品没有问题。DFMEA的失效原因是从设计上寻找，PFMEA的失效原因是从人、机、料、法、环、测上去找。如表1-4所示。表1-4DFMEA和PFMEA的不同
五、总结与直播预告 时间1:52:47
本次直播中，王春强老师详细讲解了管理体系的底层逻辑，包括运筹逻辑和人性逻辑，并通过丰富的案例阐述了部分范式的应用。运筹逻辑关注业务流程和资源配置的优化，人性逻辑关注人的因素和组织行为的管理，两者相辅相成，共同构成了管理的基础。6月1日（周日）15:00，王老师将分享“管理体系一体化设计2”通用方法层，从目的到手段，教大家如何将底层逻辑应用到具体的管理实践中，构建从目标到实现的完整路径。6月8日（周日）15:00，王老师将分享“管理体系一体化设计3”，即这个系列的最后一部分，顶层设计则的五相系统。欢迎企业中高层管理者继续关注，共同提升管理能力，成为真正的管理建构师。如果您对管理体系构建、流程优化、人性管理等方面有任何疑问，欢迎购买王老师的《管理：以规则驾驭人性》《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》《不读韩非子，怎么当老板》等书籍深入学习。其中，《管理：以规则驾驭人性》一书主要分享了运筹逻辑和人性逻辑两个底层逻辑，对各种管理场景下的规则制定提出了具体的建议。也可关注识干家直播间后续的案例分享和专家答疑。
十二、对外投资流程 572
第九节地产推广文案顶层设计
这一节主讲地产项目整合推广文案系统性策略的顶层设计。个人观点中的“整合推广策略”是：首先，基于市场、竞品（包含异地类品）、自身产品三个维度分析的基础上，提炼出产品的核心卖点及系列卖点。以城市住宅为例，项目卖点的提炼主要有四大源泉，具体参考本书第四章第三节《“一名惊人”之住宅地产案名》中的产品素质之硬件素质、软件素质；地段禀赋之先天禀赋、后天赋予。其次，围绕所有卖点进行整合推广释放，选择多种传播手段（如阵地包装、户外广告、新闻媒体、活动引流、圈层渗透、电话营销、外拓物料等），在特定的时空点进行有目标对象、有内容差异的系列传播策略的组合。服务于传播策略，要先解决推广文案的顶层设计，接下来为大家介绍4种顶层设计方法，分别是：第一种，一字文案统领法及相关延展运用。（1）以项目案名为原点提炼一个核心字，如山、湖、峰、居、园、品、号……某案名带“峰”字的轻奢准豪宅类项目（见表5-7），各阶段推广主题的整体铺排，从宏观到微观、由虚到实。（建议下列表格单独一个页面进行排版）表5-7轻奢准豪宅类项目推广阶段推广脉络推广诉求形象期形象篇定位：果岭心·双铁宅·2.5低密度精奢小户主标：果岭人居·至此为峰区位篇主标：不登峰，何以乘风副标：城东上心·墅质人居市场预热期交通篇主标：不惧早晚高峰副标：双铁站枢纽物业、AA路一路连城、BB路CC路左右环绕……活动篇主标：再不“峰”狂就老了副标：神秘巨星峰先生空降X城，倒计时读秒中价值塑造期品质篇主标：品质登峰，再次造极副标：5U+智能装配建筑·88～128㎡墅质公园房3期将启·匠心精装360°升级学区篇主标：不登峰，何以题名副标：X岭壹号学府天赋学霸区·家门口的光明路小学……景观篇主标：不登峰，何以鉴景副标：人民公园在侧约500米处，瞰山阅水全家趣玩·规划637亩湿地公园正在兑现商业篇主标：不登峰，何以百应副标：全球百强品牌联袂登场：沃尔玛、KFC、必胜客、华润……强销期户型篇主标：不登峰，何以尽宽副标：低容积率三梯四户邻里宽·半增送双阳台视野宽……价格篇主标：抢“峰”了……副标：首付28万起·住果岭心居尾盘期清盘篇主标：做果岭心上人·机会每日锐减副标：仅36套果岭心居·争峰相藏（2）以项目价值点为原点提炼一个核心字。智慧化社区（智）、低容积率（宽/舒）、物业服务（心/暖）、教育资源（学/书）、交通路网（畅/达），各项目价值点文案围绕这个字做一个“极简式主标”。例如：智居、宽居、心居、书居、畅居等。另外，“核心字”也可以是数字，对“数字系列”的文案，以下给几点小建议：1​ 找到各项数据的实际支撑点，拒踩广告法这个“雷”。2​ 对数字适度精确，提高可信度与真实感，就楼间距来说，145米看起来比150米更有诚意和可信度。3​ 数字尾数尽量用比较“顺”一些的数字，如142就要优于143；但是过犹不及，不建议将168、188、199这些数字用于“建筑数据”，因为看起来更像是商业促销游戏的数字噱头，不真实，显浮夸。（3）以项目案名的每一个字为系列关键字。将案名拆解为系列关键字，用类似于藏头诗（或嵌字）的方式，统领文案的整体架构，提高文案内容的项目专属感。比如“长沙湘江印象”项目：长河落日·园静美画卷沙水无沙·揽鹤舞江洲湘汀十里·亲水岸奢居江上百舸·畅领秀情杯印迹永痕·抚百年匠筑象形镌刻·追千年楚脉第二种，核心概念统领法及相关延展运用。首先，梳理项目所有的硬件、软件卖点要素，将这些卖点以一种更聚焦、更有识别度的方式重新聚合起来，形成一个整体性概念。（1）以组合式符号为核心概念，统领系列价值点，如,8A+、6E、9U·9优（见图5-31）。图5-319U系列卖点（2）以契合项目核心卖点的英文单词为概念，统领系列文案。PARK（公园）Park：公园。Art：艺术。R-Railway：地铁，或“Rarity”稀有。K-Kid：小孩或“King”国王。（3）将多个价值点套用成首字母相同的系列英文单词，以首字母为核心符号，统领系列价值点。Honey品牌：甜蜜筑家·幸福领航Head区域：头部区域·城市上心Hardiness精筑：智能建筑·生态e居Half2.2低密：半山半园·难得疏阔Health园林：5维园林·康乐大境Holiday公园：三园承府·生活度假Heart商业：心动商配·时尚脉搏Highspeed交通：高铁门户·枢纽大城House奢装：A8精装·全系大牌Hot学区：四大学府·赢领未来Hallmark物业：一级物管·金质标签第三种，“生物IP”借势法及相关延展运用。打造生物IP的目的，可以为冰冷的钢筋水泥建筑赋予生命价值与人文气息。同时，可以用具象的人或物的形象，统合相对离散的项目价值点。例如：打山居概念的可以找：松树、香樟树、大榕树、鹿、鸟、松鼠等；打湖居概念的可以找：莲、鹤、白鹭、李白等；打江景的可以找：各种鱼、蓑笠翁、古帆船等；主打园林卖点的可以找：陶渊明、竹林七贤等；养老地产适合找：孙思邈、古树、太极拳等；做原生民居的可以找：刘禹锡、杜甫等；智慧与科技地产：古人可以找诸葛亮、老子，当代可以找财经、IT领域的大咖等。还有别墅类产品可以找庄子：在自己的庄子里做庄子——中国人的逍遥居筑梦想。IP不仅限于“活物”，一个时代的生活方式、某个年代的建筑符号，也可以是IP。初入广告界的时候，一位恒大系师兄在长沙操作的一个楼盘，于开挖地基工地发现了数个古井。他们以这个古井建筑群遗址为载体，追古说今，将项目塑造成“千年人居旺地、颐美兴家乐园”，取得了不错的媒体轰动效应，迅速带动了项目销售。IP还可以是一个故事，这个故事可以是描述事物的发展或成长进程（如植物的生长过程），也可以是一个人（项目代言人）由远及近的全过程。参考如下案例：以“李白”为核心符号打造“生物IP”。第一阶段：全厦门都在等一个人这一段路的舒适是否是你找寻的舒适区。#等一个人#心潮，已随海潮澎湃，坐下来，等一等。#等一个人#此情此景，无诗吟咏，坐下来，等一等。#等一个人#第二阶段：生，当如唐朝人。像唐朝人那样诗酒人生愿唯当歌对酒时月光长照金樽里像唐朝人那样意趣盎然此曲有意无人传愿随春划寄燕然像唐朝人那样文采斐然仰天大笑出门去我辈岂是蓬蒿人第三阶段：李白的院子·院子里的中国性情以“院子里的中国性情”为主题的发布会，嫁接唐诗、歌舞、琴剑等元素，打造山中发布会，由虚到实——做实“回归盛唐诗意浪漫”的中式院子情怀（参考图5-32）。图5-32李白的院子（案例源于“金燕达观”）第四种，精神共鸣契领法及相关延展运用。精神契领文案法是一种更高阶的文案创作架构手法，直接找准目标客群，去探索他们的精神世界，以寻求共鸣，润物细无声式地将项目品牌植入目标客群的心智。例如：国内地产文案经典“万科·17英里”系列。17英里（约合27公里），看似地理距离，更像心理尺度，也是某种意义上具备一定哲学气质的符号。17英里品牌对应的是一群物质优沃不离城市上心繁华、心理上又具备特立独行特质的人。与尘世俗趣保持若即若离的距离，在生活与艺术之间玩转平衡。撷取两条17英里系列文案，供大家赏析参考：DISTANCE （距离篇）对距离坚持的理性尺度，在于境界。 距离，即空间。 距离产生美，不是每个人都能享受世界上最美好的事物，它需要心境，需要场所，更需要一个恰当的距离，万科17英里，我能与这个世界保持的距离。 BOX （空间篇）我在17英里的空间。驾驭，或被驾驭。空间，是阅读生活的最高形式，“床”是圆点，行走是步伐是半径，一寸踱步亦明自我驾驭之能，而后驾驭世界。空间自由间离与超然私密的高度辩证统一，在伸手拿捏之间，实现理性哲学与浪漫诗学的一次交媾。在每一个时间的刻度，思想不需要宽度。 有的读者也许认为这样的语境并不适合竞争激烈、抢客凶猛的当前楼市环境，但我们无法忽视的是“17英里”有万科母品牌的强大加持，这类文案就无需承载过多的销售功能。这段文字更值得我们借鉴的是作者的创作境界（类似于本书第一章第四节提到的“投射思维时间轴”），即“我”在创作的这一瞬间，既不是单纯的旁观者视角，也放下推销者的功利心，只有“我”作为居住者身临其境的一种觉受。此时此刻的“我”已不属于“我”，任何的物理法则、时间刻度对“我”已然失效。我只听从于我的思想，我只臣服于绝对的自由。要写出超凡脱俗的文案，除了海量阅读、大量实战，建议有兴趣的读者每天坚持半小时“禅道九步静思法”，假以时日，对文字的驾驭就有望达至收放自如的心境界！（参考第八章第二节）运用小贴士：项目推广策略和内容铺排虽然有各种套路和打法，但还需结合市场实际情况和产品特质，不可陷入教条主义盲区——以打法为定法自我设限，违背了广告“广而告之+直接助推销售”的基本初衷。就像有些地产项目的外源性、流动性客源占比较大，如商业地产、工业地产及具备旅游属性的住宅产品，在整合推广内容铺排中，更要注重信息释放的能见度和可达性，以及信息呈现的相对完整性，约等于“直观粗暴”式推广策略：提炼产品2～3个主打卖点，以主带副进行节奏式、周期性释放。即在同一个广告版面或其他媒介载体中，以其中一个卖点为主体，以主带副进行呈现；下一阶段主、副卖点易位，继续释放。例如：某超一线头排海景地产项目，形象期的推广主题原计划为“全国人民一起来碰海”。进一步分析后发现当地置业客群外地人占比80%以上，且其中大部分源于北方候鸟旅居及短期旅游客源，其购买行为具有一定的随机性和即时性。所以，建议“形象期”即“抢客期”，更直观地呈现产品核心卖点“近海”。基于这个思路，推广内容与推广节奏可以参考如下方案（见图5-33）。图5-33阶段性主题推广示范
二、制定目标的依据与方法
目标高了压死人，目标低了养懒人，制定目标的依据是什么？无论是自上而下还是自下而上的选择，销售目标的确定都有一些具体的方法。销售目标确定的方法一般有销售趋势、销售漏斗、市场份额、投资回报等方法。其中，市场份额就是根据本企业未来的市场份额确定销售目标，例如明年整个市场容量假定是10亿元，本企业需要占据30%的市场份额，该企业明年的销售目标就是3亿元。而投资回报法指的是以企业将获得多少的投资回报来确定销售目标，例如公司预计明年要获得毛利6000万元，如果行业的平均毛利率是20%，那么企业必须完成3亿元的销售目标才能满足公司的利润要求。一般而言，市场份额、投资回报是企业高层和老板制定目标的方法，是自上而下的方法；销售趋势法、销售漏斗预测是自下而上的方法，也是销售人员预测销售目标的方法，接下来我们重点讨论。制定目标的依据和方法（一）销售趋势法主要适合有持续订单的大客户模式，销售趋势法顾名思义就是根据市场增长率或标杆企业的增长率来确定销售目标，同时考虑公司现有状况和由销售人员提供可能或已经影响（正面的或负面的）公司现有最重要的客户销售收入或利润的变化因素。（1）公司内部变化包括人员变化、激励政策、新产品上市、价格体系的变化等对业务的影响。（2）竞争对手的变化包括其人员变化、激励政策、新产品上市、价格体系的变化等对业务的影响。（3）客户的变化包括是否有叛离、破产、扩大生产规模、新建厂房、特大订单等。（4）商业环境和市场变化对业务的影响，是否发现空白市场或外部经济环境的好转或恶化等。除了现有客户，再列出未来可能与公司有业务往来的潜在客户和潜在销售额。通过上述分析，让销售人员预测未来最好的及最差的销售结果，分析两种情形发生的概率，找到影响业绩的关键风险并制定相应的应急计划。单单一个上游原材料的价格波动，就有可能导致销售额的上升和下降。例如原材料铜的价格上涨导致电线、电缆产品价格同步上涨，有可能使企业销售额同步上涨。上海世博会期间，酒店业的生意非常火爆，而世博会后再加上反腐倡廉，高端酒店的生意一落千丈。这些非营销的因素都会影响销售目标的制定。作为销售经理，在帮助下属进行销售预测时，不妨让他们考虑回答以下问题。（1）下一年度的预期销售额最好是多少、最坏是多少？两种情况发生的可能性各是多少？（2）下一年度针对每个客户/潜在客户的预期销售额是多少？（最重要的关键客户）（3）下一年度针对每个产品系列的预期销售额是多少？（4）下一年度每月的预期销售额是多少？（各月应该不同）（5）你认为影响自己实现年度销售目标的可能因素是什么？例如流失大客户。在准备上述信息时，请考虑以下因素。（1）与公司相关的：新产品推出、产品改进、新的产品特色、价格上升或下降、销售区域扩大、新的推广计划、客户服务等方面的变化。（2）与客户相关的：包括设备引进或设备扩充、新进人员、新政策、财务状况、新的产品或服务需求、新机会等方面的变化。（3）与竞争对手相关的：包括新产品、新竞争者、价格上升、产品改进、新的产品特色、新人员、新计划等方面的变化。（4）与所在销售区域相关的：商务环境的变化，例如新的政府规章与标准、需求发展趋势、业务周期等。一般来说，由于众所周知的原因，销售人员可能会有意低估销售目标，但有时候为了取悦领导而故意高估其销售额。因此，销售经理要与销售人员一起制定合理可行的销售目标。销售趋势法（二）销售漏斗主要适合一次订单的项目型销售模式，是项目型销售重要的销售管理模型，通过销售阶段划分、里程碑、阶段成功率、阶段任务形成销售管理模型。当日常销售信息进入漏斗后，系统可以动态反映销售机会的升迁状态，根据销售机会在不同里程碑的成功率，就可以预测销售结果。项目型销售根据客户在采购流程中的不同阶段所关心的侧重点不同，以里程碑划分销售流程从而形成一一对应的销售流程几个阶段。以A公司项目销售为例，其销售流程中有8个里程碑：（1）项目立项。（2）关键信息。（3）方案讨论。（4）设计指定。（5）业主考察。（6）参与招标。（7）业主指定。（8）签订合同。通过对八个阶段中每个阶段主要工作内容的实施和关键节点的控制，依次推进到销售流程的下一个里程碑，最终达到成功拿单的目的。销售漏斗销售流程是循序渐进的向前推进的过程，不同销售阶段其销售的潜力是不同的，项目在不同的销售阶段可以计算的销售额是不同的，在漏斗的底部接近签订合同的成功率应大于刚刚进入漏斗顶部的项目立项阶段的成功率。据此，如果企业的销售模式主要是项目型的，根据处于不同里程碑的项目销售总额和各阶段成功率相乘，就能够预测未来的实际销售额。A公司某区域预测项目销售额，八个销售阶段里，每一个销售阶段的阶段成功率是不同的，是逐步提升的。例如在第一阶段只是10%的成功率，而在合同签订阶段则几乎是100%的成功率，如果所有的销售机会都在计划年度内实现，28个销售机会、1750万元的销售额最终只能预计实现930万元。销售漏斗在管理中的应用我们还会在“第四章销售监督和行为驾驭”以及“第六章以业绩为导向的培训指导”做进一步的阐述。A公司某区域项目销售额预测表里程碑成功率项目数量（个）销售总额预计销售额项目立项10%630030关键信息30%425075方案讨论40%315060设计指定50%6500250业主考察60%2200120参与投标70%210070业主指定80%3150120签订合同100%2205205合计281855（万元）930（万元）还是以A公司某区域为例，假如该区域的销售目标是1500万元：项目销售额预计实现930万元；OEM、代理商预计实现400万元；因此，该区域尚有空缺170万元。那么，假定空缺部分需要更多立项项目来填补：170/62.5×10%=27.2。注：62.5是平均销售规模，10%是项目立项的成功率。结论：为实现销售目标，还需要28个新的立项项目。如果销售经理感觉目前的团队和手中的资源无法实现28个新的立项项目，可以有依据地向公司或者上司争取更多的资源——需要增加多少人手、需要多少预算和费用。以这样的方式提要求，相信老板答应你的请求的概率是比较高的。
四级文件××-04-153实验申请单
实验申请单编号：××-04-153/A0
第六节SPC从新项目到项目结束的运作流程
图4-6-1SPC运作流程示意图6.1一个新项目一般在试产前要识别特殊特性，以及用何种控制图、相关测量频率、试产中测量、计算PPK值，如果≥1.67，就可转量产。6.2在量产中，要先找到控制线、测量、描点，在得到100个以上数据后，计算控制线、删除异常的点，然后再测量补充数据，得到新的控制线和CPK，得出的控制线可带入下一张控制图。6.3先把控制线描上，再进行测量描点、异常点原因分析和改善、删除异常点、得到新的控制线和CPK值。如果CPK不足，要分析原因和改善对策。表4-6-1控制图常用系数表附件一：控制图常用系数表表4-6-2SIGMA水平与实际预想不良率对照表【案例】江西某公司SPC运用实例1公司产品介绍江西某公司主要生产氯化钴、硫酸钴、四氧化三钴，产品用于动力汽车电池、锂电池、硬质合金和超级合金、瓷器色釉料、工业催化剂。氯化钴和硫酸钴主要关注点是钴含量，还有铁、镁含量。四氧化三钴主要关注磁性物质含量、粒度、松比等。二、项目行程第一天1识别客户要求2识别关键工序3识别特殊特性4识别要用的控制图（X-R图、X-MR图、C图、U图等）5与相关人员确定控制图，并明确使用控制图的时机6对控制图，过程能力进行培训第二天1提供模板，单独辅导品质人员如何制作控制图2辅导如何计算过程能力3辅导如何判定异常4辅导生产现场人员，现场品质人员如何使用控制图，识别异常5现场开始全面导入SPC第三天1制作SPC运用流程和控制图使用相关作业指导书2培训控制图流程和相关作业指导书3现场查看并指导SPC运用，并给出整改意见。3项目策划结果表4-6-3SPC控制图策划表SPC控制图策划表由于行业的特殊性，每次抽样只能测试一个数据，所以只能做X-MR图。半成品一般由车间取样，品质部化验；成品则由品质部取检、化验、绘图。当时现场用4张A4纸做成看板挂在车间：一张是数据记录、一张是X图、一张是MR图、最后一张是原因分析和改善图。由于行业的特殊性，我们只要求计算PPK，不算CPK。加之因为过程不是很稳定、异常点不去除，所以只注明原因改善方案。【案例】福建某公司培训辅导SPC实例图4-6-3福建XX光电科技有限公司一、培训目的通过培训，让企业相关人员真正理解SPC的作用及运用的意义，能灵活运用SPC控制图，达到提升品质、降低成本的作用。二、培训时间2016.7.12~2016.7.14，共三天。三、培训对象所有中高层管理人员以及品质人员、生产部管理人员、品质与生产文员等。四、培训工作进度第一层觉知：诊断阶段XX公司主要做导光板和扩散板，工艺流程主要有：原材料--仓储--热熔--挤出--成型--冷却--横切边切--全检--托盘--成品仓。关键特性有：板的长、宽、厚、透光率、YI、雾度等。其中，厚度一般会影响到最终客户的安装与使用，长和宽会影响到成本，光学性能比较稳定，检验是破坏性的。生产部分为生产一部和二部，每个部包括A、B班。初步识别需要SPC控制的关键特性和方法有：表4-6-4福建正德SPC策划表第二层觉知：培训与案例模拟培训主要内容有：1.SPC定义与用途2.SPC的作用3.SPC的原理4.控制图的分类与选择原则5.计量控制图6.计数控制图7.特殊控制图（2/3）8.控制图的异常判定9.过程能力计算10.运用SPC常见错误分析培训过程中发现学员基础差，很多概念是第一次接触，一时无法理解，再加上SPC涉及很多高中和大学的数学知识，对学员来说，理解特别困难。同时在制作控制图时发现，学员对制作控制图的步骤并不了解。于是培训第二天，改为练习与案例教学结合。老师先讲方法与步骤，然后以学员亲自模拟企业实际练习为主，通过这种方法，员工慢慢开始理解SPC如何运用。练习题如下：1.如果导光板透光率每小时只测量一个数值，并且要有控制图，只能用_______（X-R图、X-MR图、P图）2.如果长度1600+/-5MM，用卷尺测量，分辩率1MM，是否可用控制图来控制？3.某产品厚度0.2MM+/-0.03，过程中心线=0.201，管制上线=0.22，管制下线0.182，Usl=LSL=SL=CL=UCL=LCL=4.下面那个是越小越好：CPKPPK，5.某个产品CPK≥1.33，说明：A、没有不良品，B、满足国际标准要求，C、还是有些不良品。6.过程稳定情况下用A、CPKB、PPK7.SPC的主要作用有：A，B，C8.某款产品厚度每PCS都全检了，请问还要SPC吗？9.判定控制线找到了就不要改变。10.图4-6-4第10题图11.模拟制作图、X-R图、X-MR图。第三层觉知：用真实数据来实践操作品质与生产部门用老师提供的模板来计算P图、X-R图、X-MR图时，发现了不少问题，就拿厚度来说，如果用计算的控制线来预警，那么可能会出现天天预警的情况，公司的过程能力暂时还没有达到这个水平，而且控制线计算也比较复杂。因此老板建议，针对厚度的X-R图控制线用公差2/3来控制，这种方法在相同行业均有应用，简单易行、方便有效、切合实际。针对P图，生产部计算非正常损耗的产出率，公司目标要求96%以上，而实际只有85-95%的水平。如果用品质目标来预警的话，就可能是每天预警，于是老师建议把生产一部的控制线改为85-95%，低于85%要写改善方案。同时A、B班要分开来做报表，用于比对、唤醒员工良知、激发改善的动力。针对X-MR图，用于控制光学性能，CPK值达到12以上，属于严重品质过剩，公司反映光学性能一直很稳定，暂时没有用SPC控制的必要。7月14日下午，SPC小组召开总结会议，会议决议如下：表4-6-5福建正德SPC策划表（正式版）五、建议1加强企业文化的建立、培训、宣导。一定要注入中国的传统文化，一切外来的管理模式如果不和中国传统的儒释道三家思想相融合，就都是空中楼阁，无法落地。2大力推行东方思维模式的QCC品管圈，调动全员的积极性，加强技术创新和管理创新，打造行业标杆。3适当的引用6SIGMA的科学管理思想与方法，加强现场改善。4建立企业文化宣传橱窗，加强企业凝聚力建设。5新项目导入PPAP流程。六、培训心得不执着于标准与规则，能帮助企业成长适用的才是好的管理模式。通过打比方和互动的方式，会提升培训效果。
昼眠夕寐，蓝笋象床。

弦歌酒宴，接杯举殇。矫手顿足，悦豫且康。

二、构建企业平台监督审计的建议
（1）将企业平台监督审计工作以标准原则的方式确定下来，加强审计机构的独立性。企业平台监督审计制度主要是指通过一定的监督来对自身的财务状况，以及经济活动进行相应的评测，来促进企业经营目标的实现。企业平台阿米巴都有自身的特点，且他们之间关系十分复杂，利益相关的联系非常紧密，要在审计工作中处理好这些阿米巴组织的关系是不易的。因此，企业平台需要一个针对每一个阿米巴都适用的审计工作标准，并将这些以标准、原则的方式确定下来，以统一的标准开展审计工作。如此，才能良好地开展企业平台监督审计工作，合理利用资源，实现监督审计工作的目的。此外，必须加强监督审计机构的独立性。主要是从审计工作的职能部门上下手：一是要使审计机构和审计人员处于超脱地位，不参与经营活动。二是审计工作的职能部门自身的经济利益与最终的审计结果脱离联系，以保证审计机构的独立性。（2）有效利用高科技、信息资源。为了提高企业平台监督审计工作的效率，信息化审计是企业平台应做好的课题。传统的审计工作是在现场进行的，有相当长的时间花在了数据的收集、整理、统计、分析上，这种审计方式有很强的滞后性，已经不能适应企业平台的审计工作。而将审计工作信息化，能有效避免这种滞后性。因此，很多导入阿米巴平台模式的企业在不断推进信息化审计工作，利用软件系统的方式，将现场与非现场审计结合起来，有效地避免了可疑数据，为企业集团的财产安全提供了数据支持。（3）改进监督审计制度体系。第一，强化对企业平台监督审计过程的监督，制定健全完善的财务管理制度。这样能提高监察人员的督导工作的规范化，使其有章可循。开展内部审计执业人员自查。这样能够强化内部审计执业人员的质量控制意识，提高其工作效率。设置专门的督导小组。第二，加强监督审计质量的考核与评价。企业平台要对监督审计质量进行控制，提高审计质量，就必须从实际出发，结合企业自身的优势条件，从人力要素、监控要素、督导要素和制度要素入手，推动监督审计质量控制的发展，推动企业平台监督审计的发展。　⊙企业平台结构中的支柱，主要是企业平台总部提供战略决策功能，属于企业总部高度集权的管理。⊙战略决策是自上而下的模式，其最显著的特点就是企业的高层管理决定整个企业的经营方向，并对各个阿米巴组织提出如何达到这一方向的具体指导。⊙企业平台的主要结构中，其面板就是共性服务。可选择搭建面向现有行业的整合型平台，通过总部平台对下属阿米巴经营单元提供服务，并通过市场化的交易机制设计，明确集团总部与各业务版块之间、业务版块之间、业务版块内部的利益分配、内部交易机制。⊙企业平台结构的背板是团队文化。企业平台需要建设团结、有气魄、有格局的企业文化体系，从使命、价值观上面完成对企业平台所有主体的融合和统一，从而实现彼此基于平台上更大的商业认同并彼此维系。⊙企业平台结构的天花板是监督审计。对于平台阿米巴而言，需要依法依章程管好资本、健全公司治理、完善监督评价，提高监管的科学性、有效性，完善公司内外部监督体系，并通过制度和流程体系再造，实现平台企业风险管理能力和运营效率的提升。
四、决策逻辑与权力逻辑的深层分析
（一）决策逻辑的核心原则（时间01：06：30）决策逻辑的核心是明确“谁说了算”，关键是要避免“偏维决策”，实现“全维决策”。传统企业常让行政主管拍板，或者某个部门垄断决策，这很容易出问题。 比如新产品选零件，传统模式里研发说了算，想要方的就要方的，想要圆的就要圆的。但从全维角度看，得考虑成本——圆的可能六毛钱一个，方的要三块，因为方的市场需求少。华为的做法是研发和采购联合决策，研发说需求，采购说行情，综合考虑后再定，这就是全维决策。 决策逻辑还要强调“专业的人做专业的事”，别让行政主管主导专业决策。同时要配合集成制，把决策权下移。就像华为说的“让听得见炮火的人指挥”，一线团队离市场近，决策权在他们手里，效率更高。（二）权力逻辑的隐性影响权力逻辑是藏在制度背后的“潜规则”，部门地位的差异会影响实际运作。就算制度上规定了跨部门协作，实际中可能还是地位高的部门说了算。 比如有些企业搞IPD，名义上让采购代表参与研发，但研发部地位太高，采购代表只能完全按研发的要求做，导致每个项目组都自己找供应商，采购管理分散，这就是权力逻辑扭曲了协作。 还有方太，虽然学华为搞IPD，给每个项目配了采购代表，但一款抽油烟机平均100个零件全交给一个采购代表，而采购代表的考核和项目绑定，最后变成完全听研发的，采购的专业管理被弱化了。这就是权力逻辑在起作用——研发部的实际权力压过了制度规定。
  
    
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