（一）决策逻辑的核心原则（时间01：06：30）

决策逻辑的核心是明确 “谁说了算”，关键是要避免 “偏维决策”，实现 “全维决策”。传统企业常让行政主管拍板，或者某个部门垄断决策，这很容易出问题。

比如新产品选零件，传统模式里研发说了算，想要方的就要方的，想要圆的就要圆的。但从全维角度看，得考虑成本 —— 圆的可能六毛钱一个，方的要三块，因为方的市场需求少。华为的做法是研发和采购联合决策，研发说需求，采购说行情，综合考虑后再定，这就是全维决策。

决策逻辑还要强调 “专业的人做专业的事”，别让行政主管主导专业决策。同时要配合集成制，把决策权下移。就像华为说的 “让听得见炮火的人指挥”，一线团队离市场近，决策权在他们手里，效率更高。

（二）权力逻辑的隐性影响

权力逻辑是藏在制度背后的 “潜规则”，部门地位的差异会影响实际运作。就算制度上规定了跨部门协作，实际中可能还是地位高的部门说了算。

比如有些企业搞 IPD，名义上让采购代表参与研发，但研发部地位太高，采购代表只能完全按研发的要求做，导致每个项目组都自己找供应商，采购管理分散，这就是权力逻辑扭曲了协作。

还有方太，虽然学华为搞 IPD，给每个项目配了采购代表，但一款抽油烟机平均 100 个零件全交给一个采购代表，而采购代表的考核和项目绑定，最后变成完全听研发的，采购的专业管理被弱化了。这就是权力逻辑在起作用 —— 研发部的实际权力压过了制度规定。