热门：快消品零售营销老板
笔记7：制定“可执行的”营销方案
这里所说的营销方案包括：品牌、营销战略规划、营销计划、产品上市、推广、促销方案等等，基本涵盖了营销方方方面的执行细则。以下是几种典型的对营销方案的认识。企业的思维：营销方案，就是做什么事情，什么人去做，什么时候做，用什么方式做，要花多少钱。策划人的思维：需要分析、对比××种模式和案例，规划、创意、策略，传播、渠道、终端、推广、培训、人员安排……但企业和执行人员看完之后不知道如何下手。还有一些是把规划写成了一个创意和定位；把营销方案写成了分析报告；更有甚者，仅仅列出了问题，没有解决问题的思路和策略。企业销售人员的思维：方案简单是简单了，但问题也很明显。最主要的是没有分析、没有策略和方法，也就是系统性不够。 曾经一个朋友这样跟我说：“方案不用太复杂，分析的部分和数据的部分可以不要，就告诉我怎么做就行了。但是，看到修改后的方案，又觉得策划方案不行，感觉差点什么。”我跟他说：“为什么你会觉得方案缺了点什么呢，就是因为拿掉了那些分析和数据，因为正是这些分析和数据是得出“策略”的基础，也就是告诉你为什么要这么做。现在没有了这些分析，你自然会感觉“缺了点什么”了。“这时，他似乎也恍然大悟了！就是啊，为什么要这么做，得有说服力嘛。   “纸上谈兵”型思维：坐在家里凭借着一个想法和二手资料，以及一些零散的经验开始了“创作”，方案写得头头是道，资料非常详实，数据也一大堆，运用了很多的模型，PPT做得也很有逻辑性。但是，几百页的PPT之后，仅仅是得出了一个策略和定位。也就是“看似非常强大”，实则毫无用处。 为什么呢？第一，可执行的营销方案不是在家里或者访谈一次就能做出来的，需要跟客户反复的沟通，亲临一线市场，看情况、找问题；第二，最优的策略往往不是最好的，要看企业所处的位置以及资源的整体情况而定，这更加需要沟通和商量；第三，渠道和团队的情况，整个渠道能否支撑这样的方案；第四，领导的重视程度，如果高层很重视，往往可以事半功倍，反之很难执行；第五，不要仅仅为写营销方案而写方案，方案最后一定要可以执行，否则有什么用呢？漂亮的方案不是目的，能执行的才是最好的。整个营销方案一定是在整体营销战略之下的，为了达成一个或者两个目标而制定的。 方案要点 1.      好看不如实用 有些方案前面有一大堆公司、团队、工具、作业流程的介绍，都看不下去了，这大概就是策划、咨询公司的通病。过于追求形式而放弃了内容，生硬的堆砌一大堆资料、案例、工具，看得头都大了，其实，一般性的内容可以省略。品牌的规划案，很难解决所有问题；一个新产品的上市方案，又怎么能解决渠道的所有问题呢？找到关键问题，并制定策略，然后有一个解决问题的步骤和计划，这样的规划就够了。 2.      寻找问题的关键点 按照惯有的思路分析问题，从市场调研开始，规划、传播、产品、营销、执行……做完收工，至于行不行、效果怎样，没人管了，反正方案做好了。很多时候，客户并不需要什么都做，客户可能还不知道自己真正需要什么。某客户认为自己的产品和品牌都很好，而且对渠道网络和终端也比较满意，唯一觉得有缺陷的是：团队。这并不难理解，老牌国有企业嘛，人员问题一般都是主要问题。因为进入这个团队做销售的都是一些关系户，大都是没有办法拒绝的，再者，就算有点能力，也被压制住了。很多东西执行下去就会走样，高层领导当然会觉得团队的能力不够了。既然团队能力不够，就要培训了。高层决定引入一些培训课题，结果发现培训解决不了根本问题。原因是：首先，观念和心态短期内可以调整，但长期还得靠目标和激励制度；其次，渠道问题是主因，而不是团队；再次，团队只要做三件事：一是计划，二是工作内容，三是工作标准，四是激励机制。三板斧下去，问题解决了大半，至于终端、产品线、新品、推广的问题都基本迎刃而解了。 3.      理论要结合经验 以前，经常看到销售部门和市场部门的人在年终会议上互相指责和推诿；现在又见到了做过销售的人进入策划行业时跟“纯策划人员”格格不入。有销售经历的人认为策划很虚，讲了半天不知道讲什么，还不如直接干一场；而策划和咨询人员又认为销售人员目光短浅，没有策划和规划，只有销售思维。我认为理论要结合经验，比方说，一个新产品要操盘，应该怎么做、要做什么、策略是什么、要注意什么，你都考虑了吗？做策划的人大概就不知道怎么做了吧。还是要有营销和销售思维的。如新产品的开发思路：趋势、口味、组合、包装、列出计划和时间表；市场：卖点提炼、推广的策略、渠道招商、终端铺货推广。没有做过怎么会操作呢？ 4.      强压不如沟通协调 如果高层很重视，推进压力自然小很多，但也不能总靠上层来压。如果中层大多数人没有动力、不想参与，就干不成。所以，要将中层调动起来，只要他们有了目标和积极性，推动力自然很强。美国著名未来学家约翰·奈斯比特说：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上”。要沟通，更要有效沟通甚至是高效沟通，没有效率的“沟通”有时候适得其反。沟通起到的作用是了解需求、彼此信任、使目标更清晰。 在实践中调整方案 第一，执行的效果取决于什么？你的方案是否告诉客户要做什么、怎么做、分几个步骤做、谁来做，而且要条理清晰、策略得当、计划明确、分工到人。第二，效果是检验营销方案的唯一标准。很多事情，在真正去操作的过程中会出现很多意想不到的问题，所以需要调整和修正。第三，阶段性的评估。不但需要调整和修正，是否达到了预期目标，达到了接下来怎么做，达不到又要怎么做，主要问题是哪些等。 不能脱离整体营销战略及目标 为了长期的营销战略以及目标，可以放弃短期的促销和推广。所有的营销方案必须要为长期的营销战略服务。什么是战略？战略就是要保持对竞争对手的优势和自身的竞争力。将短期的销售和长期的营销目标结合起来，才是我们制定可执行方案的根本目的所在，没有未来，当下也是朝不保夕的。从这个意义上说，不要在乎你现在所处的位置，关键是你的方向。用纯粹的销售思维去解决长期的营销问题，是会碰壁的，反之亦然。
3、管理机制的主要问题呈现：
HC管理咨询集团体系化的咨询方法与技术非常成熟，基于战略目标分解至平台能力建设规划、基于“三分法”的管控模式、基于平台能力需求的组织与资源配置、基于流程架构与业务场景的分权等，构建科学的集团化管控模型及实践方法。帮助企业全面提高资产配置质量，搞高资本增值能力，提高增长速度，提高资源配置效率，提高价值链战略协同效率，从而提升集团的总体竞争力。图2：集团管控咨询架构深入调研诊断后，HC管理咨询团队在自主研发的集团管控咨询架构基础上，结合JK集团的管理现状提出了集团管控解决思路，澄清战略发展方向及设计组织管控模式。
第一节模型简介：何为奎因竞争性文化价值模型
奎因竞争性文化价值模型是由美国组织行为专家奎因（Quinn）1988年提出的竞争性文化价值模型。该模型把企业文化指标按照内部外部导向和控制授权两个维度进行分类，最后形成四个基本价值模式。该模型通过内在－外在、控制－灵活两个维度，将组织文化分为目标、规则、支持、创新四种导向，用来实证分析各种导向的文化类型对企业竞争力的影响。
预测：2013年凉茶战是个分水岭
经过上面的解析，2013年，加多宝与广药争霸战真正开始，也必将是一个分水岭。所谓分水岭的意思不是销量的逆转，前面已经说了广药做到100亿元，加多宝依然领先1~1.5倍，分水岭的意思是两强的竞争，将经过2013年的战斗见出双方战略导向上的优劣或正确与错误，及其后果。如果加多宝延续过去的战略、竞争策略，加多宝可能在2014年进入真正的困窘期：如果加多宝不能在2013年成功遏制王老吉的增长，除非中国凉茶消费的品类整体增量超过50%，否则广药的增长量就必然有一部分是其他凉茶品牌的损失量。至少王老吉理论上实现100%的增长可能性，比加多宝实现50%的增长可能性要大——这就是2013年竞争的凶险所在。广药用2年就做到加多宝10年才做到的100亿元规模，意味着什么？会说明两个问题：要么说明加多宝现在的渠道强势，其实是个不经打的假把式（即过去无竞争环境下成长起来的机会之花，不是经历市场厮杀的战略之花）；要么说明加多宝将战略资源投到了非优先性的地方（媒体造势），失去了渠道绞杀对手的机会（谁绞杀谁，还真是难说）。加多宝的未来，取决于加多宝公司的格局：能否对加多宝公司的未来定位清晰？能否采取智慧的竞争策略？如果加多宝不具备这种格局视野，必会从误区进入误区，最后陷入危机。广药王老吉的未来，简单却不容易。一年完成全国化布局、全国化终端运作，考验广药的精细化管理水平，招募饮料行业精英是否会造成内部帮派的内斗？执大象，天下往，往而不害，才能安平泰。天下英才齐聚，却变成龙战于野，结果就是其血玄黄。广药王老吉目前处于整体进攻的态势，看起来顺风顺水，但王老吉的进攻，无论声势多么浩大、战线多么广阔，无细节必败。
营销三波
营销三波1、一波做样板12市场聚焦；3产品聚焦；4客户聚焦；5渠道聚焦；6推广聚焦；7人员聚焦；2、二波做区域1　​ 2　​ 市场延伸；3　​ 产品延伸；4　​ 客户延伸；5　​ 渠道延伸；6　​ 推广延伸；7　​ 人员延伸；3、三波做全国1　​ 2　​ 品牌启航；3　​ 整合传播；4　​ 大区招商；

9.​ 上有所好，下必从之：卫懿公的“鹤将军”

古代传言：“吴王好剑客，百姓多创瘢；楚王好细腰，宫中多饿死。”东汉长安民谚：“城中好高髻，四方高一尺；城中好广眉，四方且半额；城中好大袖，四方全匹帛。”春秋时期的卫懿公是位名人，他的出名不是因为他有多大的能耐，而是因为他喜欢仙鹤。仙鹤确实很漂亮，喜欢动物也是人之常情。然而这位卫懿公有点太出格，他是国君，于是，他喜欢的鹤也就成了“国鹤”。据说他的后宫里到处都养了鹤，还根据鹤的品相分了等级，给予大夫或者士的待遇，有了“官位”，自然也就有了俸禄和待遇，“以卿之秩宠之，以卿之禄食之”。一旦卫懿公出行，这些“鹤官”也会随行，而且还不是走路跟随，是站在轩车上显摆。因为按照春秋时期的规矩，大夫以上的人才可乘坐轩车，“鹤官”当然要享受这一级别的待遇。上朝有群鹤簇拥，外出有群鹤引导，这时的卫懿公，真是恍若仙人。民众把这些受到特殊优待的“鹤官”，称为“鹤将军”。上有所好，下必盛焉。许多人为了讨好卫懿公，向他献鹤，学习养鹤，国家也把养鹤作为重点扶持产业，有了鹤岭、鹤城等养鹤基地。据说鹤壁这一地名，就是因卫懿公养鹤得来的。普通大众的民生，难免要受到一些影响。在老百姓看来，正是这些鹤，夺走了他们的衣食。于是，不满由此引发。普通老百姓有意见倒也罢了，关键是那些本来该为国效力的卿士认为鹤夺走了他们的地位，与国君同族而为国服役的国人认为鹤侵占了他们的待遇，离心离德。按《左传》记载，“（闵公二年）冬十二月，狄人伐卫。卫懿公好鹤，鹤有乘轩者。将战，国人受甲者皆曰：‘使鹤，鹤实有禄位，余焉能战！’”就是说，在外敌入侵时，军队不干了，让卫懿公派鹤去打仗。结果当然是不言而喻的：“战于荧泽，卫师败绩，遂灭卫。”卫懿公的教训，值得当今的管理者借鉴。首先，职位和名分，不能随意授予。任何组织，都需要有一定的秩序，职位和名分实际上是秩序的体现。因此孔子有言：“唯器与名，不可以假人”（《左传》成公二年）。管理的基本方法，无非是循名责实，如果名实不副，有名无实，有职无责，那么，这个组织肯定会江河日下。一个企业，任命了一个完全不懂工艺技术的总工程师，那就别指望他能够给你处理企业运行中的技术问题，更不要指望他去主持引导技术革新；一个学校，任命了学术外行当教授，也就别指望他能够拿出学术界认可的科研成果；聘请一个读《故事会》的人来高校做讲座，就不要怪学生档次低；一个组织竖立的标兵如果满嘴假话，这个组织就难以形成必要的诚信。名器至重的道理好讲，但在现实中要把握有一定难度。例如，人们总会因为某些原因，对某些组织成员采取一定的照顾措施。例如，有的人在过去有较大贡献，不给他个名分会有所亏欠；有的人在某一方面有所特长，但所特长的方面已经人满为患，于是在他不特长的方面给个名分来平衡。作为领导人，必须明白一个道理，你可以给不符合岗位需要的人一个名分，但你首先要有这个岗位不再具有实效的思想准备。照顾员工有多种手段，用名分来照顾是最不可取的。任何组织的烂掉，都是从名分之滥开始的。当一个人不以为然地说“那不过是个名分嘛”时，就意味着他在潜意识上已经不会按照名分的要求做事了。其次，领导人在事业之外的自身喜好，不要轻易带进组织。领导人的言行，是组织的风向标。“榜样的力量是无穷的”，什么样的领导，就能带出什么样的组织风气。如果领导人喜欢打麻将，那么部下肯定精于围长城。即便领导人认为这种喜好是业馀，但久而久之肯定会在麻将桌上谈工作；即便领导人有意识地提防麻将牌友影响工作，但也会不自觉地在工作安排和决策中使用麻将桌上得来的信息。通用汽车的斯隆在主政期间，坚持不与工作伙伴发展友谊，道理就在这里。另外，与工作相关的领导风格，也会对部下形成无形影响。一个领导人如果喜欢在决策中不按规矩出牌，部下就有可能在工作中不按规矩胡来。当我们嘲笑卫懿公的荒唐时，就要在行为中避免卫懿公的失误，否则，这种嘲笑最终会回报到自己头上。
一、营养更健康——调和油
（一）调和油的产品分类2009年6月，主营犀牛橄榄油的深圳市巨万阳光食品股份有限公司联合国家粮食局科学研究院，推出贝儿优婴幼儿配方食用油。该款调和油针对0.5~5岁的婴幼儿，选取亚麻籽油、紫苏油等四种非转基因有机原料，具有最适合婴幼儿成长发育的必需脂肪酸专利配比（α-亚麻酸与亚油酸的比例接近1：4）。该产品原料取得我国和欧盟、美国、日本等多个国家和地区的五大权威机构的有机认证。该产品综合了调和油在原料和脂肪酸配比上的两大卖点，而且有明确的消费群体指向，产品设计也比较独特。 调和油又称调合油，它一般是将两种或两种以上成品植物油调配制成符合人体使用需要的油脂。资料显示，2011年我国食用调和油的产量达238万吨，占小包装食用油670万吨的36%。调和油在中国小包装食用油市场上为什么会取得巨大的成功呢？这是因为，源远流长的中国饮食文化，非常重视利用食用油的风味提升菜肴的香味。可是，相对于低等级的土榨油来说，小包装食用油每精炼一级油种都有一个致命的缺陷：随着精炼程度的提高而丧失了原本的风味。在各个食用油油种当中，芝麻油和花生油的香味是最突出的，但同时芝麻油和花生油也是最贵的。为了兼得低成本和香味这两大消费者需求，以豆油、菜籽油为主，芝麻油、花生油为辅的调和油得以问世。而且，中国营养学会编著的《中国居民膳食指南》提到：“单一油种的脂肪酸构成不同，营养特点也不同，因此应该经常更换烹调油的种类，食用多种植物油。”所以，调和油的成功是建立在它中等偏低的价格、适应中国消费者对油香的需求、讲究营养均衡搭配这三个因素之上的，因此成为小包装食用油市场上最受欢迎的油种。市面上的单一油种屈指可数，常见的不过是豆油、棕榈油、菜籽油、花生油、玉米油、葵花籽油、山茶油和橄榄油，各厂家的加工水平差不多，做出来的油几乎没什么区别。但通过各油种不同比例的搭配，理论上可以打造出几乎是无穷概念的食用油产品，可以纵跨高、中、低不同的价位。这里既有代表食用油行业最先进的研发技术的产品，也有凭借棕榈油配方把价格做到比豆油还低的产品。市面上的调和油产品形形色色，但不外乎是表5-1中的这些分类。 表5-1调和油的产品分类 大类细类强调要素举例产品举例油料强调一个较香的油种花生香、茶籽香、菜籽香花生香调和油、茶籽本香调和油、菜籽香调和油强调一个较贵的油种深海鱼油、藻油、橄榄油、茶籽油、核桃油、花生油、葵籽油、玉米油添加深海鱼油调和油、藻油DHA调和油、橄榄调和油、茶籽调和油、核桃调和油、花生调和油、葵花调和油、玉米调和油强调同风味属性的两个油种花生+芝麻花生芝麻调和油强调健康属性的两个油种橄榄+茶籽、橄榄+葵花、橄榄+玉米、亚麻籽+玉米橄榄葵花油、橄榄玉米油、橄榄茶籽调和油、玉米亚麻籽油强调多油种的营养平衡概念五合一、六合一五合一调和油、5珍宝调和油原料营养强调原料的类别属性谷物、坚果、粗粮谷物调和油、坚果调和油、双果油、粗粮营养调和油强调原料中的微量元素维生素E、植物甾醇、谷维素、角鲨烯、茶多酚活力营养油、茶多酚调和油脂肪酸强调脂肪酸平衡饱和脂肪酸:单不饱和脂肪酸:多不饱和脂肪酸的平衡、亚油酸与亚麻酸的平衡1：1：1调和油、脂肪酸均衡调和油、4：1调和油强调亚麻酸较多的欧密珈3脂肪酸欧密珈3调和油强调不饱和脂肪酸较多的单不饱和脂肪酸及多不饱和脂肪酸高不饱和脂肪酸调和油 在这些类别中，个别产品被少数品牌牢牢占据，如1：1：1调和油、坚果调和油和天然谷物调和油等，多数产品在低价格竞争的陷阱中挣扎，但仍有不少产品还有很大的发展空间，有待发掘概念。（二）调和油的市场推广策略按照配料中高端油种所占的比例多少，调和油产品的市场推广策略可以分成以下五个类别。如表5-2所示。 表5-2调和油的市场推广策略 类别调和方式高端油种大概占比推广策略举例1高-高100%宣传该产品的各种配料多力橄榄葵花油、多力葵花调和油（早期配方）、鲁花坚果调和油（早期配方）2高-低>10%纯油带动调和油鲁花花生调和油、金浩茶籽调和油3高-低5%~10%宣传营养均衡金龙鱼第二代调和油、香满园五合一、福临门脂肪酸均衡调和油4高-低宣传配料的其他利益点福临门天然谷物调和油、多力欧密珈3调和油5高-低<5%低价为主、口味其次口福食用调和油 （1）第一类调和油，各配料油种都是高端油种，推广策略是宣传该产品的各种配料卖点。如多力橄榄葵花油的卖点“采用意大利冷榨橄榄油”，多力葵花调和油（早期配方）的卖点是“100%非转基因”，鲁花坚果调和油（早期配方）的卖点是“核桃油、橄榄油、油茶籽油等多种配料的高营养食用油”。这类调和油的缺点是定价较高，很难有较大的销量，故多力葵花调和油和鲁花坚果调和油后期均改用豆油作为产品的主要成分。（2）第二类调和油，以纯油带动调和油的发展。如鲁花花生油带动花生调和油的销量、金浩茶籽油带动茶籽调和油的销量。（3）第三类调和油，宣传营养均衡概念。如金龙鱼第二代调和油、香满园五合一调和油、福临门脂肪酸均衡调和油等（俗称“九调”）。（4）第四类调和油，宣传配料的其他利益点。如福临门天然谷物调和油含玉米、小麦、大米和大豆4种谷物；天天乐道的高不饱和脂肪酸调和油，宣传不饱和脂肪酸在90%以上，其中单不饱和脂肪酸高达55%。（5）第五类调和油，主要凭借低价格卖货，同时也宣传口味。这五类调和油产品的高端油种占比分别从高到低排列（并不完全严格），价格也是从高到低排列的。做营销的人都知道，要给产品找个USP——独特销售主张，调和油也不例外。（1）第一类调和油，配料100%高端，可以理直气壮地说它的配料好。（2）第二类调和油，配料中高端油种占比较高，可以宣传单一油种带动调和油的销量。（3）第五类调和油，配料中高端占比在5%以下，可以宣传低价格。（4）最麻烦的是第三、第四类调和油，高端油种占比不高不低，就得挖空心思给消费者一个“为什么要这样调”的合适的理由。金龙鱼第二代调和油找到了一个脂肪酸平衡的强有力的理由，再加上巨额广告投入，获得了巨大的成功。相比之下，其他的一些调和油品牌之所以没有成功，就是因为其定位并没有被消费者认可。比如说，某品牌的高不饱和脂肪酸调和油，宣传其不饱和脂肪酸含量在90%以上，其中单不饱和脂肪酸在50%以上。可是，即便是最普通的菜籽油，其不饱和脂肪酸含量也能高达96%以上，其中单不饱和脂肪酸也在63%以上。相比之下，该品牌的高不饱和脂肪酸调和油并无优势。由于调和油的国家标准尚不完善，为了降低成本，有的厂商降低花生油等高端油种的配比，同时大量增加豆油和棕榈油的分量。有的厂商甚至用花生香精冒充花生油作为调和油的配料。据悉，已讨论了长达8年之久的调和油强制性国家标准,已经由各部委通过，最终等待国家标准化管理委员会的批准，可能还无法于2012年内出台。国家标准规定的内容比较重要的有两条：一是如果以原料来命名，该原料必须是各油种中占比最大的，同时列明所占比例。二是如果以成分来命名，也要注明成分所占比例。这样可以帮助消费者根据产品标签上的标识选择购买产品。第一个问题，国家标准没有明确说明如果对原料油使用泛称应该怎么办？比如坚果调和油、谷物调和油和粗粮调和油，是不是坚果油、谷物油或粗粮油的占比最大就可以了？这里又牵涉对“坚果”、“谷物”和“粗粮”的定义。坚果的定义相对清晰一些，坚果一般分为两类：一是树坚果，包括杏仁、腰果、榛子、核桃等；二是种子，包括花生、葵花子、南瓜子、西瓜子等。但谷物的定义就有点含糊，谷物主要是指禾本科植物的种子，包括稻米、小麦、玉米等及其他杂粮，比如小米、黑米、荞麦、燕麦、薏仁米、高粱等。那么，大豆算不算“谷物”？中国古代有“五谷”之说，五谷即粟(稷)、豆（菽）、黍、麦、稻，大豆是五谷之一。粗粮的定义最宽泛，粗粮是相对我们平时吃的精米、白面等细粮而言的，主要包括谷类中的玉米、小米、紫米、高粱、燕麦、荞麦、麦麸以及各种干豆类，如黄豆、青豆、赤豆、绿豆等。第二个问题，如果调和油只由两种油组成，那么可不可以用重名？国家标准上没有明说。拥有重名调和油最多的是多力，拥有橄榄葵花油、葵花花生油、山茶葵花籽油、葵花菜籽油等多个重名调和油产品。由于调和油国家标准不完善，估计福临门的脂肪酸均衡调和油及天然谷物调和油、鲁花的坚果调和油及1：4-6调和油、多力的葵花调和油系列产品，都不会受调和油国家标准多大冲击。受调和油国家标准冲击最大的，很可能是以大豆或菜籽为主料、只突出一种量少价高的原料的调和油，如花生调和油、葵花籽调和油等。案例10：产品概念新颖的活力营养油江西绿源井冈注重研发，与全国重点大学－－南昌大学建立了长期的产品研发合作项目。主要的合作成果是活力营养油。该产品着重不同油脂所含的微量活性成分的种类及含量，含有Y-谷麻酸、植物甾醇、维生素E、A-亚麻酸、茶多酚、角鲨烯6种营养素，“六大营养素、八道精炼工艺、不含人工抗氧化剂、富含不饱和脂肪酸”。有意思的是，产品包装上还有两大段有关宋应星和《天工开物》的文字介绍：明朝末年，我国伟大的科学家宋应星归隐南昌府北乡，潜心钻研“家食之问”，撰写出了被誉为我国第一部百科全书的《天工开物》。在书中卷上（膏液）篇的《油品》条中，他详尽记录了胡麻、黄豆等16种植物油料，对之做出品位评定；在《法具》条中，主要介绍了“压榨法”和“水代法”这两种提取植物油的基本方法。宋老先生一生康健，长寿至80岁。宋老的两个儿子也养得英姿秀爽，每出人呼为“双玉”焉。在宋应星诞生420周年时，江西绿源油脂实业有限公司与南昌大学生命科学院教授根据《天工开物》记载，针对中国家庭烹饪习惯，潜心研究多年，精选油料、科学配方，研发出“活力营养油”！用于三餐烹饪，让身体活力充沛，生活更幸福！该产品的瓶型独特、卖点新颖、瓶标设计也较清新，在南昌沃尔玛标价83元/桶（2009年）。
47项目经理面对投诉该怎么办
项目经理作为项目的主要负责人，当项目遇到各种问题和挑战时，可能会面对内外投诉和挑战。没有经过投诉和挑战的项目经理，不算是成熟的项目经理。有投诉和挑战，真的是项目经理做得不好吗？其实并非如此，项目经理是项目的协同者和项目的管理者。项目成员和项目相关方，在项目中都只是承担某个或某些职责，而项目经理则看到的是项目的整体全貌。某个点出的问题，都可能会被放大，被认为是项目管理的问题，进而出现投诉。项目经理面对投诉该怎么办呢？【案例】早上，项目经理罗宾按照往常打开电子邮件，发现有一封来自财务代表彭杰妮的投诉邮件。业财一体化项目，已经启动了将近1个月了，但是我们的供应商一直没有进场，作为重要的用户，对整体项目的进展表示担忧。邮件中专门提到：“因为项目管理的问题，导致项目计划中的实施调研进度延期，影响后续财务部门目标的达成，希望能从公司层面做出安排，对项目管理做全貌提升。”邮件发给了项目管理办公室的领导米亚和项目经理罗宾，抄送了很多公司管理层。“终于还是来了”，罗宾其实心中早有预期。其实供应商入场延期这个问题，持续有段时间了，近期一直在推动公司法务菁菁和采购专员丽琼等沟通商务条款事宜。业财一体化项目，财务部门希望在财务订单数据中增加客户投诉及退货相关数据，从财务角度支持产品和客户服务改进。因为该新增功能，可能会导致项目交付周期受到影响，同时因为合同条款中存在延期交付罚款，所以双方还在合同条款沟通中。在上周罗宾已经专门跟项目管理办公室汇报过，并同步告知了可能会有邮件投诉的事。果真来了，因为一个内部需求，涉及财务、法务、采购的问题，最后却被财务定位为项目管理的问题。由于罗宾之前及时内部上报，米亚也很清楚问题背景，提前跟管理层做了信息同步。这次投诉，没有对罗宾的项目管理工作造成影响，而是为项目争取了更多的资源，推动了供应商入场问题的快速解决。【案例分析】这样的场景，在项目管理中很常见。什么问题都可以归结为项目管理的问题。最后项目经理首当其冲，会被投诉。面对投诉，我们不用害怕，做好相关工作，总结下来有三句话：事做细，心里有数，心态好。第一，项目管理的细节要做到位。作为项目经理，项目范围、进度、成本、风险、质量、变更、资源、沟通、相关方管理这些工作细节要做到位。相应的计划，执行的进展记录、会议纪要、问题清单、跟进进展，这些事情不能遗漏。事情做到位后，面对问题和挑战，能够非常快速的反馈细节，经得起挑战。项目经理的专业能力，是第一把斧。专业能力是立身之本。不清楚项目的资源构成、项目计划、成本使用情况，里程碑计划等这些核心要点，尤其是不能协同项目团队有效的识别风险，进行相应的应对，收到投诉和挑战是必然的事情。每个项目组成员，在项目中都会有相应的职责边界，项目经理的专业相关的工作一定要做细，做扎实。第二，心里有杆秤。投诉发生时，一般是问题出现后，持续无法解决，而且项目相关方从项目经理找不到任何方式得到帮助。项目管理的投诉，不一定就是针对项目经理，但是项目经理有职责梳理项目组团队内的权责关系。问题可以按照项目权责，找到相应的负责人，将问题的负责人推到问题解决的第一线，推动协同推进解决问题。我们需要心里非常清楚问题的根本原因是什么？谁应该为这件事情负责。当有更多高层级因为投诉介入项目时，项目经理要让他们既能了解到项目全貌，需要时也能了解项目的细节信息，这样可以获得高层的信任和支持。有时候，有冲突有投诉也可能是好事，这样可以引起高层关注并推进项目问题的解决。第三，要有抗压能力。我们一定要认识到，项目不太可能让所有人都满意。投诉到来的时候，一定会有多方压力，项目经理必须要有抗压能力。所有的问题都可能会归责到项目管理的问题，资源不到位，计划执行不下去，都有可能被挑战是项目管理没有做好。某些场景下投诉的目的是获得更多的资源，有些问题是现有项目资源无法解决的，依赖外部多方的配合。项目经理是沟通协作者的角色，权力有限，不一定能够争取到所需的资源。及时向多方同步信息，将问题及项目的全貌展现在多方的面前，是项目经理应该去做的职责。总之，从术的层面上，我们要做把项目管理的专业工作做细做扎实，不能成为甩手掌柜；从法的层面上，项目管理要得法，必须心中有杆秤，有自己的判断，有项目的全貌，权责要分清，出现问题，能够非常清楚问题的根本原因，谁应该为问题负责；从道的层面，要认识到项目经理是在有限资源、有限时间、有限资金的情况下按时高质量地达成项目目标，必然会受到多方挑战，要有抗压能力，有定力。事做细、心里有数、心态好，当外部投诉来临时，自然任尔东西南北风，我自岿然不动。
一、负债风险
上一节我们讲了收现比，认为一切破产倒闭的企业都是因为现金流出了问题。但是，现金流出问题只是结果，原因又是什么呢？长期原因是盈利状况和收现情况，总是微利甚至亏损，还收不到足够现钱的企业，就如同温水里的青蛙，现金流会越来越枯竭，出问题是早晚的事。短期原因是负债。为什么有些红极一时的知名企业会在一夜之间垮塌呢？很多就是因为负债到期了，拿不出足够的钱清偿债务，如果再加上挤兑，垮塌是分分钟的事。所以，识别企业的负债风险极为重要。要识别负债风险，一般是看负债率。但是，只看负债率远远不够，因为负债也是分真假的，负债高的企业不一定风险大，它的负债可能是假负债。什么意思呢？就是这种负债不是真的借了别人的钱，而是对上下游的占款，这种负债不但不用支付利息，还可以赚取利息。如何识别负债的真假呢？最直观的指标就是财务费用率。假负债的企业，其财务费用率长期保持负数；真负债的企业，其财务费用率长期保持正数。如果这个正数突然变大，就要警惕了。
4搭建项目治理架构
好的团队是项目成功的基石之一，搭建团队是每个项目经理与高层共事的良好契机。在搭建团队的过程中，项目经理要将高层对项目的理解和期待，转化成团队成员的构成，搭建好项目治理架构，在合适的位置上配备适当的人员。项目治理架构设立的目的，是要让组织内/外的人明确了解到参与该项目中相关方的角色和责任。【案例】8A公司董事会召集公司的项目管理办公室主任米亚和资深项目经理罗宾进行立项前沟通。高管A：“米亚，罗宾，公司董事会决定试水在线教育，作为配套公司对公咨询业务主业，提供二次服务客户的平台，这也是公司下一阶段发展方向。我会召集董事们，在近期召开经营会议，成立公司层面的项目管理委员会，你们两位也会作为其中一员参与。罗宾，董事会提名你作为项目总负责人，直接汇报给委员会。米亚，我会提名你为该项目的办公室主任，你将会向罗宾汇报。另外，请你们准备一份候选项目经理的名单，并给出你们的建议，下周二前先给我看看。”米亚：“谢谢总裁的信任。关于这个项目的PMO，是把它纳入现在公司的项目管理体系，还是另外独立成立一个项目管理办？”高管A：“另外独立成立一个项目办，你兼任主任，可以从你原来的团队里调人过来帮忙。”罗宾接着说：“A总，公司这次的方向是什么？据我所知，目前线上教培虽然是热门，但我们公司没做过线上，这个项目的风险会有点高。”高管A：“嗯，我认为风险总体可控，但为了不影响现有的项目管理，我主张独立出来成立一个项目办。目前董事会初步形成的共识是，可以试水先做一个APP，在线上提供线上学习；用户可以在APP上选择我们公司的一些培训课程，缴费后可以在线上课。这几年看下来，很多企业的老总都希望我们能提供后续跟进的培训，或者是一些实战的讲解，他们都表示可以为这样的服务再付费，所以我们考虑这也是一个机会。”罗宾：“线上的APP？那是我们自己开发还是外包即聘请外面团队开发？我们目前没有这样的技术能力，如果要自建，估计工期比较长，不知道董事会怎么考虑？”高管C：“董事会还是考虑自建。主要考虑两个方面：一方面数字化能力建设。我们目前没有这个能力，但是可以培养队伍建立能力，而且我们早几年也在推数字化方案给我们的客户，我们自己也要慢慢配备这样的能力，保不齐以后专门有建APP的队伍服务我们的客户。另一方面希望给新老员工表现机会，我们公司也成立了10多年了，也需要创造更多的机会给员工。”高层A紧接着说：“当然了，董事会还有其他声音，希望外包，但是我和高管C还是支持自建。这样整个数据平台都在自己手里，数据安全有保障，客户也更安心，后期服务响应也能更快捷，毕竟肉烂在锅里还是自己的。工期的话，你认为要多久？”罗宾：“嗯，如果是自建APP，我需要先评估一下公司的技术能力才能给您答复。”高管C：“我提一个期望，就是尽量安排公司内部的员工参加这样的大项目，要给大家机会。”【案例分析】上述的模拟情形描述了一个场景，高层（项目发起人）开始做顶层设计，并搭建项目的治理架构。一是以通过委任项目总负责人作为授权人；二是独立地设立PMO为项目提供支持。而项目负责人和PMO也通过与高层的沟通获得如下几点：​ 项目愿景的阐述。高层再次强调了建立APP的愿景，目的是提供线上的服务支持线下业务，背后的原因是市场的需求趋势，即原有咨询服务对象的需求。​ 项目风险的初步评估。与高层确认项目的整体风险可控。​ 项目实施路径确认。管理层决定自建而非外包，并通过高层C的进一步解读，发掘出公司希望建立数字化能力，并提供机会给内部员工。​ 项目资源配置。通过沟通，确认高层对于项目资源配置上更倾向内部参与。一番对话后，项目的治理架构初步勾勒出来，如图1-5所示，8A公司计划采用的项目治理架构。项目总监和PMO负责汇报给项目管理委员会，项目中各模块业务设立给自的经理，并向上汇报给项目总监。PMO也可根据需要安排资源在某模块业务提供支持。图1-5项目治理架构

◎​ 流程构建

流程构建类似于全新产品的研发过程，一般是当企业研发流程混乱、严重不适应业务发展时进行的。因此，流程构建的工作量很大，将会对现有工作习惯造成很大冲击，其实施风险也较大。在进行流程构建时，基本步骤如图3-17所示。图3-17流程构建的基本步骤​ 流程体系设计首先需要明确研发流程体系中包括的典型流程以及相互的接口关系。某公司决定以集成产品开发体系为参考，建立符合其研发特点的流程体系。如图3-18所示。图3-18流程体系设计可以看到，整个研发流程体系包括需求管理、产品规划、产品开发、技术实现和生命周期管理等主要流程。产品规划流程主要输出《产品路标》，并且生成《项目任务书》后启动产品开发流程；需求管理流程负责处理来自外部和市场的需求信息，按照重要性和时间紧迫程度，需求有三个分发路径，其中纳入《产品包需求》的需求将会随着《项目任务书》，一并作为项目启动的必要输入。​ 流程框架设计接下来需要对产品研发流程划分阶段，明确各个阶段的含义与目的、重要的输出成果；并且定义关键性的业务决策点和技术评审点。以集成产品开发流程为例，划分了概念、计划、开发、验证、发布和生命周期六个阶段，并且设立了四个业务决策点和六个技术评审点。如图3-19所示。图3-19研发流程阶段针对概念阶段，其阶段目标为“对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速评估”，主要关注分析市场机会、成功因素和业务风险等。典型输出件包括《初步的业务计划》《初级项目计划》《产品包需求》。概念阶段的主要活动如图3-20所示。图3-20概念阶段的主要活动​ 流程细节设计接下来需要将流程框架细化为操作级别的流程。在流程细节设计时，首先明确流程中的角色，再将各角色在流程中所承担的活动横向展开，并考虑活动之间的协作关系和交付件。在进行细节设计时，细节展现到何种程度，这是个需要仔细斟酌的问题。一方面需要考虑流程执行者的普遍业务能力，即管理制度与团队技能相适应。如果执行者业务能力较强，则流程细节可以保持较粗的颗粒度，执行者能够在实际工作中有针对性地调整和补充细节，并不会由于流程简练而遗漏关键任务，进而影响工作质量。反之，过细的颗粒度则会带来冗余，影响工作效率。如果执行者业务能力较弱或者缺乏经验，则需要展现详细的工作细节，否则容易导致工作不完整，最终影响工作质量和效率。下面两张图都展现了研发阶段流程的细节片段，不同之处是后者更加详细。我们无法简单地断定哪个流程的细节设计更加优秀：前者更加适用于富有经验的项目经理；后者则更加适用于初级的项目经理。如图3-21、图3-22所示。图3-21概念阶段流程1图3-22概念阶段流程2另一方面需要从流程使用者角度考虑细节设计，这其实反映了管理制度对产品的适配。研发流程的使用者主要是各级项目经理和项目团队，它需要符合项目经理的管理跨度和范围。某公司重视流程的可视化管理，于是花费很大的精力，将覆盖公司全业务的十三大类、数百个流程均细化至操作级别，并绘制在一张大图上。于是带来的一个明显问题是流程查找极为不易，流程执行者查看的仍然是和自己工作相关的部分流程。这样的流程总图除了看起来很震撼之外，在实际工作中并没有价值。务实的做法是将流程分层级、分类别地展现出来，既便于检索使用，也便于流程的管理。如果研发流程的活动并不复杂，在项目经理能够直接管理全部活动的情况下，将活动细节全部展开是可行的。但是对于流程活动比较复杂的情况，项目经理应当负责顶层计划的管理，各领域负责人负责底层计划的管理，甚至根据其产品的复杂程度，有些企业的研发流程可能要依次分为若干层级。图3-23展示了概念阶段的详细流程片段。图3-23概念阶段的详细流程片段​ 制定裁剪规则那么对于非全新产品研发项目，比如改进、增强、定制类项目，如何使用产品研发流程？让项目经理以完整的流程为基础进行裁剪，是否可行？事实上是不行的，全新开发流程是活动全集，在全集中裁剪出仅剩下不到一半活动的流程，对于项目经理而言是不可接受的。因此，就需要考虑项目特点，预先为典型项目裁剪出合适的研发流程。项目经理开展工作时，在这个裁剪后流程的基础上制定出符合自己需要的项目计划。切莫轻视流程裁剪的工作，它直接决定了项目经理对流程的接受程度，也影响了项目管理的效率。图3-24展示了流程裁剪的典型思路。图3-24流程裁剪的典型思路​ 交付件模板设计&评审运作规则设计接下来需要进行操作级别的定义，包括活动的详细描述、文档模板的定义、技术评审和业务决策的具体过程、评审要素表设置等。这类工作非常繁杂和琐碎，由于工程师/项目成员直接使用模板开展设计工作，因此这也是最为增值的环节。如果细节模板的质量不佳，一方面影响工作效率；另一方面也让项目组对流程持抵触态度。高质量的文档模板具备如下明显的特征：​ 体现产品特点和技术要素；​ 能够帮助工程师提高工作质量；​ 简练、明确、无冗余。下面我们观察几个交付件模板的样例：图3-25“可测试性”需求的片段图3-25是产品需求文档中“可测试性”需求的片段。在模板中，描述了可测试性需求的具体含义，而且后面给出了一个样例。虽然改进者的工作很用心，但是通常需求工程师具备一定的经验，对“可测试性需求”已有清晰理解，大段的描述信息就显得多余。在实际工作的时候，需求工程师还要将这些描述信息删掉，容易打断思路，使用效果并不理想。再看图3-26的需求模板片段。图3-26需求模板片段我们无法看到模板对产品特征的体现，这是一个“放之四海而皆准”的模板，并不具备针对性；需求定义人员需要考虑精度、时间特性要求的具体指标，这样的模板聊胜于无。我们再看图3-27这个系统级产品设计方案的框架。图3-27系统级产品设计方案的框架我们可以很直观地体会到“自顶向下”的设计思路，从系统总体设计思想到子系统划分和需求分配，再到各个子系统的架构设计、最后是各类专项需求的设计。设计文档的撰写过程，就是指导工程师进行设计的过程，而且体现了产品的技术特征，因此这个设计文档模板框架是高质量的。为了提高交付件模板的设计质量，通常会邀请业务专家参与设计工作，把产品特点、设计过程和技术要点融入模板中，令使用者提高工作质量和效率，这样才能为工程师所接受。从流程体系设计到细节模板设计，是逐步细化、深入业务的过程。不同企业可能具有极其相似的流程体系，但越到底层，越会出现明显的差异性，流程设计的难度也越高。细节设计关系到流程执行的最终质量，因此需要给予更多关注。前面阐述了流程构建的主要步骤和方法。在多数情况下，企业的研发流程并没有混乱到需要重新构建的程度，只需对研发流程进行梳理即可。
第一章咨询合作指引：坦诚相见谈合作
  
    
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