项目经理作为项目的主要负责人，当项目遇到各种问题和挑战时，可能会面对内外投诉和挑战。没有经过投诉和挑战的项目经理，不算是成熟的项目经理。

有投诉和挑战，真的是项目经理做得不好吗？其实并非如此，项目经理是项目的协同者和项目的管理者。项目成员和项目相关方，在项目中都只是承担某个或某些职责，而项目经理则看到的是项目的整体全貌。某个点出的问题，都可能会被放大，被认为是项目管理的问题，进而出现投诉。项目经理面对投诉该怎么办呢？

【案例】

早上，项目经理罗宾按照往常打开电子邮件，发现有一封来自财务代表彭杰妮的投诉邮件。业财一体化项目，已经启动了将近1个月了，但是我们的供应商一直没有进场，作为重要的用户，对整体项目的进展表示担忧。邮件中专门提到：“因为项目管理的问题，导致项目计划中的实施调研进度延期，影响后续财务部门目标的达成，希望能从公司层面做出安排，对项目管理做全貌提升。”邮件发给了项目管理办公室的领导米亚和项目经理罗宾，抄送了很多公司管理层。

“终于还是来了”，罗宾其实心中早有预期。其实供应商入场延期这个问题，持续有段时间了，近期一直在推动公司法务菁菁和采购专员丽琼等沟通商务条款事宜。业财一体化项目，财务部门希望在财务订单数据中增加客户投诉及退货相关数据，从财务角度支持产品和客户服务改进。因为该新增功能，可能会导致项目交付周期受到影响，同时因为合同条款中存在延期交付罚款，所以双方还在合同条款沟通中。

在上周罗宾已经专门跟项目管理办公室汇报过，并同步告知了可能会有邮件投诉的事。果真来了，因为一个内部需求，涉及财务、法务、采购的问题，最后却被财务定位为项目管理的问题。

由于罗宾之前及时内部上报，米亚也很清楚问题背景，提前跟管理层做了信息同步。这次投诉，没有对罗宾的项目管理工作造成影响，而是为项目争取了更多的资源，推动了供应商入场问题的快速解决。

【案例分析】

这样的场景，在项目管理中很常见。什么问题都可以归结为项目管理的问题。最后项目经理首当其冲，会被投诉。面对投诉，我们不用害怕，做好相关工作，总结下来有三句话：事做细，心里有数，心态好。

第一，项目管理的细节要做到位。

作为项目经理，项目范围、进度、成本、风险、质量、变更、资源、沟通、相关方管理这些工作细节要做到位。相应的计划，执行的进展记录、会议纪要、问题清单、跟进进展，这些事情不能遗漏。事情做到位后，面对问题和挑战，能够非常快速的反馈细节，经得起挑战。

项目经理的专业能力，是第一把斧。专业能力是立身之本。不清楚项目的资源构成、项目计划、成本使用情况，里程碑计划等这些核心要点，尤其是不能协同项目团队有效的识别风险，进行相应的应对，收到投诉和挑战是必然的事情。每个项目组成员，在项目中都会有相应的职责边界，项目经理的专业相关的工作一定要做细，做扎实。

第二，心里有杆秤。

投诉发生时，一般是问题出现后，持续无法解决，而且项目相关方从项目经理找不到任何方式得到帮助。项目管理的投诉，不一定就是针对项目经理，但是项目经理有职责梳理项目组团队内的权责关系。问题可以按照项目权责，找到相应的负责人，将问题的负责人推到问题解决的第一线，推动协同推进解决问题。

我们需要心里非常清楚问题的根本原因是什么？谁应该为这件事情负责。当有更多高层级因为投诉介入项目时，项目经理要让他们既能了解到项目全貌，需要时也能了解项目的细节信息，这样可以获得高层的信任和支持。有时候，有冲突有投诉也可能是好事，这样可以引起高层关注并推进项目问题的解决。

第三，要有抗压能力。

我们一定要认识到，项目不太可能让所有人都满意。投诉到来的时候，一定会有多方压力，项目经理必须要有抗压能力。所有的问题都可能会归责到项目管理的问题，资源不到位，计划执行不下去，都有可能被挑战是项目管理没有做好。某些场景下投诉的目的是获得更多的资源，有些问题是现有项目资源无法解决的，依赖外部多方的配合。项目经理是沟通协作者的角色，权力有限，不一定能够争取到所需的资源。及时向多方同步信息，将问题及项目的全貌展现在多方的面前，是项目经理应该去做的职责。

总之，从术的层面上，我们要做把项目管理的专业工作做细做扎实，不能成为甩手掌柜；从法的层面上，项目管理要得法，必须心中有杆秤，有自己的判断，有项目的全貌，权责要分清，出现问题，能够非常清楚问题的根本原因，谁应该为问题负责；从道的层面，要认识到项目经理是在有限资源、有限时间、有限资金的情况下按时高质量地达成项目目标，必然会受到多方挑战，要有抗压能力，有定力。

事做细、心里有数、心态好，当外部投诉来临时，自然任尔东西南北风，我自岿然不动。