好的团队是项目成功的基石之一，搭建团队是每个项目经理与高层共事的良好契机。在搭建团队的过程中，项目经理要将高层对项目的理解和期待，转化成团队成员的构成，搭建好项目治理架构，在合适的位置上配备适当的人员。项目治理架构设立的目的，是要让组织内/外的人明确了解到参与该项目中相关方的角色和责任。

【案例】

8A公司董事会召集公司的项目管理办公室主任米亚和资深项目经理罗宾进行立项前沟通。

高管A：“米亚，罗宾，公司董事会决定试水在线教育，作为配套公司对公咨询业务主业，提供二次服务客户的平台，这也是公司下一阶段发展方向。我会召集董事们，在近期召开经营会议，成立公司层面的项目管理委员会，你们两位也会作为其中一员参与。罗宾，董事会提名你作为项目总负责人，直接汇报给委员会。米亚，我会提名你为该项目的办公室主任，你将会向罗宾汇报。另外，请你们准备一份候选项目经理的名单，并给出你们的建议，下周二前先给我看看。”

米亚：“谢谢总裁的信任。关于这个项目的PMO，是把它纳入现在公司的项目管理体系，还是另外独立成立一个项目管理办？”

高管A：“另外独立成立一个项目办，你兼任主任，可以从你原来的团队里调人过来帮忙。”

罗宾接着说：“A总，公司这次的方向是什么？据我所知，目前线上教培虽然是热门，但我们公司没做过线上，这个项目的风险会有点高。”

高管A：“嗯，我认为风险总体可控，但为了不影响现有的项目管理，我主张独立出来成立一个项目办。目前董事会初步形成的共识是，可以试水先做一个APP，在线上提供线上学习；用户可以在APP上选择我们公司的一些培训课程，缴费后可以在线上课。这几年看下来，很多企业的老总都希望我们能提供后续跟进的培训，或者是一些实战的讲解，他们都表示可以为这样的服务再付费，所以我们考虑这也是一个机会。”

罗宾：“线上的APP？那是我们自己开发还是外包即聘请外面团队开发？我们目前没有这样的技术能力，如果要自建，估计工期比较长，不知道董事会怎么考虑？”

高管C：“董事会还是考虑自建。主要考虑两个方面：一方面数字化能力建设。我们目前没有这个能力，但是可以培养队伍建立能力，而且我们早几年也在推数字化方案给我们的客户，我们自己也要慢慢配备这样的能力，保不齐以后专门有建APP的队伍服务我们的客户。另一方面希望给新老员工表现机会，我们公司也成立了10多年了，也需要创造更多的机会给员工。”

高层A紧接着说：“当然了，董事会还有其他声音，希望外包，但是我和高管C还是支持自建。这样整个数据平台都在自己手里，数据安全有保障，客户也更安心，后期服务响应也能更快捷，毕竟肉烂在锅里还是自己的。工期的话，你认为要多久？”

罗宾：“嗯，如果是自建APP，我需要先评估一下公司的技术能力才能给您答复。”

高管C：“我提一个期望，就是尽量安排公司内部的员工参加这样的大项目，要给大家机会。”

【案例分析】

上述的模拟情形描述了一个场景，高层（项目发起人）开始做顶层设计，并搭建项目的治理架构。一是以通过委任项目总负责人作为授权人；二是独立地设立PMO为项目提供支持。

而项目负责人和PMO也通过与高层的沟通获得如下几点：

​ 项目愿景的阐述。高层再次强调了建立APP的愿景，目的是提供线上的服务支持线下业务，背后的原因是市场的需求趋势，即原有咨询服务对象的需求。

​ 项目风险的初步评估。与高层确认项目的整体风险可控。

​ 项目实施路径确认。管理层决定自建而非外包，并通过高层C的进一步解读，发掘出公司希望建立数字化能力，并提供机会给内部员工。

​ 项目资源配置。通过沟通，确认高层对于项目资源配置上更倾向内部参与。

一番对话后，项目的治理架构初步勾勒出来，如图1-5所示，8A公司计划采用的项目治理架构。项目总监和PMO负责汇报给项目管理委员会，项目中各模块业务设立给自的经理，并向上汇报给项目总监。PMO也可根据需要安排资源在某模块业务提供支持。

图1-5 项目治理架构