热门：快消品零售营销老板
一、目的和原则
我们知道，当一个买家点进你的广告网站时，你所设计的信息架构就直接引导着对方的点击和浏览行为。因此，一个设计合理的广告框架，应当满足以下几个要求：1.​ 以需求为导向架构设计的目的是帮助买家去找他想看的内容，那么所有栏目都必须针对买家需求来设计，以回答买家心中潜在的疑问为核心目的。合理的思维方式是，“我是做工程的，买家一定关心我做过什么大项目”，所以“我需要设计一个工程案例栏目”；而不是“这个网站的案例栏目做得真好看”，所以“我也要按照他的做一个”。一旦心中稍有忽略这个原则，你做出来的广告框架就很容易变成只是许多离散的栏目堆砌在一起，而所谓“设计目的”也不复存在了，这些栏目和内容存在的动因可能仅仅是你偶然一拍脑门的“这个可以有啊”；至于你的买家，则很有可能并不想看这些内容，或者看完了也不知道你到底想说明什么。举一个比较典型的例子。比如中国很多做激光美容仪器的厂家，其实主要就是帮国外品牌做OEM贴牌的，或者卖给一些美容诊所。这种厂家自己一般是不生产激光器、手柄之类的核心部件的，甚至所有部件都不是自产的，只是采购部件然后做组装。那么，这类工厂的优势显然在设计或生产上，而不在技术上，他们的买家也不是因为技术先进才来找他们做OEM的。这种情况下，如果说为了效仿国外公司、或者为了让买家觉得自己专业，在产品架构里设计长篇大论的激光原理介绍栏目，就是没什么意义的。甚至有的公司想学别人做原理介绍，但又有心无力，于是直接从百度百科或其它同行那里复制，更是有害无利。但如果回头想想，买家们更关心的明明是我们的产品质量有没有基本保障、价格划不划算、生产规模跟不跟得上、设备外观好不好看，而并不打算看那些千篇一律、言过其实的治疗原理，我们设计架构时自然就根本不会钻这样的牛角尖了，而会更加有的放矢地讲真正重要的那些优势。2.​ 点面相应营销广告实质上就是向买家做一道证明题，我们需要通过多种方式、多个角度、多个论据，来证明一个结论。要在整个页面中更好地实现这个广告目的，我们的信息架构既要在数据面上“放得开”，又要焦点上“收得拢”。这也就是说，一方面，即使我们的产品看起来很简单、很单一，我们也要尽可能挖掘出它背后的所有相关问题和有效数据，比如工艺过程、原材料类型、市场应用等；另一方面，无论你设计了多少栏目、多少内容，它们最终都应该高度聚焦，指向同一个核心。至于这个“核心”具体应该是什么，这是在第一步“设计营销思路”时就需要思考并确定下来的内容。比如一个做印刷设备的工厂，其广告架构的焦点可以是“定制凹版印刷机”，“卷对卷印刷解决方案”，或者“各类印刷设备和耗材的一站式采购”。即使你卖的产品并没有任何区别，但当你选择了不同的焦点，为了贯彻它，你接下来要设计和展示的内容就是截然不同的。下面演示两个简化的框架设计作为例子，帮助大家更加直观地理解。示例1虽然工厂能制造许多类型的印刷设备，但为了体现专业性，在这个广告上仅把市场定位集中在“提供定制的凹版印刷机”。产品单一，但可以讲得更深、更专业。第一个栏目对凹版印刷机本身做系统性的介绍，讲清楚“我有能力做什么”；第二个栏目举实例证明“我已经成功做过什么”，第三个栏目则展示大量的、不同类型的凹版印刷样品效果图，针对买家需求说明“我的产品可以用来做什么”。示例2卖各种类型的印刷设备，而且以标准品为主，但根据产品的共性，把市场定位聚焦在“卷对卷印刷”上。第一个栏目直接按类型列出各种可用于卷对卷印刷的设备，买家可以直接选择；第二个栏目则分析各个应用行业的特点，然后可以针对不同应用来推荐适合的印刷设备类型和型号。顺便提一句：其实上一个“定制凹版印刷机”的例子也可以像这样做出具体的行业应用，但之所以这里更有必要做，是因为这里的产品类型更加丰富了，行业应用介绍可以起到有效的引导买家购买的作用；而上面那个例子里原本就只有一款产品，不存在需要引导购买的问题，所以不是很有必要，除非是打算通过应用介绍来体现专业性。这也是栏目设计随广告焦点变化而变化的一种体现。3.​ 路径清晰在这种互联网上的信息早已爆炸的时代，人们在获取信息时的耐心和注意力是极其有限的资源。因此，我们的广告架构的设计不宜过于复杂，要尽可能帮买家减少浏览和点击时的麻烦，而不是制造麻烦。如果你的广告架构层次丰富却眼花缭乱，你的买家一会儿不知道该点哪个，一会儿又不知道该怎么点回之前的页面，半天找不到自己想看的东西，用不了几个回合他的耐心就耗完了。所以，一个好的架构层次，应当满足两个方面的要求：一是整个信息架构所展示的信息之和是完整的，对于“我是谁”、“我做什么”、“我为什么能做好”等几个买家最关心的基本问题，都能迅速在网站的相应栏目里找到清楚的答案；二是任一栏目所展示的信息都是相对完整、自成一体的，而不是散落在信息架构的其它分支中，因此当买家对某个方面特别关心时，比如“公司实力”，他只需要深入了解当前栏目就能获得足够的信息，而不需要在不同的栏目点来点去。
三、总体指标控制
在拿地方案中，除控规硬性要求外，原则上土地利用最大化，容积率2.0-2.5；建筑密度35%-38%；绿化率≤15%；同时各项目的容积率、建筑密度、绿地率、停车位等满足当地政府职能部门提供规划要点。
第九章　江小白
王　然近年来，一个戴着黑框眼镜、穿着黑色风衣的青年男性的卡通形象风靡朋友圈，各种“最想说的话在眼睛里，在草稿箱里，还有梦里”“我把所有人都喝醉，只为和你说说悄悄话”等文艺语录被疯狂转载。一款像二锅头的二两装光瓶小酒被越来越多年轻人聚餐时举起，这就是江小白，一款为80后、90后私属定制的青春小酒，用互联网精神在低迷的白酒行业中刮起了一股青春风暴，不仅销量连年翻番，其倡导的“我是江小白，生活很简单”的生活态度，更是击中了都市青年的情感软肋，越来越的年轻人成为忠诚的“白粉儿”。
1.五步做好股权清算
根据公司法的规定，清算流程大致有以下五步：第一步：成立清算组。如果是有限责任公司，清算组成员就是公司股东。如果是股份有限公司，清算组成员就是董事或者股东大会指定的人员。第二步：通知债权人。包括已知明确的债权人，例如银行贷款、债权人就是银行，这很明确；还包括潜在的未知的债权人，毕竟企业运转有一段时间之后，产生的经济关系千丝万缕，也可能会漏记。已知的明确的债权人，需要一对一通知；潜在的未知的债权人，需要登报公告。债权人收到通知或者看到公告后，就要向清算组申报债权了。第三步：清理公司财产，编制财产清单和资产负债表。第四步：根据资产负债表和财产清单，制定清算方案。如果是公司自行清算，那么清算方案由股东会或股东大会通过即可；如果清算组是法院指定的，那么清算方案要报法院通过。第五步：执行清算方案。公司财产在支付清算费用、职工的工资、社会保险费用和法定补偿金，缴纳所欠税款，清偿公司债务后的剩余财产，由股东按持股比例取回。从上面的这些步骤中，我们可以看出，在整个请算过程中，发挥最重要作用的就是清算组，而清算组通常来说，就是公司股东自行组织的，所以股东要关注清算职责。
第三节六点建议更好地实践BLM
近年来，我们在为企业提供咨询服务时，发现很多企业非常认可BLM。比如，2024年初我们受邀参加了五六家企业的战略研讨会，这些企业要么是主板上市的大中型高科技企业，要么是各细分行业的头部企业。我们发现这些企业不约而同地选择了BLM作为战略制定的工具，且在整个过程中还有一个特别明显的共性表现：从企业一把手到各业务部门负责人，谈得最多的是业绩差距、市场洞察、创新焦点、关键任务，而对企业非常重要的机会差距、战略解码、正式组织、人才、氛围及文化等，要么不涉及，要么简略地带过。另外，BLM与DSTE（从战略到执行）、BEM（业务战略执行）、MM（市场管理）这些方法论到底是什么关系？这个问题也常常被问到。我们发现很多企业使用BLM的效果并不尽如人意，主要原因是他们没有真正理解和掌握BLM。从本质上说，BLM并不是传统意义上的战略规划工具，而是企业战略制定+战略执行的管理工具。如果没有看清楚这个本质，BLM的价值将会大打折扣。华为是国内最早实践BLM的企业，了解华为引进BLM的背景及学习实践过程，相信对很多企业很有启发。华为之所以引入BLM，最初与战略制定并无关系，是华为为了提升海外营销一把手的能力而进行的领导力提升计划。2007年，在华为销服体系和IBM合作的领导力咨询项目中，IBM顾问重点介绍了BLM工具，引导华为各国家代表不再处于销售的角色，而要向区域总经理转型。华为销服体系的领导看到BLM时顿觉眼前一亮，一直困扰的战略制定与执行两层皮的问题似乎有了些眉目。与很多企业类似，华为也一直苦恼于战略设计和执行总是两张皮，领导规划的蓝图和员工执行的最终结果，中间往往差了十万八千里。这是一个老生常谈的无解之迷，所谓战略到执行无非是一句话，做正确的事情，并把事情做正确，但知易行难，领导者如何保证自己制定的战略是正确的？员工怎么做才叫执行到位呢？没有明确的标准，更缺失统一的方法论指引，战略到执行只能演变成百家争鸣和百花齐放。华为一直希望能解决两张皮问题，将高层领导的眼脑、中层干部的脊腰、基层员工的手脚变得浑然一体。原本是请IBM顾问来做提升领导力的咨询服务，却发现BLM似乎回答了企业战略到执行的一致性问题。很快，华为组织内部顶级管理专家团队学习BLM，并对BLM做了大量深入研究和微创新，主要是将MM流程整合到战略制定模块、将BEM整合到战略解码模块和以BLM为蓝图设计DSTE流程。1.将MM流程整合到战略制定模块IBM早在1994年就提出了MM体系，包括理解市场、市场细分、组合分析、制定业务计划、整合优化业务计划、执行和评估业务计划共六个步骤，用于从广泛的市场机会中进行选择性收缩，制定出一套以客户为中心、能够带来最佳业务成果的商业计划书。华为在2000年前后从IBM引入了MM体系，使之成为华为最重要的市场研究工具。在学习研究BLM的过程中，华为内部管理专家认为BLM的市场洞察、创新焦点、业务设计这三个模块需要更全面细致地研究规划，而MM流程恰恰是最佳市场分析与管理的工具，很好地弥补了BLM在这三个模块的薄弱。之后MM流程就成为BLM战略设计阶段最重要的子流程之一。如图1-4所示。图1-4MM流程与BLM的关系2.将BEM整合到战略解码模块华为管理专家认为BLM中战略解码模块过于薄弱，不仅缺失方法论，也没有管理工具可以指导实践，需要进一步完善和细化。BEM模型（以下简称BEM）是华为于2012年从韩国三星电子公司引进的战略解码方法论。BEM除了融合了平衡计分卡（BSC）的绩效测评思想之外，还结合了质量管理六西格玛改进方法，是自顶向下的系统性的战略解码与执行力模型。华为当前使用的BLM中，战略解码BEM是一个极其重要的模块，如图1-5所示。 图1-5BEM的战略解码方法论3.以BLM为蓝图设计DSTE流程对于一个庞大的组织，指导员工做正确的事情，不应该是深奥晦涩的理论和意识形态的打鸡血，而是清晰的业务逻辑、有驱动力的制度体系和最佳的实践指引，即好的业务流程。DSTE流程(以下简称DSTE）是华为管理团队以BLM为整体框架，融入MM、BEM、人力资源管理、财经管理等核心思想，按照战略设计、战略展开（战略解码）、战略执行与监控、战略评估四个步骤，建立的端到端的战略规划到执行的使能流程，如图1-6所示。图1-6DSTE框架通过上面的简要介绍，让我们看到了华为对BLM的引入、学习理解、改造优化和落地生根的过程，与华为研发5G通信技术的方式方法非常相似。当华为捕捉到某样东西特别有价值时，会扑上去，让一帮最牛的人进行分析解剖，并想方设法最终转化为商业价值。无论是5G的Polar码还是BLM，所用手段如出一辙。很多人知道华为聘请IBM做咨询服务时间跨度长达20年。1997年当华为第一次聘请IBM提供管理咨询服务时，IBM当年营业收入为785亿美元，华为营业收入仅为41亿人民币，双方的差距可用天壤之别来形容。谁也不曾想到，2017年，华为的营业收入为925亿美元，超越了IBM的791亿美元。BLM只是华为向IBM学习过程中的一个缩影。管中窥豹，我们可以看见这家优秀的中国本土企业，如饥似渴地吸收全球优秀企业的最佳实践，20年磨一剑地专注于管理的进步和改善。这个过程，是吸收精华的过程，是与自身企业紧密结合的过程，是大胆实践小心求证的过程，更是持续改造和优化的过程。企业在引入BLM时不能僵化地生搬硬套，更不能拿其他企业的成功案例照猫画虎，而是在充分理解BLM的思想、方法论后，结合自身企业的经营特点对其进行吸收、实践、复盘、持续改进。基于我们为众多企业咨询实践的经验，为更好地运用BLM提出以下六点建议：（1）将BLM视为战略制定+战略执行的工具，而非单纯的战略制定工具。（2）核心管理团队对BLM各模块的内容、含义、方法论、管理工具要有正确认知，并达成共识。（3）要建立中长期的对标对象，始终让组织处于不满意的紧迫感，以保障组织可以持续进行熵减活动。（4）高度重视战略解码过程，实现战略、战术和战斗的统一性。解码成果一定要完成战略目标最终转化为关键任务，并使关键任务可衡量、可评价、可追责。（5）正式组织、关键人才、氛围及文化三大构件与关键任务的适配性，是审视执行力优劣的仪表盘，企业要有耐心地、持续地提升组织能力。（6）重视复盘，从成功或者失败中吸取经验教训，更快地成长。对于管理成熟度较低，人才资源相对匮乏的小型企业，再增加一条，即不要僵化套用BLM在每一个模块上都大费周章，而是要抓好两个关键，即提升领导力和关键任务落地。
8.2有效的沟通才是成功的沟通
什么样的沟通才是有效的沟通？我的理解是，我表达的意思对方能够完全理解，并且通过对方的反馈，我确定对方理解的意思和我想表达的意思是一致的或者相近的。也就是说，有效沟通是指成功地把某一信息传递给沟通对象，沟通对象能够做出预期中回应的整个过程。双方对沟通的信息的理解一致的或相近的。8.2.15C原则那么，我们如何让沟通更有效呢？就拿最常见、最为用的编制书面或口头信息的场景，应用书面沟通的5C原则，减少理解偏差。1.正确的语法和词汇语法不当或词汇选择错误会分散注意力，还有可能扭曲信息含义，降低可信度。2.简洁的表述和无多余字简洁且精心组织的信息能降低误解信息意图或可能引起的歧义。3.​ 清晰的目的和表述适合接收者的需要，确保在信息中包含能满足受众需求与激发其兴趣的内容。4.​ 连贯的思维逻辑写作思路连贯，以及在整个书面文件中使用诸如“引言”和“小结”的小标题。5.​ 受控的语句和想法承接可能需要使用图表或小结来控制语句和想法的承接。当然，当我们使用书面沟通的5C原则时，最好用下列沟通技巧。（1）积极倾听。与说话人保持互动，并总结对话内容，确保有效的信息交换。（2）理解文化和个人差异。提升团队对文化及个人差异的认知，减少误解并提升沟通能力。（3）识别、设定并管理相关方期望。与相关方磋商，减少相关方社区中的自相矛盾的期望。除此之外，我们为了保证沟通活动的有效还需要注意以下三点。①沟通的目的要明确。②尽量了解沟通接收方，满足其需求及偏好。③监督沟通过程并衡量沟通的效果。原则也好，技巧也好，更多的是站在信息发出者的角度，这是确保信息以适当的格式正确生成和送达目标受众。我们还要获取信息接收者的反馈，以及为相关方提供机会，允许他们请求更多信息、澄清和讨论。8.2.2使沟通更加有效的方法那么，我们需要借助相关方法，并考虑相关事宜来让沟通更加有效，可以从以下几点出发。（1）选择合适的沟通模型，运用反馈循环，为互动和参与提供机会，并清除妨碍有效沟通的障碍。（2）选择合适的媒介，为满足特定的项目需求而使用合理的沟通工件，例如何时进行书面沟通或口头沟通、何时准备非正式备忘录或正式报告、何时使用推式或拉式沟通，以及该选择何种沟通技术。（3）良好的写作风格，合理使用主动或被动语态、句子结构，以及合理选择词汇。（4）对会议进行管理，准备议程，邀请重要参会者并确保他们出席；处理会议现场发生的冲突，或因对会议纪要和后续行动跟进不力而导致的冲突，或因不当人员与会而导致的冲突。（5）使用演示，了解肢体语言和视觉辅助设计的作用。（6）引导和教练，达成共识、克服障碍（如小组缺乏活力），以及维持小组成员的兴趣和热情。（7）积极倾听，包括告知已收到、澄清与确认信息、理解，以及消除妨碍理解的障碍。8.2.3常见的沟通模型常见的沟通模型有以下三种。1.​ 线性沟通模型只有发送方和接收方两方参与，步骤顺序如下。（1）编码，把信息编码为各种符号，如文本、声音或其他可供传递（发送）的形式。（2）传递信息，通过沟通渠道发送信息。信息传递可能受各种物理因素的不利影响，如不熟悉的技术，或不完备的基础设施。可能存在噪音和其他因素，导致信息传递和（或）接收过程中的信息损耗。（3）解码，接收方将收到的数据还原为对自己有用的形式。这种基本沟通模型关注的是确保信息送达，而非信息理解。2.​ 互动沟通模型同样只有发送方和接收方两方参与，但是最大的不同点就是增加了以下两个步骤。（1）确认已收到。收到信息时，接收方需告知对方已收到信息（确认已收到）。这并不一定意味着同意或理解信息的内容，仅表示已收到信息。（2）反馈/响应。对收到的信息进行解码并理解之后，接收方把还原出来的思想或观点编码成信息，再传递给最初的发送方。如果发送方认为反馈与原来的信息相符，代表沟通已成功完成。在沟通中，可以通过积极倾听实现反馈。作为沟通过程的一部分，发送方负责信息的传递，确保信息的清晰性和完整性，并确认信息已被正确理解；接收方负责确保完整地接收信息，正确地理解信息，并需要告知已收到或做出适当的回应。同时，在互动沟通模型中，也会考虑到在发送方和接收方所处的环境中，都可能存在会干扰有效沟通的各种问题和障碍。一般来说，能够做到使用互动沟通模型的沟通其实就能够达到有效沟通的标准了。其实，在互动沟通模型的基础上，还有一种沟通模型：跨文化沟通模型。3.​ 跨文化沟通模型每个人都有不同的学习、成长、工作、生活等经历，也有不同的性格、价值观、习惯等，这就造成我们不同的知识、背景、个性、文化和偏见。这些都是会对我们的沟通和信息理解造成挑战，甚至沟通时的情绪也都能影响沟通效果。所以，沟通风格的差异可能源于工作方法、年龄、专业学科、民族、性别、国籍、种族等差异。不同文化的人们会以不同的语言（如技术设计文档、不同的风格）沟通，并喜欢采用不同的沟通过程和礼节。这些往往都会造成我们在沟通对于信息理解的偏差。但是，我们也不用太担心，这些往往是在考虑人本身时需要考虑的，当我们使用通用的语言（比如软件开发时候的各种标准文档，产品需求文档、流程图、状态图等）去沟通的时候，往往能够消除这些偏差。当我理解了什么是有效沟通，同时利用以上原则、技术、方法确保做到有效沟通，就可以说我们的沟通管理是成功的沟通，也能够为项目目标的最终达成奠定良好的基础。
五行的生克和方位
上一节课我们讲到了文王八卦，把八卦方位、五行、天干地支都简略介绍了一下。下来以后，很多同学都说不是很清楚，大概有些新同学没有听过七叶兄在《阴符经》中讲阴阳五行的部分，那我们现在就把五行和天干地支的基本内容都补充一点。以使大家能把这些知识与文王八卦的内容联系起来。五行指“木、火、土、金、水”，这是古人朴素的世界观，也可以说是一种原始的科学思维方式。古人认为，我们这个世界是由几种基本元素构成的，这几种元素概括起来就是木火土金水。按照一般的理解，木就是植物、树木的感觉，主要特性是生长性、生发性。植物要不断地生根发芽，种子也要生长，一颗种子会慢慢延伸成一大片植物。火的特性就是具有热能和光能，有温暖和光明之义。土具有包容性和含藏性，比如五行中的木、火、金、水，都是离不开土的，都是大地上的现象嘛，所以土在五行中居中，非常重要。金不是我们现代人指的黄金，而是泛指金属，有硬度、强度，在五行的各种物质里面是最硬的，有“断”的特性。我们锯木头也好，砸石头也好，都可以通过金的特性来解决问题。还有一种是水，它的特性是流动和湿性。对生命体来说，水的作用非常大，生命体的各种元素正是通过水的运化、运行，分布到身体的各个部位。以上就是五行的基本概念。古人认为，我们这个物质世界就是由这五种元素综合产生的。顺则生，首先是相生；然后是相克。七叶兄在讲《阴符经》的时候把五行的关系讲得非常清楚，生、克、消、长、转这五种关系都讲得很透。我们这里只谈一下五行的生、克就行了。生：木→火→土→金→水→木克：木→土，火→金，土→水，金→木，水→火也可用这个图来表示：五行生克图从日常经验来看，这些道理也很浅显。木头点燃了就生火，火燃完后变成泥巴就生成了土，矿产资源和金属元素都是土里面生出来的，所以土就生金。金生水这个现象一般人觉得不太好理解，但是按照地理学来说，在金属矿产资源丰富的地方，地下水源也会很丰富。比如我们中国的西北部高原地区，金属矿产非常丰富，亚洲的各大河流也都是发源于这些高原上的，所以金生水，就是这个特点。反过来，水又生木，没有水的地方，比如沙漠就长不出植物来。相克是怎么回事呢？木克土，庄稼长了一季之后，土地被植物吸收了营养就会变得贫瘠，那就相克了，就要给它施肥，土壤才能恢复生长能力。火克金是什么呢？我们平时说真金不怕火炼，实际上金还是怕火的，只不过纯金的溶解度比较高，相对于其它金属来说，不容易被融化。土克水比较容易理解，我们平常都说兵来将挡，水来土淹，土就是克水的，我们搞水利要修堤岸来控制水的流动路线、范围和区域，就是利用土克水的道理。金反过来又克木，锯子、斧头造来就是砍伐树木的，所以是金克木。这就是五行之间的关系。五行是五种基本的物质元素，为什么又会有方位呢？东方是木，南方是火，西方是金，北方是水，中间是土。这和古代天文学的关系非常大，这涉及到古人观察天象，五行在天象上是代表五星的，就是我们熟悉的金木水火土五星。在汉代的时候，又叫做五纬。我们说星辰，辰指的是日月，五星为纬。汉代“纬书”流行，儒家六经都有相应的纬书，实际上就是把儒家的思想附会天上的星相变化，形成了一整套对应系统，也就是“天人合一”的具体表现。那么，与《易经》相应的纬书就叫《易纬》，包括《乾凿度》、《稽览图》、《通卦验》、《乾元序制记》等等。我们如果看李鼎祚的《周易集解》，里面保存了许多汉易的内容，就经常会遇到对这些纬书的引用。这都是把《易经》与观察天象结合起来而产生的。春分的时候，如果站在中国的中原地区观察，木星处于正东方，所以叫做“春分木现于东”；到了夏至的时候，我们在中原地区观察，就是“火现于南”，火星对应于正南方；秋分的时候，是“金现于西”，金星在西边出现。冬至的时候，水星就现于北方，是谓“水现于北”。从东南西北的方位来看，木火金水都有了，那么中呢？中指的是我们在观察天象时的立足点，我们是在地球上观察的，是站在“土”上观察天象的，所以一切都是以这个观察点为基础的。否则，也就谈不上一年四季天象的变化。必须要有这么个立足点，要有这样的基础，才会看到有一系列的天象变化。这就是观察星象来确立五行的方位，同时，一年四季的方位也是配合星象观察，才确定下来的。
第21章 深度营销模式的推进
最近几个农资企业老总问我：“怎么才能有效推进和落实深度营销模式呢？”他们也按照深度营销模式的基本内容做了，但是，效果不理想，对最终能做到什么程度也没有预期，往往都会半途而废，又回到原来的轨道上了，郁闷得很。以农资行业市场和竞争状况，行业的演进趋势，不进行深度营销转型，不仅增长乏力，而且市场也容易被蚕食，等到市场明显下滑了为时已晚。那么，如何才能有效推进深度营销模式呢？本章全面系统介绍和分析深度营销模式的有效推进问题。一、认识深度营销模式的本质再差的企业，都可能有好市场。比如，2009年，合肥四方年销量也就10多万吨，但是，有三四个县的销量超过3000吨，两个县突破4000吨；还有一个复合肥企业，年销量40多万吨，也有五六个县销量突破了5000吨，最多的一个县是8000吨。同样，即使在种植规模比较大的地区，在复合肥行业排在前几名的企业也有做得不好的市场，运作几年了，销量仍然不足1000吨。我们要找出这些市场成功的原因，看看是怎么做的。这些市场做得好的原因归结起来无外乎是某个营销员有思路、终端熟、跑得勤、与经销商的合作关系好；某个经销商理念好，有业务员队伍下市场，舍得投入建网络、做宣传、做服务。爱因斯坦曾说过：“如果你不能简单地说清楚，就是你还没有完全明白”。就这么简单，只要这样做，市场做不好都难，难的是企业普遍都能做好。其实只要能做个七七八八，即使不能“笑傲江湖”，至少也能“立足江湖”，获得较好发展。深度营销模式的核心就是让个别业务员和经销商的行为变成普遍的业务员和经销商的行为，使个人自发行为变成企业的有组织行为。深度营销从业务层面上表现出来的是精耕细作市场——降低营销重心、网络精耕细作、围绕终端提供专业化的农化服务等，但是，普遍和持续做到这点，必须有专业的组织和管理支撑。形象地用“冰山模型”（如图20-1所示）比喻，深度营销模式业务层面只是露出水面的冰山，而专业化的组织和管理体系则是水面下巨大的冰山。深度营销模式转型的核心是组织和管理转型，归结起来就是营销队伍的转型。如果没有组织和管理转型支撑，没有不断夯实的组织和管理有效支撑，深度营销模式转型是不可能成功的。这需要极大的耐心和韧性，这也是大多数农资企业成功不能实现深度营销模式转型的困难症结所在。图20-1冰山模型二、实施深度营销模式的五个深刻认识（一）转型是个长期的、持续的变革过程实施深度营销模式伴随的组织转型和队伍再造，使企业脱胎换骨，这个过程注定是个长期的、持续的变革过程。甚至可以说这个过程是痛苦的，可能会遭到很多老营销干部、尤其是老业务员、老“业务油子”的抵触，因为，拒绝改变、对未来不确定的恐惧是大多数员工正常的心态。因此，企业领导人要对此有清醒的认识，固然要在变革的推进节奏、方式上考虑员工的接受度、承受力，但是，决不能随意终止变革。从我这些年与成百、上千名农资营销人员接触和沟通来看，大家都普遍认为必须要向深度营销模式转型，不做服务、不做网络，肯定没有出路。让他们改变做业务的方式，等于改变他们的生活方式，确实很不适应，但是，企业坚持了，他们也就跟着走，看到效果了，赚到钱了，大家就会拥护转型。（二）权衡短期费用增加和长期利润增长的关系一般来说，传统粗放的“高端放货”的营销模式是按照“吨”标准进行费用和预算管理的，甚至有包干的简单化方式，这样财务账是清晰了，但是，不符合市场运作规律，尤其是新市场开发和市场基础建设。这就好比农民种地，等看到苗起来了才施肥，注定没有好收成。有一次，与一位复合肥企业的营销总监聊天，他非常羡慕史丹利从2009~2011年基本实现了从90万吨到180万吨的翻番业绩，而他们企业这几年一直在40~50万吨徘徊，年均增长不足10%。我说：“史丹利10年仅终端喷绘包装费用就600多万元，业务人员从300多人增加到600多人，从司机到业务员坚持知识和技能培训。你们怎么做的，一投入就咬牙，一见效果不明显就退缩，团队觉得企业不是真重视市场。羡慕史丹利的业绩，没有史丹利的投入，怎么做得成。”事实证明史丹利的投入产出效率在行业也是名列前茅的，因此，企业决策者必须清醒权衡实施深度营销模式的短期费用增加和长期利润增长的关系。（三）简单动作重复做就是不简单有些企业决策者听我介绍完深度营销的基本思路和做法说：“这些我都想到了，也都明白。”我毫不客气地回应：“想到了没用，只有做到了才行。”史丹利终端的喷绘包装工作，很简单，但是，公司从总监到业务员都关注、严抓这件事，结果经销商、终端一致认为史丹利宣传做得好，市场做得深。可以说，2008年以前史丹利的销量增长主要是靠广告打出来的，但是，2008年之后的增长绝对是依靠市场精耕细作的宣传和服务做出来的。因为这些年打广告的企业多了，但是，增长速度很少有超过史丹利的。现在是“城头变幻大王旗”的时代，企业领导人这种“太简单”的思想很要命。领导不重视，员工自然轻视，简单的工作不愿做，复杂的工作做不来或者做不起，结果可想而知。（四）以正向的激励机制促进队伍转型与史丹利高管沟通后了解到，公司订保底目标150万吨、基本目标180万吨，但是，队伍期望实现200万吨。请记住是队伍期望实现200万吨，而不是领导强压200万吨。前面提到的那位复合肥企业营销总监问我：“怎么看待他们徘徊不前的状态？”我说：“你们企业的激励机制是负向的，老板每年都给一个高高的目标，投入又卡得很死，肯定完不成。在这种情况下，大区经理不是比快，而是比慢，只要我不是最后一个就行。这种情绪必然会影响业务员，能完成的工作就努力干；看不到希望的工作就开小差。”他说：“是的，最近几个月处理了几个兼职的业务员，就不敢处理了，怕队伍震动太大，局面失控。”在负向激励的轨道上很难进行深度营销模式转型。杜邦、先正达等国际农药巨头靠高薪或中薪高福利、成长和培训机会保证营销队伍做得深、做得细；创业的小企业靠领导人身先士卒、同甘苦带动，感动队伍跑得勤、做得实。大多数企业还是靠组织、靠管理直至靠文化推进深度营销模式，从职能、干部转型到基础营销队伍转型。但是，激励机制是负向的，这些都是“浮云”，注定是“两层皮”。（五）专业化管理和职能队伍是必需的有要求、必然要有管理、考核和激励，否则，就是没要求。要求营销人员工作做深到什么程度、达到什么标准，这需要有专业化的管理队伍、管理方法做保证。说白了，就是要抓落实。另外，营销员坚持做下去了，专业化的推广和服务也要跟上。业务员到终端做宣传，没有物料，设计也不对路；到终端做服务，张不开嘴，说了农民也不知所云。总之，后勤“弹药”要跟上，全是“哑弹”没用。当然，大多数农资企业营销人员整体学历不高，也缺乏专业化水平比较高的职业经理人，做到专业化管理确实很难。很多企业高管对我说：“帮忙找点人。”除了广纳贤才、自我提升之外，最简单也能很好解决专业化能力不足的有效方法：管理人员下市场与终端沟通，就会感觉到自己的不足，就会投入资源、精力解决问题，因为，大部分营销员都要面子、要业绩。三、推进深度营销模式的基本路径和要点大家对深度营销谈论最多的是营销策略精准化，尤其是网络精耕细作的问题。现在很多企业越来越清晰地意识到模式转型的核心是组织和队伍转型问题，需要系统推进。下面就介绍深度营销模式系统推进的逻辑和要点。（一）利基市场和滚动发展战略和一位朋友聊天时，他说：“派几个干部到外地开分公司，这些干部去了就大张旗鼓招人、外联。费用开销比较大，效果也不理想。自己创业之初，不是这么做的，是“滚雪球”发展大的。看准了目前业务，才加大投入力度发展起来的。”就是这样，实施深度营销就是要坚持打造利基市场，坚持滚动发展战略。从打造重点市场入手，坚持集中的原则投入费用，投入一个，做实一个，一年一个小模样，三年就会有大模样。成功打造利基市场，看到利基市场销量显著增长、费效比显著降低，投入和产出效率高了，领导人的信心也更坚定了，中层干部才会跟这做，企业才能持续发展。（二）推进营销管理的精细化和标准化没有规矩不成方圆，有要求就要有管理。一个利基市场规划多少个终端；围绕终端做多少个示范户；围绕终端做多少场农化讲座；每月拜访终端多少家；业务员工作行程是怎样安排的……这些管理和检核不到位，要求等于喊口号，工作效果就不好。例如，终端电话打不通，不用问就知道是假的。如果业务员编造信息企业查不出来，业务员就知道企业是“睁眼瞎”，自然就会应付差事。深度营销改变了业务员的工作方式等于改变了他的生活方式、生活习惯，业务员会很不适应。没有自觉的战士，只有铁的纪律才会有铁的执行。当然，在推进节奏上，要考虑队伍的承受力，太急了，大家都做不了，法不责众，企业也没有办法，还会丧失管理权威。先慢后快、先少后多，这是推进深度营销转型的基本管理艺术。史丹利推进深度营销时就是这么做的，上上下下就抓一件事——终端喷绘包装，简单易行。一件事就抓住了市场精耕细作的要害，不到终端，往哪包装；不开发终端，包装的数量就会不足，业务员自然就会去开发终端。（三）建设专业化的营销业务和职能队伍业务状态改变背后一定是工作状态的改变，首先是思想的改变。决策者思想到位，中层干部思想不到位也不行。即使思想到位，没有市场精耕细作的营销策略和执行管理能力也是不行的。不幸的是我们很多企业的营销干部就是这样：思想僵化、管理无方。好一些的营销干部用江湖义气或个人魅力管理，这样的干部怎么能符合管理精细化的要求呢？无论业务还是农化人员、职能人员和业务人员，营销队伍专业化提升的三个基本路径就是理论学习、操场演练、沙场实战。试想袁隆平经常到田间地头搞科研，如果农化人员不贴近终端做服务，就学不到实用知识和技能，依靠书本上、网络上的农化植保知识，做服务就会苍白无力。同理，职能人员和任务人员也是一样的。（四）“金字塔”的产品战略协同支持深度营销是解决农资产品同质化竞争的必由之路，但是，如果能有差异化的产品支持就会更有效。无论是功效上的差异化，还是概念上的差异化，都会重新建立产品价格链，让渠道赚到钱、让投入有来源、让利润有保证、让企业有未来。形象型、利润型、走量型的“金字塔”产品组合会形成和改善利益驱动机制，保证企业、经销商、营销员愿意坚持深度营销模式精耕细作市场。实施深度营销模式好比是修高速公路，修了高速公路车速还慢——同质化产品，投入产出提高效果不明显，企业内部抵触、抵制的舆论就会强硬起来，很容易使模式推进受阻，甚至夭折。结束语实施深度营销模式会使企业的组织、管理及队伍脱胎换骨。不管采取何种推进节奏和方式，领导坚持、专业管理、机制牵引，简单易行是实施深度营销的必要条件。
35.10 Truths of Mergers & Acquisitions:A Survival Guide《并购的10个真相：生存指南》
并购经常被形容为一种具有破坏力的企业成长方式，这种破坏力主要体现在被收购方几乎难以避免产品被削减、人员被减裁的命运上。如果你是一名普通的公司职员，那么鉴于并购交易已然成为现今商业活动中的常见现象，为避免遭到“破坏力”的殃及，您最好提前为此做好准备。要是您真的相信公司高管层描绘的并购后“人人获益”的美好世界，那么C.M.卡乌尔将通过此书告诉您该回到现实中了。作为一个先后经历了所在公司被合并、收购的过来人，他从一个公司普通职员的立场，用亲身经历向您揭露并购中的10大真相，并为您提供切实可行的生存指南。作者在介绍本书时谈道：“你将会发现，在并购后，无论是管理人员还是其雇员的命运都可以归结到这10个真相中。我写此书的目的是为了使读者从我自身的错误和教训中有所受益，并且帮助读者为避开并购中的雷区做好准备。”C.M.卡乌尔花了数十年的时间研究在一些处于世界领先地位的大公司中的政治和社交行为，并将这些成果巧妙地融合到了此书中。作为并购交易中的一名普通体验者，他坚信所有兼并交易的本质其实是收购，因为在公司这个小型社会中，无处不折射着国家这个大社会的政治斗争，而政治斗争的结果就是仅留一个党派执政。作者在整本书中都贯穿着美国政治世界里的“民主党”和“共和党”两派角色，分别代表合并前自己所在公司的职员和合并的对象公司职员。（作者声明比喻并不代表其任何政治立场）他将公司合并后发生的一切不公平现象都利用政治关系进行了解读：为什么合并后公司的11个重要职位中仅有3个职位上是“民主党”人？为什么“民主党”人被大幅度削减和替换？为什么“共和党”经理人永远不信任“民主党”下属？为什么“民主党”人的出色能力和良好业绩反而被“共和党”高层看作是威胁？……相信类似这样的问题一旦放到政治世界中，答案就呼之欲出了。从作者采用的政治关系比喻中可以看出他对其经历的感受非常深刻，也思考得异常透彻。除了利用政治关系类比企业内部关系外，他还运用了很多精彩、贴切的比喻来描述各种现象及发掘背后的本质。作者就像个智慧而有趣的老师，为“学生”学习的过程消除了不少障碍，也增添了许多乐趣。作者经过思考、分析，将并购后的种种现象归结到10个真相中。通过对并购中一个个真相的揭露，作者为我们勾画出了一个真实而残酷的世界。对于每一个真相，他都用幽默和讽刺的方式，辅以亲身经历或亲眼目睹的例子来说明和印证，并且最终落脚到为读者提供成功的指引上。这些真相从“没有兼并，只有收购”出发，途中历经了关于分立、政治斗争、互相调整、信任、威胁等的真相之后，最终到达并购中的终极真相——只有掌权一方的方式方法才是正确的。因此作者认为要想在这场没有硝烟的战争中生存下来，就要树立下“卧薪尝胆”的态度，保持工作上的低调姿态和出色绩效，顺应“共和党”的“执政之道”，逐步成为“后起之秀”。由于本书是作者亲历的体现，很难避免代入大量的主观情感色彩，作者在第11章中对此做了回应和解释：“也许读者在读后可能会感觉这是一个充满愤怒的年轻人的主观论断，但请别忘了我作为一名‘民主党’人，不但生存了下来，还能够处在公司的高层、享有丰厚的薪水，并不像其他绝大多数人那样丢掉了工作。当然，我不是在寻求报复，而是想跟大家分享我学到的人生最大的经验教训。”“美国宪法之父”詹姆斯·麦迪逊说：“如果人人都是天使，就不需要任何政府了；如果是天使统治人，就不需要对政府有任何外在或内在的控制了。”可惜的是无论在国家层面上还是企业层面上，其机构组成单位都是普通的个人，高管层在缺乏监督的情况下很难做到像“天使”一样管理雇员，作者阐述的10个真相其实就是人类本性在行动上的反应。对公司的普通职员来说，并购后的世界虽然残酷，但幸运的是有前人为我们分享宝贵的经验和教训，这本书即为正在经历或者即将面临公司被收购的普通职员起到了警醒与指引的作用。
8.做好人才价值的周期管理
（1）价值管理：人力资源长期主义的底层逻辑相信看过吉姆·柯林斯的《飞轮效应》一书的人，都会对该书留下深刻的印象。一个企业的商业模式或盈利模式，通常可以概括成一个三到五个部件构成的“飞轮”，这个飞轮开始比较小、转动较慢，但越来越大、越转越快，就能不断给企业带来丰厚的财务回报，同时，企业的经营管理水平也在不断升级。这有点像滚雪球，随着雪球在长长的雪坡自上往下滚动，它会积聚越来越大的势能，乃至形成后来的轰隆隆的不可阻挡之势。人力资源领域也存在这样的一个逻辑模型，这个模型是华为运用得最为娴熟精妙的价值管理模型。人力资源的价值管理模型，包括三个方面：价值创造——价值评价——价值分配。人力资源长期主义的底层逻辑，就是对人才的价值管理。下面具体分析一下这个模型的三个部分。（2）“做事”，是最朴素的道理创造价值，就是人要做出事情。“做事”，这件最简单的事情，是企业对员工最朴素的要求，也是员工在企业最朴素的期望。简简单单做事，然后凭做出来的事情拿应有的回报，就是这么简单朴素的道理。但是，在很多企业，做事——这么简单的道理，似乎都变得异常困难。比如，有些企业内部的干扰、阻碍因素太多，让你无法专心做事；你要考虑很多其他非做事本身的因素，处理各种人际关系，要顾虑领导、同事怎么想，如领导会不会给你“穿小鞋”等。有时候，员工在做事情之前，领导却不把背景情况交代清楚，这就很难确保员工把事情做正确。因为信息不对称的原因，领导只是告知部分信息，有一些信息是领导故意不说或者改变了说的；领导不表明自己的真正立场和观点，只是把下属作为一个工具去用，导致员工做的事情变形或做到一定阶段却“推倒重来”。以上这些做法，都是丢掉了“做事”这个最基本的出发点。所以，我们经常听到很多员工感慨，为什么想要“好好做事”这么难？这是因为脱离了做事的本质、做事的出发点。那么，正确的出发点是什么？应该是让员工创造价值，让团队创造价值，让组织与个体共同创造价值。只要你创造了价值，而且是客户需要、组织需要的价值，你就是有价值的付出，这样方向就对了。相反，很多企业不是这样，为了“整人”而做事，为了内部竞争、排挤他人、提升自己而做事，为了获得更高职位、更多个人利益而做事……这些出发点，都很有可能使“做事”变得异常艰难。（3）结果，是唯一的衡量尺子价值创造是第一步，第二步是价值评价。价值评价，就是评价你创造的价值有多少价值。我认为，评判唯一的标准就是客户。你是否为客户创造了价值，客户是否获得了其需要的产品与服务；是否在满足客户需求的同时，也给公司创造了价值，比如增加了公司收入与利润。对员工价值创造的评价要客观，要回归本质——做事情本身。具体需要思考的问题是：这个事情做的结果如何，其绝对及相对的价值如何，能够给客户与组织带来什么价值。很多人在价值评价的环节混杂了其他东西，比如：个人的偏好（你喜欢谁、亲近谁等），员工的工作态度、能力如何（这些都是辅助参考因素）。这样，很容易让价值评价变得异常复杂，比如价值观好、能力好的员工，他不一定每一阶段都有很好的工作产出。比如，某员工这个季度、这个月没有绩效产出，原因是岗位工作量、工作内容的变化导致的，如果我们因为他价值观、能力好，仍然给他很好的绩效评价结果，这是不公正、不合理的。对于以上这种情况，应该根据这个阶段员工所做的事情及结果来衡量。价值评价应该是根据阶段性员工创造的价值情况，动态性变化的。（4）价值分配，是临门一脚第三步，价值分配。价值分配，就是基于价值评价给予员工物质或非物质的回报，是一种激励与反馈。价值分配是对价值创造的一种能量转换，把价值创造过程中逐渐形成的“熵增”——能量聚集，通过价值分配这个动作，把能量耗散掉，以便重新集聚能量，再创高峰，相当于从零开始，起到再接再厉的作用。价值分配的关键，在于分配标准明确，激励及时，激励力度适当。价值分配是一门功夫，也是对人才的价值管理工作中，最为关键的一步，如同在对方球门前的临门一脚。价值分配在于公正合理，但没有绝对的公平，只有合理的不公平。这是因为，不同的公司、不同的部门和岗位、不同人的情况，都造成了分配的初始基线有差异。因为有多种因素的影响，大家的起跑线不一，不可能把所有的因素一次都拉平了，这也是违背事物发展的规律的；而只有采用灰度的策略，逐步调整，逐步减少差距，往最合理的状态不断推进。人才的价值发挥是有周期的，懂得识别、利用好这个周期，非常有利于我们做好人力资源管理工作。（5）允许人才慢热首先，我们需要知道，人才有快热和慢热的两种类型。有的人才，进入新环境后，很快就能进入工作状态，马上就会有产出，但是其持久性是需要关注的。烈火可能会在短时间内烧起来，但也可能会较快熄灭。有的人才，却像文火炖老汤，慢慢来，但能够持久，最后能熬出一锅好汤，让你赞叹不已。这类人才的能量是慢慢释放出来的。里奇•卡尔加德的《大器晚成》一书，为我们揭示出一个规律：人的大脑发育成熟的时间先后是不一样的，有很大一部分的人，他们是在较晚的时间，大脑的潜能才得到充分的发挥，然后人生就进入了一路“开挂”的状态，甚至创造出奇迹。问题在于，我们是否愿意等待。我们是否愿意给人才慢热的时间，愿意等待他们“大器晚成”。当然，有人会说，我又不是家长，家长可以有时间、有耐心、有理由等待小孩“大器晚成”，而企业不是家，也没有那么多的资源去支持大器晚成者的“爆发”。企业要在较短的时间内看到成效，看到你的价值贡献，看到你帮助组织实现发展，这样组织才能存活下去，才能有更好的未来。所以，总体来说，大部分的企业是没有充分的时间、条件去等待大器晚成者的，而更多是考虑投入产出——投入成本了，多长时间可以看到回报。对生产资料的投入是如此，对人才的投入也是如此。不过懂得人才有快热、慢热这两种类型，至少我们懂得，对不同的人才，可以进行差异化管理，特别是对人才的绩效产出节奏方面，可以更为灵活、有弹性。 （6）如何看待人才的高潮与低谷我们既要识别不同人才价值发挥的周期性特点，也要识别同一个人才价值发挥的周期性特点。每个人的状态、能量周期，都是波一下、浪一下的往前发展的，一起一伏是常态，但只要整体方向是在前进，就是好的。人才有高潮期，价值贡献特别大；也有低潮期，价值贡献相对小一些。管理者要避免因为人才处在阶段性的波谷、低潮期就轻易的否定人才，而要分析判断并和人才沟通，帮助他把状态调整起来，逐渐进入高潮期，重新取得高绩效产出，做出更大的价值贡献。我们还需要思考，我们对人才短期绩效产出的过度关注和追求，是否真的符合人性，是否真的有利于激发人才活力；还是会激化了人才对公司的否定，对管理者及公司文化的否定，或者对自我的否定，甚至萌生去意。华为对于那些专才、偏才，又或者高薪招聘的天才少年，是有足够耐心的，允许他们有足够的研究期、摸索期、试错期，甚至不设任何的绩效目标和时间要求，让他们按自己的节奏去自由探索，让“黑天鹅”从“咖啡杯”里飞出来，而且，公司也不要求把这些研究成果占为己有。长期用人，就要关注人才价值发挥的曲线，这个曲线是长期持续扶摇直上，还是短周期内断崖式下跌，又或者是大起大落、起伏不断。关于这些规律的识别、利用，对于我们做好人才管理工作至关重要。 （7）人才价值的周期管理你怎么看待那些在公司工作十年以上的人才，他们发挥了何种价值，他们的价值发挥规律是怎样的，是不是在每个步点上，都刚好发挥了他们最大的价值。比如，在他们特别有冲劲的时候，是否把他们派出去开疆拓土；当他们进入职业倦怠期时，是否调换一个岗位，重新唤醒他们的工作激情。如果人才价值管理得好，应是属于持续往上扬的曲线，但是过程中会有一定时期的小波动，但较少有大起伏。我们要善于利用动态的场景去用人，换一个场景，人才的价值发挥效果是不一样的。人才的价值，一定是在和场景的匹配得当中发挥出来的，而不是随意的搭配就能够体现的。当然，要达到这个效果，必须有对人才的深度了解，与人才进行深度沟通，以及对人才进行一定的绩效跟踪，积累一定的数据才能够分析出规律。最终，我们是要懂得人才的价值循环管理，掌握人才价值发挥的周期规律，善于利用好“价值创造——价值评价——价值分配”这个循环，让人才的能量能够不断得到释放，能够在更长的时间周期里，发挥出对企业最大的价值。人才价值的周期管理，是一门大学问。
八、客单价的影响因素
客单价也有讲究，它包括产品本身、服务和品牌力。一个产品要想卖得贵，这三个方面都得做好。你在一个行业干的时间长，积累的客户多，品牌口碑好，客单价自然就高。比如说抖音投流，很多人觉得投流能带来客户，但其实投流成本越来越高，而且客户不一定能留在你这儿。真正的品牌，像格力、方太、阿玛尼、波司登这些，都是在线下有品牌基础，才能在线上被大家认知。靠买流量的品牌很难存活下来，因为用户是平台的，平台不会把用户真正给你。所以，我们要以顾客为中心，塑造自己的品牌和口碑，让客户给我们转介绍，这才是长久之道。
一、渠道越来越多了
快速消费品作为消费者日常刚需商品，由于其低货值、即时消费等特性，过去传统的流通渠道一直是其主要的销售战场。从20世纪90年代市场经济开始，一直到2014年，以往原材料供应商→制造品牌商→经销商/批发商→零售商→消费者，这样的线性链路对快消品分销来说没有太大的变化。近年来，随着“互联网+资本”对零售行业和消费品行业的持续渗透，传统的快消业态被迫加速分裂和重构，如果仔细观察，你会发现如今的渠道变得越来越新、越来越多、越来越碎片化。如图1-1所示。图1-1“互联网+资本”推动快消品渠道碎片化尤其是从2015年开始，以双十一突破900亿元为里程碑事件确立了电商的真正崛起。同年，O2O在资本和龙头BAT的推动和加持下，涌现了越来越多的互联网+零售业态和快消平台，加之供给侧改革的大背景，从2015年到2019年，短短4年时间，针对线下传统市场的重构、改造与升级，正如火如荼地进行着。总的来说，对快消品从业者而言，现在的卖货渠道越来越多，且与消费者的距离越来越近。过去传统的快消业态，线性不离散，渠道为王，扎根各物理售点做深度分销，而现在则是越来越分散，与消费者的触点越来越多，几乎每个触点都有可能成为一个售点。图1-2现在与过去的快消业态对比如图1-2所示，B2B平台正在重构过去传统且单一的商贸流通体系。在零售端，一方面以大型超市为代表，正在纷纷叠加线上到家业务，而传统流通小店，或入驻平台，或借助小程序，将业务延伸至线上。除此之外，各种O2O新零售物种正在无限逼近消费者。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载