（1）价值管理：人力资源长期主义的底层逻辑

相信看过吉姆·柯林斯的《飞轮效应》一书的人，都会对该书留下深刻的印象。一个企业的商业模式或盈利模式，通常可以概括成一个三到五个部件构成的“飞轮”，这个飞轮开始比较小、转动较慢，但越来越大、越转越快，就能不断给企业带来丰厚的财务回报，同时，企业的经营管理水平也在不断升级。

这有点像滚雪球，随着雪球在长长的雪坡自上往下滚动，它会积聚越来越大的势能，乃至形成后来的轰隆隆的不可阻挡之势。人力资源领域也存在这样的一个逻辑模型，这个模型是华为运用得最为娴熟精妙的价值管理模型。

人力资源的价值管理模型，包括三个方面：价值创造——价值评价——价值分配。人力资源长期主义的底层逻辑，就是对人才的价值管理。下面具体分析一下这个模型的三个部分。

（2）“做事”，是最朴素的道理

创造价值，就是人要做出事情。“做事”，这件最简单的事情，是企业对员工最朴素的要求，也是员工在企业最朴素的期望。简简单单做事，然后凭做出来的事情拿应有的回报，就是这么简单朴素的道理。

但是，在很多企业，做事——这么简单的道理，似乎都变得异常困难。比如，有些企业内部的干扰、阻碍因素太多，让你无法专心做事；你要考虑很多其他非做事本身的因素，处理各种人际关系，要顾虑领导、同事怎么想，如领导会不会给你“穿小鞋”等。

有时候，员工在做事情之前，领导却不把背景情况交代清楚，这就很难确保员工把事情做正确。因为信息不对称的原因，领导只是告知部分信息，有一些信息是领导故意不说或者改变了说的；领导不表明自己的真正立场和观点，只是把下属作为一个工具去用，导致员工做的事情变形或做到一定阶段却“推倒重来”。

以上这些做法，都是丢掉了“做事”这个最基本的出发点。所以，我们经常听到很多员工感慨，为什么想要“好好做事”这么难？这是因为脱离了做事的本质、做事的出发点。

那么，正确的出发点是什么？

应该是让员工创造价值，让团队创造价值，让组织与个体共同创造价值。只要你创造了价值，而且是客户需要、组织需要的价值，你就是有价值的付出，这样方向就对了。相反，很多企业不是这样，为了“整人”而做事，为了内部竞争、排挤他人、提升自己而做事，为了获得更高职位、更多个人利益而做事……这些出发点，都很有可能使“做事”变得异常艰难。

（3）结果，是唯一的衡量尺子

价值创造是第一步，第二步是价值评价。价值评价，就是评价你创造的价值有多少价值。我认为，评判唯一的标准就是客户。你是否为客户创造了价值，客户是否获得了其需要的产品与服务；是否在满足客户需求的同时，也给公司创造了价值，比如增加了公司收入与利润。对员工价值创造的评价要客观，要回归本质——做事情本身。

具体需要思考的问题是：这个事情做的结果如何，其绝对及相对的价值如何，能够给客户与组织带来什么价值。

很多人在价值评价的环节混杂了其他东西，比如：个人的偏好（你喜欢谁、亲近谁等），员工的工作态度、能力如何（这些都是辅助参考因素）。这样，很容易让价值评价变得异常复杂，比如价值观好、能力好的员工，他不一定每一阶段都有很好的工作产出。比如，某员工这个季度、这个月没有绩效产出，原因是岗位工作量、工作内容的变化导致的，如果我们因为他价值观、能力好，仍然给他很好的绩效评价结果，这是不公正、不合理的。

对于以上这种情况，应该根据这个阶段员工所做的事情及结果来衡量。价值评价应该是根据阶段性员工创造的价值情况，动态性变化的。

（4）价值分配，是临门一脚

第三步，价值分配。价值分配，就是基于价值评价给予员工物质或非物质的回报，是一种激励与反馈。价值分配是对价值创造的一种能量转换，把价值创造过程中逐渐形成的“熵增”——能量聚集，通过价值分配这个动作，把能量耗散掉，以便重新集聚能量，再创高峰，相当于从零开始，起到再接再厉的作用。

价值分配的关键，在于分配标准明确，激励及时，激励力度适当。价值分配是一门功夫，也是对人才的价值管理工作中，最为关键的一步，如同在对方球门前的临门一脚。价值分配在于公正合理，但没有绝对的公平，只有合理的不公平。这是因为，不同的公司、不同的部门和岗位、不同人的情况，都造成了分配的初始基线有差异。

因为有多种因素的影响，大家的起跑线不一，不可能把所有的因素一次都拉平了，这也是违背事物发展的规律的；而只有采用灰度的策略，逐步调整，逐步减少差距，往最合理的状态不断推进。人才的价值发挥是有周期的，懂得识别、利用好这个周期，非常有利于我们做好人力资源管理工作。

（5）允许人才慢热

首先，我们需要知道，人才有快热和慢热的两种类型。有的人才，进入新环境后，很快就能进入工作状态，马上就会有产出，但是其持久性是需要关注的。烈火可能会在短时间内烧起来，但也可能会较快熄灭。有的人才，却像文火炖老汤，慢慢来，但能够持久，最后能熬出一锅好汤，让你赞叹不已。这类人才的能量是慢慢释放出来的。

里奇•卡尔加德的《大器晚成》一书，为我们揭示出一个规律：人的大脑发育成熟的时间先后是不一样的，有很大一部分的人，他们是在较晚的时间，大脑的潜能才得到充分的发挥，然后人生就进入了一路“开挂”的状态，甚至创造出奇迹。

问题在于，我们是否愿意等待。我们是否愿意给人才慢热的时间，愿意等待他们“大器晚成”。

当然，有人会说，我又不是家长，家长可以有时间、有耐心、有理由等待小孩“大器晚成”，而企业不是家，也没有那么多的资源去支持大器晚成者的“爆发”。企业要在较短的时间内看到成效，看到你的价值贡献，看到你帮助组织实现发展，这样组织才能存活下去，才能有更好的未来。所以，总体来说，大部分的企业是没有充分的时间、条件去等待大器晚成者的，而更多是考虑投入产出——投入成本了，多长时间可以看到回报。对生产资料的投入是如此，对人才的投入也是如此。

不过懂得人才有快热、慢热这两种类型，至少我们懂得，对不同的人才，可以进行差异化管理，特别是对人才的绩效产出节奏方面，可以更为灵活、有弹性。
 

（6）如何看待人才的高潮与低谷

我们既要识别不同人才价值发挥的周期性特点，也要识别同一个人才价值发挥的周期性特点。每个人的状态、能量周期，都是波一下、浪一下的往前发展的，一起一伏是常态，但只要整体方向是在前进，就是好的。人才有高潮期，价值贡献特别大；也有低潮期，价值贡献相对小一些。

管理者要避免因为人才处在阶段性的波谷、低潮期就轻易的否定人才，而要分析判断并和人才沟通，帮助他把状态调整起来，逐渐进入高潮期，重新取得高绩效产出，做出更大的价值贡献。

我们还需要思考，我们对人才短期绩效产出的过度关注和追求，是否真的符合人性，是否真的有利于激发人才活力；还是会激化了人才对公司的否定，对管理者及公司文化的否定，或者对自我的否定，甚至萌生去意。

华为对于那些专才、偏才，又或者高薪招聘的天才少年，是有足够耐心的，允许他们有足够的研究期、摸索期、试错期，甚至不设任何的绩效目标和时间要求，让他们按自己的节奏去自由探索，让“黑天鹅”从“咖啡杯”里飞出来，而且，公司也不要求把这些研究成果占为己有。长期用人，就要关注人才价值发挥的曲线，这个曲线是长期持续扶摇直上，还是短周期内断崖式下跌，又或者是大起大落、起伏不断。

关于这些规律的识别、利用，对于我们做好人才管理工作至关重要。

（7）人才价值的周期管理

你怎么看待那些在公司工作十年以上的人才，他们发挥了何种价值，他们的价值发挥规律是怎样的，是不是在每个步点上，都刚好发挥了他们最大的价值。比如，在他们特别有冲劲的时候，是否把他们派出去开疆拓土；当他们进入职业倦怠期时，是否调换一个岗位，重新唤醒他们的工作激情。

如果人才价值管理得好，应是属于持续往上扬的曲线，但是过程中会有一定时期的小波动，但较少有大起伏。我们要善于利用动态的场景去用人，换一个场景，人才的价值发挥效果是不一样的。

人才的价值，一定是在和场景的匹配得当中发挥出来的，而不是随意的搭配就能够体现的。当然，要达到这个效果，必须有对人才的深度了解，与人才进行深度沟通，以及对人才进行一定的绩效跟踪，积累一定的数据才能够分析出规律。

最终，我们是要懂得人才的价值循环管理，掌握人才价值发挥的周期规律，善于利用好“价值创造——价值评价——价值分配”这个循环，让人才的能量能够不断得到释放，能够在更长的时间周期里，发挥出对企业最大的价值。人才价值的周期管理，是一门大学问。