近年来，我们在为企业提供咨询服务时，发现很多企业非常认可BLM。比如，2024年初我们受邀参加了五六家企业的战略研讨会，这些企业要么是主板上市的大中型高科技企业，要么是各细分行业的头部企业。我们发现这些企业不约而同地选择了BLM作为战略制定的工具，且在整个过程中还有一个特别明显的共性表现：从企业一把手到各业务部门负责人，谈得最多的是业绩差距、市场洞察、创新焦点、关键任务，而对企业非常重要的机会差距、战略解码、正式组织、人才、氛围及文化等，要么不涉及，要么简略地带过。另外，BLM与DSTE（从战略到执行）、BEM（业务战略执行）、MM（市场管理）这些方法论到底是什么关系？这个问题也常常被问到。

我们发现很多企业使用BLM的效果并不尽如人意，主要原因是他们没有真正理解和掌握BLM。从本质上说，BLM并不是传统意义上的战略规划工具，而是企业战略制定+战略执行的管理工具。如果没有看清楚这个本质，BLM的价值将会大打折扣。

华为是国内最早实践BLM的企业，了解华为引进BLM的背景及学习实践过程，相信对很多企业很有启发。华为之所以引入BLM，最初与战略制定并无关系，是华为为了提升海外营销一把手的能力而进行的领导力提升计划。2007年，在华为销服体系和IBM合作的领导力咨询项目中，IBM顾问重点介绍了BLM工具，引导华为各国家代表不再处于销售的角色，而要向区域总经理转型。华为销服体系的领导看到BLM时顿觉眼前一亮，一直困扰的战略制定与执行两层皮的问题似乎有了些眉目。与很多企业类似，华为也一直苦恼于战略设计和执行总是两张皮，领导规划的蓝图和员工执行的最终结果，中间往往差了十万八千里。

这是一个老生常谈的无解之迷，所谓战略到执行无非是一句话，做正确的事情，并把事情做正确，但知易行难，领导者如何保证自己制定的战略是正确的？员工怎么做才叫执行到位呢？没有明确的标准，更缺失统一的方法论指引，战略到执行只能演变成百家争鸣和百花齐放。

华为一直希望能解决两张皮问题，将高层领导的眼脑、中层干部的脊腰、基层员工的手脚变得浑然一体。原本是请IBM顾问来做提升领导力的咨询服务，却发现BLM似乎回答了企业战略到执行的一致性问题。很快，华为组织内部顶级管理专家团队学习BLM，并对BLM做了大量深入研究和微创新，主要是将MM流程整合到战略制定模块、将BEM整合到战略解码模块和以BLM为蓝图设计DSTE流程。

1.将MM流程整合到战略制定模块

IBM早在1994年就提出了MM体系，包括理解市场、市场细分、组合分析、制定业务计划、整合优化业务计划、执行和评估业务计划共六个步骤，用于从广泛的市场机会中进行选择性收缩，制定出一套以客户为中心、能够带来最佳业务成果的商业计划书。华为在2000年前后从IBM引入了MM体系，使之成为华为最重要的市场研究工具。在学习研究BLM的过程中，华为内部管理专家认为BLM的市场洞察、创新焦点、业务设计这三个模块需要更全面细致地研究规划，而MM流程恰恰是最佳市场分析与管理的工具，很好地弥补了BLM在这三个模块的薄弱。之后MM流程就成为BLM战略设计阶段最重要的子流程之一。如图1-4所示。

图1-4 MM流程与BLM的关系

2.将BEM整合到战略解码模块

华为管理专家认为BLM中战略解码模块过于薄弱，不仅缺失方法论，也没有管理工具可以指导实践，需要进一步完善和细化。

BEM模型（以下简称BEM）是华为于2012年从韩国三星电子公司引进的战略解码方法论。BEM除了融合了平衡计分卡（BSC）的绩效测评思想之外，还结合了质量管理六西格玛改进方法，是自顶向下的系统性的战略解码与执行力模型。华为当前使用的BLM中，战略解码BEM是一个极其重要的模块，如图1-5所示。 

图1-5 BEM的战略解码方法论

3.以BLM为蓝图设计DSTE流程

对于一个庞大的组织，指导员工做正确的事情，不应该是深奥晦涩的理论和意识形态的打鸡血，而是清晰的业务逻辑、有驱动力的制度体系和最佳的实践指引，即好的业务流程。DSTE流程(以下简称DSTE）是华为管理团队以BLM为整体框架，融入MM、BEM、人力资源管理、财经管理等核心思想，按照战略设计、战略展开（战略解码）、战略执行与监控、战略评估四个步骤，建立的端到端的战略规划到执行的使能流程，如图1-6所示。

图1-6 DSTE框架

通过上面的简要介绍，让我们看到了华为对BLM的引入、学习理解、改造优化和落地生根的过程，与华为研发5G通信技术的方式方法非常相似。当华为捕捉到某样东西特别有价值时，会扑上去，让一帮最牛的人进行分析解剖，并想方设法最终转化为商业价值。无论是5G的Polar码还是BLM，所用手段如出一辙。

很多人知道华为聘请IBM做咨询服务时间跨度长达20年。1997年当华为第一次聘请IBM提供管理咨询服务时，IBM当年营业收入为785亿美元，华为营业收入仅为41亿人民币，双方的差距可用天壤之别来形容。谁也不曾想到，2017年，华为的营业收入为925亿美元，超越了IBM的791亿美元。

BLM只是华为向IBM学习过程中的一个缩影。管中窥豹，我们可以看见这家优秀的中国本土企业，如饥似渴地吸收全球优秀企业的最佳实践，20年磨一剑地专注于管理的进步和改善。这个过程，是吸收精华的过程，是与自身企业紧密结合的过程，是大胆实践小心求证的过程，更是持续改造和优化的过程。

企业在引入BLM时不能僵化地生搬硬套，更不能拿其他企业的成功案例照猫画虎，而是在充分理解BLM的思想、方法论后，结合自身企业的经营特点对其进行吸收、实践、复盘、持续改进。

基于我们为众多企业咨询实践的经验，为更好地运用BLM提出以下六点建议：

（1）将BLM视为战略制定+战略执行的工具，而非单纯的战略制定工具。

（2）核心管理团队对BLM各模块的内容、含义、方法论、管理工具要有正确认知，并达成共识。

（3）要建立中长期的对标对象，始终让组织处于不满意的紧迫感，以保障组织可以持续进行熵减活动。

（4）高度重视战略解码过程，实现战略、战术和战斗的统一性。解码成果一定要完成战略目标最终转化为关键任务，并使关键任务可衡量、可评价、可追责。

（5）正式组织、关键人才、氛围及文化三大构件与关键任务的适配性，是审视执行力优劣的仪表盘，企业要有耐心地、持续地提升组织能力。

（6）重视复盘，从成功或者失败中吸取经验教训，更快地成长。

对于管理成熟度较低，人才资源相对匮乏的小型企业，再增加一条，即不要僵化套用BLM在每一个模块上都大费周章，而是要抓好两个关键，即提升领导力和关键任务落地。