热门：快消品零售营销老板
3.开始前红包预热
软文：通知：××品牌，今晚送惊喜！大礼、红包、特价送不停！走过路过不要错过！今晚7:00正式开始！今晚给大家准备了限量特价产品、免费礼品、红包雨。大家不要错过！准点参与！4.开始点到活动开始倒计时1分钟！大家敬请期待！活动马上开始，在的伙伴请回1。
五、互动游戏
如表11所示。表11互动游戏的规则
四、达利园烘焙业务：从休闲消费跨越到早餐消费
作为国内领先的烘焙食品企业，达利食品多年来始终在休闲消费市场耕耘，但从2017年开始，达利食品开始了对烘焙业务原有市场边界的重大重构，那就是全力进入早餐消费市场。2017年6月21日，达利食品召开了主题为“品质好早餐，国民好选择”的达利园品质早餐面包新品发布盛典，一举推出两大系列、10大产品、33款规格的早餐面包。达利食品的新闻发布资料中这样写道：随着社会经济发展、生活节奏的加快、健康意识的提升，现有早餐产业已无法满足当前消费者追求“营养、品质、便利、平价、美味、丰富”的需求，巨大的市场空间亟待强势品牌抢占。达利园作为中国休闲糕点的领先品牌，深刻洞察早餐市场以及家庭消费需求，进军早餐消费市场，全力打造百亿早餐面包产业，持续放大达利园在面包糕点市场的竞争优势。为了做到这一点，达利园品质早餐面包选用优质原料，采用国外先进生产设备与近30年的烘焙工艺沉淀，匠心打造口感细腻、美味多样、品质高端的早餐好面包，实现90天保鲜、180天保质，达到与面包房一样的口感。上述内容充分表现了达利食品的此次重大市场边界重构，必然会对整个烘焙食品行业带来重大的影响。2020年，达利食品家庭业务销售额达到29.63亿元，同比增长11.5%，成功实现了战略转型。
三、实现成本和利润的分享
曾经有一个比喻是：对企业进行改革，就像是为一辆高速行驶的汽车更换轮胎，原则是汽车不能停，轮胎还要换好，甚至一些管理者对更换轮胎过程中汽车的任何减速都无法容忍。这虽然有些不近人情但是可以理解，毕竟企业处在复杂的竞争环境中。任何的松懈都可能导致无法估量的后果，而且企业的使命是利益最大化，而不是哪一个具体的改革是否成功。所以流通化的变革一开始就面临着荆棘之路，面对内部经营和外部环境的压力，企业在变革和升级的过程中总觉得有些力不从心。1.竞合与舍得的哲学1996年，博弈理论与实务专家布兰登博格（AdamM.Brandenburger）和奈勒波夫（BarryJ.Nalebuff）通过《竞合战略》一书提出了竞合战略这一理论。该理论指出：创造价值的本质是合作的过程，争取价值的本质是竞争的过程。竞合战略理论在思维理念层面给予我们最大的启示就是它提出了互补者（complementors）的概念，如图6-5所示。图6-5互补者概念传统非黑即白的思维模式会让人们形成一个误解：不是朋友，那就是敌人，这会错误引导我们对企业经营环境的识别过度简单化，即朋友=顾客+供应商，敌人=竞争者。世界大体上却是灰色的，这种过度简单化的思维会放大企业经营环境的严酷程度，将某些互补者定义成了竞争者，从而使得企业处于一个非常孤立的状态，丧失了很多发展的机遇和资源。“互补者”身份的提出，使我们可以分辨出一些非敌非友的角色，他们拥有的优势和资源完全可以为我所用，实现“非零和博弈”，甚至从竞争对手中也可以分离出大量的“互补者”，实现长期相互依存,共同进步,谋求长久的竞争环境和稳定的市场份额。如果企业长期实行“零和博弈”的对抗性竞争策略,其主要精力放在了处处提防竞争对手方面，造成资源和时间的浪费，而实行合作则可以缓解激烈的对抗性竞争对企业的冲击，由于减少了因对抗性而产生的资源浪费,企业间可以产生联合的最大化垄断利润,使社会财富增加。在实施合作的行业竞争战略时,可以形成行业壁垒,防止新的竞争者进入,缓解竞争的激烈程度。成功实现竞合的企业数不胜数，仅仅在卫浴行业我们就可以看到最典型的案例。众所周知表面上看起来一个整体的卫浴行业事实上被分为陶瓷、五金、家具和玻璃，也就是我们在建材市场上看到的马桶浴缸和台盆、水龙和头花洒、浴柜和台盆柜以及淋浴房。这几个卫浴细分品类的原材料、核心技术、生产制造、供应商各不相同，但是面对的顾客却是一个共同的群体，也就具备了竞合的基础条件，所以我们会看到一些大品牌会同时经营这几类产品。我们很难想象一个专注于陶瓷产品的品牌会在五金产品上仅仅靠自身的单打独斗拥有更加先进的优势，无外乎是在行业内进行了互补性的联合而已。这种仅仅在产品线上的互补性竞合还处于一个非常初级的阶段，面对相同的目标市场和消费者，在营销层面他们的竞争大于合作，还无法实现竞合最优化的目标，也是整体卫浴的模式举步维艰的原因之一。如果我们从中国传统文化中去汲取营养，就会发现这个“竞合”的概念并不是什么新鲜的概念，中国“舍得”的思想传统早就为我们奠定了的理念基础，只是我们没有更好地去应用而已。对于一个企业，如果期望和互补者甚至竞争者实现竞合，首先需要割舍一部分利益，而割舍利益却是十分痛苦的。相对于侵入壁垒比较高的产品合作，很少有企业愿意和他人进行产品流通渠道的合作，结果就是每个相同产品的企业都各自拥有模式类似的分销渠道，企业渠道之间也是打打杀杀、斗争不已。与此相反，在渠道层面，经销商的思维却比较开放，当他们成功经营一个产品的营销之后，不自觉地就会通过引入类似品类的产品和品牌来扩大自己的经营范围，在事实上已经实现了“竞合”的操作。这种行为对于品牌厂商通常被认为是一种背叛行为而不能容忍却也很难改变，这就是落后的封闭思维的体现。如果我们承认渠道的流通化升级通过一个企业的单打独斗很难实现，通过家居建材行业内的“营销竞合”来实现资源和模式的互补可能就是最好的捷径。这就需要企业经营者们拥有开放的心态，将各自的营销优势和资源进行互补性整合，实现流通化的渠道模式并形成更加全面的渠道规模就不是什么难事。舍得舍得，有舍才有得，千万不要重复汽车行业先辈老福特的老路，没有认识是上帝，不可能垄断所有的资源。分享才是当代企业发展的方向，相对于产品，营销有些落后了。2.系统可以生钱在商业模式大变革的今天，企业经营者的思维也在经历着前所未有冲击。笔者的一位经营防盗门产品的朋友有一句口头禅：“羊毛出在猪身上，找牛要钱！”这就是现代经营思维的最佳体现。按照传统的思维，我们干一件事，就要从中获取收益，这是天经地义的，赔钱的事没人干，然而新模式下的商业思维改变了。“共享单车”是2017年最火的商业现象，客观上，它因为为人们最后一公里的出行提供的便利而饱受赞扬，而主观上的商业模式也被津津乐道，这里面最让人费解的现象就是共享单车经营者对大量单车损坏、丢失和政策壁垒的无动于衷。按照传统的物质性思维，单车是该商业模式的核心和承载体，大量单车的损坏丢失等同于产品的损坏和巨额的成本，应该会被极度重视，然而经营方的言论却是：①即使我60%的单车损坏了也没关系，其造成了社会影响远大于需要投入的广告成本。②那一两元的单车租金微不足道，而几百元的押金形成的“资金池”才是诱人的。③如果人们形成了骑共享单车的消费习惯，政策的羁绊便不是什么问题。共享单车的商业模式绝对是传统理论无法解释的，如：①其资金池形成的金融机会，就像一个银行和投资公司。②产品损害成本相对于可能的巨大广告投入。③简单计算一下，单车一两元的租车收入乘以消费频次会形成一个多么大的行业规模。这就是通过商业模式的系统产生财富，而不是产品本身。
第八章新旧版本内容比较及如何应对
一、条款比对新旧版本条款比对如表7-1所示。表7-1新旧版本条款比对二、主要内容比对主要内容比对如表7-2所示。表7-2新旧版本主要内容比对三、如何从OHS18001（健康安全）体系转化为ISO45001体系第一步：统一认识，增强全员健康安全意识，健康安全不是形式，不会影响员工和老板赚钱，抓好安全生产能够帮助企业创造社会效益，提高影响力。要让员工和管理层从内心深处认识到安全生产的重要性，而不是走过场。第二步：制定体系推行计划，明确关键时间节点。详见第一篇第九章成功案例：ISO45001管理体系专案推进计划。第三步:培训ISO45001标准，重点培训新增和变更部分，比如变更管理、承包商和采购商管理、风险和机遇管理、参与和协商管理、鼓励企业建立安全文化等。第四步：制定体系文件编写和修改计划清单，各部门按计划培训和修改文件，并对体系文件进行培训。第五步：体系文件运行，并且制定各部门ISO45001体系稽核表,体系推行专员每周至少稽核一次。第六步：职业卫生检测，合规性评价。第七步：内审和管理评审。第八步：外审一阶段和二阶段。第九步：取证和体系持续维护。
四、精益的多维组合成本
（一）多维组合成本的形成1.多维组合成本，是作业成本理论发展的水到渠成的结果相对于传统成本理论，作业成本理论将产品拽出了中心地位，因为产品是与部门、工作中心、客户等维度并列的维度。同样道理，相对于作业成本理论，多维组合成本将作业拽出了中心地位，因为作业是与产品、部门、工作中心、客户等维度并列的维度，如图1-7所示。图1-7并列维度的成本完全意义上的多维组合成本就这样形成了，作业纳入了多维组合的成本对象，退出了中心地位，如图1-8所示。图1-8多维组合成本的形成2.多维组合成本，是成本核算逐步精益化的水到渠成的结果从粗放的成本核算到改进的成本核算，再到作业成本核算，再到多维组合成本核算，这是成本核算的精益化之路，如图1-9所示。图1-9成本核算的精益化成本核算的精益化之路，体现了企业对精益化管理目标的不懈追求。（二）多维组合成本的特点对作业成本的基本理论"产品消耗作业，作业消耗资源"，多维组合成本有更全面的认识，具体如下：1.关于产品消耗作业作业不是产品的子维，产品成本不是不同作业成本的累加。一种产品可以对应多项作业，一项作业也可以对应多种产品，这是多对多的关系，而不是上下级的包含关系。归集到作业的费用要向产品分摊，同样的，归集到产品的费用要向作业分摊。例如一种产品有多道工序，每道工序都可能投料。从业务上讲，如果材料费用仅向产品归集而不向作业分摊，则无法分清不同工序的材料消耗，无法对相应的班组进行考核；从技术上讲，尽管产品好像是作业之后形成的，但产品和作业是数据模型中不分先后的、平等的、并列的维度。另外，不仅产品消耗作业，而且客户也消耗作业，部门也消耗作业。2.关于作业消耗资源不仅作业消耗资源，而且客户也消耗资源、部门也消耗资源。资源向作业进行分摊是必要的，但并不是充分的，因为可能需要向客户、部门等进行归集或分摊。多维组合成本，体现了成本对象消耗资源。成本对象是一个多维组合，通常包含作业，但也可以不包含作业。例如教育机构，如果只关心不同专业、不同课程、不同科室、不同学员等维度的成本，不关心课程设计、课堂教学等作业的成本，则成本对象可不包含作业。可以看到，相对于作业成本理论，多维组合成本的内涵有了极大的丰富，外延有了极大的扩充，应用更深更广。如果说作业成本取代传统成本，是以一个中心取代另一个中心，类似于改朝换代，那么多维成本取代作业成本，则是以一种文化取代另一种文化，类似于结束帝制。它走出了中心论历史的怪圈，结束了工业化时代产品的黑暗，迎来了互联网时代多维普照的阳光。无论是对作业还是产品，当他们褪下皇袍被赶下宝座时，不是穿上囚衣被判入死牢，也不是披上袈裟被打入冷宫，而是成为和其他维度平等的维度，共同参与、支撑和丰富着多维组合的成本世界。
8.3软件管理专题
8.3.1软件管理“V模型”软件管理“V模型”如图8-2所示。图8-2软件管理“V模型”在一个软件为主的研发项目中，建议留出至少20%的时间用于需求分析，留出至少20%的时间用于概要设计和详细设计，编码时间一般不超过项目时间的40%，留出至少20%的时间用于验收测试，专职的技术经理负责根据系统的用例和设计进行编码与代码检查，建立标准的单元测试管理流程和文档体系。8.3.2软件概要设计原则♢总体原则和方法：由粗到细、互相结合、定性分析和定量分析相结合、模型化，考虑系统的一般性、关联性、整体性和层次性；♢分解协调：分解是指将一个复杂的系统分解为若干个子系统。协调是系统内协调，即根据系统的结构、功能、目标的要求，使各个子系统之间协调配合。在各个子系统局部优化的基础上，通过内部平衡的协调控制，实现系统的整体优化；♢屏蔽抽象：从简单的框架开始，隐含细节；♢一致性：统一的规范、统一的标准、统一的文件模式，每个模块应当有一个统一命名的容易理解的名字；♢编码：由外向内；♢面向用户：概要设计是对于按钮按下后系统怎么做的简要说明；♢模块、组件的充分独立性、封闭性；♢考虑静态结构与动态运行；♢每个逻辑对象都应当说明其所处物理对象；♢每个物理对象都有合适的开发人员，并且有利于分工与组装；♢确立每个构架视图的整体结构，视图的详细组织结构、元素的分组，以及这些主要分组之间的接口；♢必要的人员储备及培训，软件构架与使用的技术平台密切相关，具体的软件构架人员应当具备使用这些平台的软件开发经验；♢通过需求功能与设计模块之间的列表对应，检查每个需求功能是否都有相应的模块来实现，保证需求功能的可追溯性和需求实现模块的完整性，同时可以检查重复和不必要的模块；♢在需求调研分析过程中，对业务处理过程了解完整性和准确性。调查了解清楚所有的业务流程才能设计出适合各流程业务节点用户业务特点和习惯的软件；♢进行软件概要设计时，要尽量排除业务流程的制约，把流程中的各项业务结点工作作为独立的对象，设计成独立的模块，充分考虑他们与其他各种业务对象模块的接口，在流程之间通过业务对象模块的相互调用实现各种业务。8.3.3软件配置与发布软件配置管理简称SCM（SoftwareConfigurationManagement的缩写），是在团队开发中，标识、控制和管理软件变更的一种管理。♢专职的配置经理订立与执行软件发布管理计划；♢建立标准的软件变更管理流程，收集上线系统的缺陷及功能扩展；♢组建变更控制委员会来审批软件变更请求，必须严格管理上线系统的版本修改，维护人员不得随意更改上线版本，以便保证已修复的缺陷，在系统升级后不会重复出现；♢采用发布管理工具来管理软件的修改和发布过程，在每次版本更新时都应提交一份详细的发布版本说明，描述在新版本中修复了哪些缺陷、增加了哪些新功能，以便用户顺利进行系统升级。8.3.4软件质量保证及审核软件质量保证方式包括结对编程，保证软件测试时间，配置技术背景的QA，独立于项目组的QA，按阶段进行正式技术评审。软件质量审核流程如表8-3所示。表8-3软件质量审核流程序号主题内容1SQA审核的启动² 根据项目SQA计划进行的审核；² 事件驱动审核，如果有以下警告信息出现，SQA组就应根据实际情况及时加强审核：经常的进度/里程碑的变更，开发者不能或不愿意提供足够和准确的有关项目状态、进度和计划的信息，不断地把应该马上实现的功能推迟到以后的版本中，过多/过少的不一致项或变更请求数量2审核准备² 了解项目软件开发的目标、工作产品，阅读项目的管理文档，熟悉项目所采用的标准和规程；² 评审项目最近的状态报告，了解产品的完成情况和预示的问题，阅读项目的不合格报告和上一次审核报告；² 确定审核的重点，剪裁和确定审核检查单3现场审核² 收集与审核目标、审核时间和资源一致的审核证据；² 审核内容包括项目计划制定、跟踪和监督过程，软件需求分析过程，软件设计过程，编码实现过程，测试过程，产品评审过程，配置管理过程；² 常采用的现场审核的方法有：与研发人员交谈和询问，查阅有关记录和工作产品，对活动及结果进行验证，常用来证实有疑问的结果，进行现场观察，如观察测试人员是否按照测试规程进行测试；² 抽样审核，证明其不合格的客观证据，撰写审核报告4SQA审核后续活动跟踪不合格项的纠正，并对纠正情况进行验证关闭。所有不合格项都应该在规定的落实时间内关闭，超过规定时间仍不能关闭的，SQA组将向研发副总报告8.3.5软件测试软件测试方法如表8-4所示。表8-4软件测试方法序号主题内容1黑盒测试等价类划分、因果图、边值分析、猜错法、随机数法2白盒测试语句覆盖、判定覆盖、条件覆盖、判定/条件覆盖、条件组合覆盖一般测试通过标准是：单元功能同设计需求一致，规定的路径覆盖率及覆盖类达到要求，且单元执行正确，所规定的测试手段被使用，且单元执行正确，对残留错误有合法解释或被认可暂留，致命和严重类缺陷为0，一般类缺陷小于1%。8.3.6软件度量软件度量如表8-5所示。表8-5软件度量序号主题内容1项目度量理解和控制当前项目的情况和状态，包括规模、成本、工作量、进度、风险、生产率、客户满意度、工作量分布等。生产率指单位工作量所生产的代码量，工作量分布指生命周期每个阶段所占总工作量的百分比2软件质量描述和评价软件质量的一组属性，包括交付质量、缺陷引入率、缺陷移除率、功能性、可靠性、易用性、效率性、可维护性、可移植性、缺陷分布等。交付质量指千行代码缺陷数，缺陷引入率指单位规模内发现的缺陷数，过程的缺陷移除率指项目交付前解决的缺陷数据占总缺陷的比例，缺陷分布指每个阶段发现的缺陷占总发现缺陷的百分比8.3.7软件管理改善路径图笔者认为改善软件管理过程需要首先保证输出的质量，其次要减少“救火”式行为，从“软件是测试出来”向“软件是设计出来”转变。详细的软件管理改善路径如表8-6所示。表8-6软件管理改善路径序号主题内容1管好软件发布软件管理平台，软件源代码、目标文件管理，建立源代码和目标文件、嵌入式软件和应用软件关联关系2流程和架构管理软件开发流程梳理，软件问题和缺陷跟踪管理，公共代码开发，设置公共代码开发人员，保证开发代码的质量和文档。设置软件配置员，保证源代码和目标文件的一致性3软件需求管理强化需求评审，需求分析质量直接影响后续的各个工作环节，分别进行全局评审和局部评审，全局评审关注方向、核心竞争力功能，局部评审关注业务流程和操作流程。统一需求来源，使用统一的平台管理需求的分类，设置统一的需求接口人员，合理的过滤，不要立即着手实现4软件测试管理测试和设计同步，包括测试计划、测试用例与功能代码同步。统一管理测试用例，并形成测试用例的更新流程。形成测试用例的Checklist和完成测试的Checklist，统一管理Bug，建立一个专门的Bug管理平台，及时发布已暴露的Bug解决方法，避免问题重复出现。测试问题的整理，在例会中总结、分享5软件工程管理增加系统设计比重，公共模块开发，经验分享，连续性检讨和优化
四、回到事物的基本面
我的职业生涯分为三个阶段：成长为职业营销人的阶段、成为营销咨询顾问的阶段、成为创业者的阶段。现在仔细想来，真正指导甚至影响思想方式及职业行为方式的大师观点，还真非德鲁克莫属。我是1984年就在一位担任国企厂长的姑父家里通读了台湾版的《有效率的经理人》一书，当时虽做了读书摘录，但确实没有什么真实领悟，后来陆续读了国内出版的德鲁克著作，到了“全国尽谈德鲁克”的时候，反倒是从德鲁克思想里吸取的观念已经成型。因此，好读书而不求甚解的我只能谈自己在过去10多年职业经历里对大师思想印象最深刻的地方，谈不上系统研究。
11.流程是业务管理综合解决方案
​ 漫画解读：一边是热火朝天，共商企业发展大计；一边是悠然自乐，沉溺于流程小世界。这幅漫画是对企业流程管理部门的警示。有些企业流程部门对非“流程”专业的事情视而不见，甚至有意回避，认为那是职责范围之外的事情，多一事不如少一事，仅仅关注低阶流程的日常梳理维护工作，但对企业经营缺乏足够的关注。如果是这样，流程工作就做狭隘了。流程是战略落地的重要抓手，如果流程部门不参与企业年度经营策划工作，如果不了解公司及各业务部门的重要经营策略和核心痛点，如何才能真正成为业务部门的合作伙伴呢？如果流程部门不积极主动和业务部门在一个战壕里解决综合管理问题，那么流程部门被边缘化就不远了。有企业流程团队抱怨，我也想参加，但公司没安排我们部门参加。我想说，事在人为。企业各个职能的发展都是不断努力找方法的结果，而不是一味地找借口。流程管理部门要逐步演变为企业变革管理职能，以变革项目为龙头，以流程为抓手，协同IT、组织及绩效等职能，成为业务的管理提升综合解决方案合作伙伴，支撑企业战略。有一次，某企业流程团队向我咨询一个问题：“金老师，流程优化工作的切入点在哪里呢？”因为我也正好参与了他们公司的经营计划制定会，我很诧异，我说：“在经营计划研讨会上，各部门不都在抱怨内部各类协同问题吗？这些就是非常重要的切入点。你把各部门的协同问题记录下来，然后找这些部门再做针对性深入沟通，就可以找到一些项目推动。”流程团队听到我说的才恍然大悟，但又很疑惑：“但是，他们提到的很多问题都是综合问题，我们可能解决不了。”我说：“流程团队想解决什么问题？”在企业高层及业务部门眼中，哪有什么严格意义上的纯粹流程问题？流程只不过是解决问题的一种绝佳手段。
1.把TS当作正式的投资协议
TS是投资条款清单，只代表有投资意向，没有法律约束力。如果尽调不行，是不会投资的。大牌投资机构发放TS比较谨慎，只有符合条件的企业才会发。小的投资机构比较随意，可能稍有意向就会发TS，所以拿到TS不要高兴得太早。TS主要有七大内容：项目方的基本介绍、持股结构、主要业务与技术等；投资的金额及具体安排；通过净资产溢价、未来现金流折现、市盈率法对企业的估值是多少；投资后的股权结构变化及资产重组情况；上市意向和发展规模；优先清算权，主要是清算时能保障投资者的利益；估值调整协议，也就是利润保证的条款。2.排他条款有的投资机构尽调要半个月或几个月，这段时间创业团队不能接触其他的投资机构，最后不投，创业者就浪费了几个月，这几个月可能项目黄了。对于这种排他条款的TS，创业团队尽量不要拿。3.对赌条款一旦对赌失败，要么赔钱，要么失去大量股权，初创项目这种风险极大，尽量不要签严厉的对赌条款，可做一些柔性指标，有商量的余地，否则会死得很惨。创业者跟投资机构签对赌协议，股权补偿有四种：一是通过公积金转增资本，增发股权来调整投资人的股权比例，不得少于转增前公司注册资本的25%；二是创始人通过减少公司的注册资本，去回购投资机构的股权，这样也可以调整估值，实际是特定股东定向减资；三是按照双方约定的股权比例进行调整，比如股权转让的调整方式，达到目标可以奖励创始人股权，反之则补偿给投资人；四是之前是债权，可以转为公司股权，增加公司注册资本，调整投资方的股权比例。4.钱不到账，都是假的投资人因为资金紧张，不履行投资协议，未按时打款，你可以向法院请求因为债务纠纷，投资机构承诺投资但没投资，相当于欠了创业企业的钱，要求进行财产保全，一旦法院支持这个请求，无论官司输赢，投资机构的一大笔资金就被冻结了，投资机构可能跟你庭外和解，给你一部分钱。值得说明的是，现在资人认为一次性到位有风险，分期到位更稳妥。出资方式有以下几种：一部分打到账户上，另一部分放到双方“共管账户”里，显示了实力与诚意，但在确认风险之前，企业不能动用共管的钱。一部分是股权投资，另一部分是债权投资，对企业有信心时，可将债权转为股权，俗称债转股，反之则要求欠债还钱。按进度付，签订协议时付30%，资产交割时付40%，工商变更时再付30%。按企业经营指标的完成情况来分期支付，到了一个里程碑就兑付一部分。
　　三、“知行合一”
“天地设位，圣人成能”。和中国古代道的学说一样，中国古代易的学说也不越“天人合一”这一中国传统。“作易者，其有忧患乎”?（《周易·系辞下传》第七章）不仅“作易”起迪于对人的忧患生死的思考，而且“知易”也诉诸于对人世祸福吉凶的预测。这样，正如道最终落实到德一样，易最终亦落实到“阴阳之交，鬼神之会”的人。诚如《周易》所云：　　夫大人者，与天地合其德，与日月合其明，与四时合其序，与鬼神合其吉凶。先天而天弗违，后天而奉天时（《周易》乾）。　　但是，这里的人，已不是佛学家心目中的那种“致虚守静”的人，也就是说，既然“天只是以生为道”，而人其实又作为天地之心，那么，“天行健，君子以自强不息”（《周易》乾），人之所以为人，就在于人是一种健动不已自强不息的生命，即所谓“尽人道者，动以顺生之几”（王夫之：《周易外传》，无妄），作为主体的人毋宁说已“主宰即流行”地溶身于生生的过程之中。朱子说，“学而不论性，不知所学何事”，其实，人性之“性”字不仅从“心”而且从“生”（俞樾曰：生、性古通用）。故“性”之所以为“性”，其根本原因就在于它是一种具有生命力的东西。换言之，不是静观的“冥思”，而是充满创造活力的“不懈于动”的“健行”，实际上成为人性的最基本的特征。这就把我们对中国哲学的研究从心悟的“德”转向身体的“行”，从“道德合一”的学说转向“知行合一”这一中国哲学的最终结论。　　翻开中国的历史，“重行”无疑是中国文化一悠久传统。西方哲学的“哲”字为爱为智而源自“爱智”，哲人即为无所不知的“智者”，而中国哲学的“哲”字却从手从口而不离行动，哲人即为无所不能的“达人”。早在上古史书《尚书》里，中国古人就提出“非知之艰，行之惟艰”（《尚书·说命中》）的思想，开中国“行动哲学”之端倪。逮至先秦，这种“重行”的思想更为哲学家们所推崇。不仅孟子力倡“尽性”必须“践形”。而且孔子也尤反对坐而论道而力主身体力行。见诸《论语》中的“为之不厌”（《论语·述而》）、“君子欲讷于言而敏于行”（《论语·里仁》）、“古者言之不出，耻躬之不逮也”（《论语·里仁》）以及“我欲载之空言，不如见之行事之深切著明“等等言论，都无不是对这一点的说明。　　《易》、《庸》常常为人并提。《中庸》尽管以“心性”立论似与《易》的宇宙论不类。但其中仍清楚留有易学的斧凿之痕。如里说《周易》揭示了“生生之谓易”这一哲学宗旨的话，那么《中庸》则提出了“至诚无息”的原理与之相对应。也正是从“至诚无息”这一健为的思想出发，《中庸》不惟主张“博学之”，同时亦主张“笃行之”；不惟主张“好学”的“知”，同时亦主张“力行”的“仁”。因此，诚者，成也，从根本上说，《中庸》不仅是一种“明哲保身”的学说，而且亦是一种积极行动的“治平”理论，“修道”的“教”其实是以“为道”的“政”为其最终鹄的和绳准的。　　但是，在中国哲学史上，真正揭示“行”的本体论的哲学意义从而集中国哲学“知行合一”思想之大成的，则非王阳明莫属。在王阳明的学说里，作为宇宙的终极本体的“良知”其实被视为一种“无一息之或停”的“变动不居”的生命运动。也就是说，“良知”之所以可以“卷之则退藏于密，放之则弥六合”而为一种即体即用的东西，良知之所以具有“本质的直观”这一优良属性，其根本原因就在于“良知即是易”（《王文成公全书》卷三），良知并非是一种实体性的东西，而是一种以“即用显体”、“因用明体”的方式不断地展示自己、生成自己的过程。从这种意义上来说。致良知不仅是一种可以由微及显的不断展示的“知”，而且亦实质上是一种由无到有的不断生成的“能”。因此，“一念发动处便是行”（《王文成公全书》卷三），“良知”即为“良能”，“认识”即为“行动”。这就从根本上为真知和真行的统一找到了极其坚实的依凭，使真正的“知行合一”的学说的提出成为顺理成章的事情。故王阳明明确宣称：　　真知即是行（《王文成公全书》卷一）。　　行之明觉精察处便是知，知之真切笃实处便是行。若行而不能精察明觉，便是冥行，便是学而不思则罔，所以必须说个知。知而不能真切笃实，便是妄想，便是思而不学则殆，所以必须说个行。元来只是一个工夫（《王文成公全书》卷六）。　　博学只是事事学存此天理，笃行只是学之不已之意（《王文成公全书》卷三）。　　在这里，正如水外无流，流外无水一样，已无从分辨何者为“知”，何者为“行”，“知”与“行”不惟不被打作两截，而且实际上知中有行、行中有知地被共同统一于作为宇宙最终始源的大一生命的生成运动之中。故王阳明的“知行合一”学说既非像王夫之认为的那样“销行入知”而纯属认识论，也非像一些学者所断言的那样“从行到行”而不越实践论，而是返璞归真、百川归源地从属于回复于中国哲学的真正源头一唯生论的。　　因此，这不仅是“知”与“行”矛盾的真正解决，而且也是哲学中一切对立冲突的真正解决。“知行合一”的提出，使“知”与“行”从对立走向同一，同时也使宇宙论的“易”落实为人性论的“行”，并且以这种“人化的易”的“行”为桥引，使诸如体与用、静与动、心与身、理与欲、未发与已发、义理之性与气质之性等宇宙论的以及人性论的种种分隔得以沟通，中国哲学由此而臻至“无之不一”的整体化境。这样，哲学的道已经彻底消解在一种完整的“生活世界”中，而这种“生活世界”由于其本身的“生生”、“变易”的性质又呈现为一种不断创造发展的过程。换言之，为章实斋所揭示的“六经皆史”无宁说已成为中国哲学的最终结论!　　反观西方的知行观，由于其迷于“唯知”而不返，而这种知其实又仅仅停留在“现象”而与“本体”的人的行为无缘，因此其“认识论”与“实践论”始终天悬地隔渺不相干。在西方哲学中，“知”被尊奉为一种所谓的合理性的“思”，而“行”则降尊纡贵地从属于一种非理性的“欲”；“知”是无动于衷的“静”，“行”则是不安其所的“动”。于是“知”是“冥思”“行”则为“妄行”，笛卡尔愈沉思，功利主义者愈无度，快乐主义者愈放纵。　　这是一种“身首异处”的发自生命本身的至悲至痛的矛盾，它最终导致了创巨痛深的西方一代新人重新寻找知行本体的生命哲学运动的崛起诞生。而无巧不成书的是，在西方生命主义者“行为优于认知”这一不平之鸣里，我们不正是可以听到“良知即是行”这一古老的中国“知行合一”学说在现代的回应吗?
附录 刘承元精益访谈录
  
    
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