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7.如何面对从牛B到牛C的转变
一天哲涛刚走出电梯时，碰到设计部总监卢健正在送一位气质彬彬的客人下电梯，卢健显得很热情甚至有点恭敬。哲涛有些奇怪，问卢健这个人是谁。卢健说：“这是房地产设计界牛人，国内很多超高层高端写字楼都出自他之手，每一个作品都是经典中的经典。”哲涛拍拍卢健的肩膀：“怪不得，应该的，对优秀的人才应该要尊敬，这才是爱才的态度。怎么样，他对我们公司有意向吗?”卢健摇摇头：“哎，难说。他是个真正的牛人，主动权在他，很多企业想挖他，在设计领域像他这样的人才屈指可数，我们也是尽量吸引他过来。”哲涛也感慨：“以前是买方市场，企业比较牛，现在似乎有了转变，逐渐变成卖方市场了，人才比企业更牛，企业都要求这些牛人加盟。”“那不是从牛B到牛C的转变吗？B是Business，可以指企业；C是Candidate，可以指候选人。”卢健突然冒出个新想法。哲涛听了，一下理解过来，哈哈一笑，竖起大拇指：“这个比喻太贴切了!其实不仅是高端人才，还包括中端、低端人才，我听过一句话‘只有找不到人才的企业，没有找不到工作的人才’。举目望去，我们身边找工作的人似乎都找了工作，且不论工作的好坏，但是满眼看到企业在叫喊找不到合适的人。这说明我们已进入一个劳动力短缺的时代，实现了从买方到卖方的市场的转变。”卢健说：“这么看来，这是很重要的变化，让我们一起讨论一下应该怎么做才能应对这种变化。当然，我们还是从高端人才说起吧。”两人边聊边走到哲涛的办公室，哲涛给卢健沏了一杯碧螺春：“这是今年的新茶，尝尝。我请我们部门的招聘COE菲菲一起聊聊，我们最近讨论的对高端人才的吸引方案，其实已经在一些部门实践了，如果你觉得这些方法好，也可以用。”菲菲端着电脑走进办公室，她今天束着头发，一身黑白职业装，还化了淡妆，显得气质如兰、干练得体，薄唇未启已透露出几分专业的气息。哲涛示意菲菲坐下，让她用电脑接上自己办公室的大屏幕液晶显示器，这是他平时远程开会用的设备，放在办公室的一角，平时与全国各地远程会议沟通十分方便。菲菲讲解：“其实我们今年初就专门开会分析过高端人才的特点，他们最看重的是自己的价值能不能有发挥的平台，当自己发挥了价值之后有没有得到相应的回报。对企业来说，设立某个高端职位目的就是希望高端人才给企业带来某些特定的价值，你能给我创造什么价值，我就给你相应的回报，以价值作为高端人才招聘的牵引点。”哲涛补充道：“高端人才有着特殊性，有着更高的市场价值，资源更为稀缺，对我们内部来说可获取性更难。所以，我们的招聘理念也要有所变化，以往我们经常说招人，而对高端人才来说用请人更合适一些。招人的时候你的手心是向下的，你可以想象一下召唤其他人的样子，代表着一种控制与居高临下的姿态，把自己置于强势的一方；而请人时手心是向上的，代表着平等与谦逊。所以，我经常向HR团队与主管提倡，要转换到请人的理念上，要给人才更多的尊重，我们是请他们过来的，不是招他们来的。两个词从字面上是微小的区别，但内涵有着很大的不同。”卢健拍了一下大腿：“这个比喻很妙，内涵深刻，确实如此，一字之差，理念却相差甚远。我在招（不，是请）这个设计总监的时候就有这种感觉，我要想尽办法请他到我们公司来。”菲菲点点头：“所以，我们采取了一系列措施体现我们是在请才。”接着，菲菲列举了以下几点转变：​ 从推到拉的转变：以前我们与候选人沟通总是不断地Push我们公司的信息给对方，不管对方需不需要、喜不喜欢听这些信息，只是一味地全方位信息轰炸与传递。现在我们要从Push转变为Pull，就是从对方的角度出发，看候选人想听什么，需要什么就重点呈现什么，更关注候选人的关注点。这其实是在做减法的过程。”​ 面试的时候，准确地说是“双向沟通”，从“我问你说”到“你问我说”的转变。以前我们总是一开始就不断问候选人问题，让候选人不胜其烦，结果企业方问了一大堆问题，最后才象征性地问候选人还有什么问题。这是典型的“以我为主”的思想，只考虑自身的需求而忽略了人才的诉求，但这时候高端候选人也许心里已很“不爽”并在心里给企业投了“否决票”。所以，我们可以反其道而行之，先是请高端候选人提问题，企业方先回答候选人关心的问题，并主动介绍企业的情况。这样会让候选人有一种被尊重感，对企业产生好感，从而更愿意主动介绍自身情况。经过了“你问我说”铺垫后，企业再进入“我问你说”，高端候选人会更乐意进行表达与自我呈现。​ 从高层到基层面试，开辟绿色通道。以往我们面试候选人，都是HR先面试，或进行笔试，然后业务部门骨干或部门主管面试，最后再推荐到高层面试。候选人往往要来企业好几次才能见到企业高层，也就是录用决策者，这样的“冲卡”过程，会给候选人不好的心理体验。首先，前面几轮面试的面试官，可能与候选人的层次有一定差距，导致候选人觉得这种沟通有浪费时间之嫌；其次，这种“车轮战”会逐步消磨候选人的耐心和兴趣，对于时间非常宝贵的候选人来说，是种消耗不起的时间投入或浪费，所以可能还没等到和高层管理者沟通，候选人已经决定放弃了，或者由于HR或业务主管缺乏必要的高度而否决掉不该否决的优秀候选人。​ 其实，这些高端候选人，特别是一些行业“牛人”，已经被行业实践反复证明或验证过其基本资质或实力了。所以，没必要像普通候选人那样从头开始验证其专业能力，至少不要在一开始的时候。应该在一开始先俘获对方的“芳心”，成为对方心仪的对象。这样，后续你再与候选人沟通一些细节，包括专业水平的确认等，可以请中基层干部进行更多的沟通，相信这些候选人也不会拒绝。​ 让候选人先尝到甜头：候选人跳槽是有成本的，而且往往是动力不够，特别是对于那些目前在职工作还不错的人员，往往决心不坚定、瞻前顾后，想与外部机会“触一下电”，但又不能完全下定决心离开现在的企业，这使企业难以把握其意向。在其摇摆不定中，企业一气之下放弃了候选人，或者候选人就差那么一口气没坚持到最后。所以，企业有必要给候选人加一把火，或者在他在“墙头摇摆时推他一把”，让他毫无顾忌地“跳下去”。这就很讲究技巧了，有一个诀窍就是让候选人先尝到甜头，比如给候选人较为丰厚的签字费，作为其离开原公司的短期损失与心理补偿。签字费的支付可以分两到三次支付，入职时支付一次，转正时支付一次（或转正时、入职满一年时分别支付一次）。这个签字费起到的是“撒手锏”的作用，不是每个候选人都用，只是作为一种特殊场景下的特殊手段。当然，除了签字费，薪酬也要有足够的吸引力，比如我们对不同价值、稀缺性不同的候选人，有着差异化的定薪策略，分别从提升薪酬0%~100%，可以根据需要进行弹性化定制，当然需要有充分的依据说明候选人有多“牛”。​ 人才融入的全流程衔接：从候选人接触的那一刻开始，候选人其实已经进入了与组织融入的过程，只不过这种融入由于各种情况可能会戛然而止，而很多时候是企业没有很好地设计与落实好融入的工作有关。候选人与企业情感连接尚不紧密，或自己付出的沉淀成本不大的时候很容易放弃。随着时间的推移，他们放弃的可能性越来越小。所以，我们应该为优秀的候选人融入企业“保驾护航”，从“接到”候选人的那一刻开始，一直到候选人能否自己“航行”，并确认不会倾覆为止。这个过程应贯穿候选人与企业接触的整个过程，并且延续到其入职一年后。虽然业界把这个周期仅仅界定为试用期，但是远远不够。这种VIP式的护驾待遇会让候选人决定加入我们企业而非其他企业的天平上导致倾斜的最后一根稻草，也是我们留住优秀候选人的“独门秘技”。听完菲菲的介绍，卢健跷起了大拇指：“太棒了，你说的这几点举措都非常有操作性，相信能够让候选人感受到我们对人才的尊重、重视与诚意，让我们甩开竞争对手几条街。我这次招聘设计总监的职位就要尝试用这个方法。”
第五节 基于销售目标的行动计划
销售目标好比是你在上海，打算去北京，目标分解好比是沿途要经过苏州、常州、南京、济南……最后才能到达北京，而行动计划就是用什么交通工具去北京：飞机、火车还是汽车，销售目标是去哪里，行动计划是如何去。销售目标分解例如某业务员1年打算挣100万元的佣金，大概需要完成300万元的销售业绩。因此，他制定的行动计划如下：1年：300万元的销售业绩；1个月：25万元的销售业绩；1天：8300多元的销售业绩（约一个客户的营业额）。按陌生拜访20%的成功率计算，每天至少拜访5个客户，平均一个客户至少谈60分钟，每天要花5个多小时与客户交谈，还不含路途的时间，且一年365天不能休息。需要资源：年轻——身体没问题，但公交车太慢，打车太贵，考虑买辆BYD提高工作效率。
第4节 解决之术：薪酬体系分析“二分法”
企业在薪酬体系构建过程中，不能就薪酬谈薪酬。大多数企业一旦面临薪酬问题，往往从“薪酬”这项职能本身去考虑解决方式。企业自身认为理由很“充分”，一家企业负责人曾经跟我谈到，他们只想做薪酬调整。但是，薪酬调整刚刚完成，组织体系还没有调整到位，战略目标尚未清晰。随着沟通的深入，他们也意识到单纯从薪酬角度是解决不了目前公司问题的。从宏观角度来看，虽然要考虑公司战略、业务等方面，但是，最终落脚点还是在员工身上。要提高员工的积极性，还得通过收入方式来解决。这也是很多企业提出要从薪酬角度来解决管理问题的原因。然而，多数企业遇到的薪酬问题并不完全是由薪酬体系本身造成的，而是由企业的经营方式和业务模式等造成的。虽然，员工层面体现出来的是员工对薪酬不满意，但是，企业应该从整体来看待问题。员工表现自己对收入的不满意，觉得公司分配不公等，这些反应对很多企业来说很正常，关键问题是企业要分析员工不满意的真实原因。总体来说，企业可以从企业和员工两个角度对问题进行分析。从企业角度进行分析1.薪酬策略分析企业薪酬策略以企业战略和企业业务发展需求为导向，企业战略和企业发展方向决定了企业薪酬向什么人倾斜、倾斜的力度有多大，简单来讲，就是公司最需要哪类员工，薪酬就像这类员工倾斜，要保证薪酬具有足够的吸引力和市场竞争力。具体来讲，分析内容包括以下五个方面。（1）企业的战略发展方向是什么，根据战略所确定的重点业务是什么，具体业务开展模式什么，企业战略是否为公司员工所熟知。（2）企业业务开展所需要的员工队伍类型和基本素质是什么，目前员工队伍类型、规模、结构、基本素质构成是什么。（3）公司对核心人员（从类型和层级两个维度）的界定是否清晰，对核心员工是否有明确的管理制度或办法。（4）从当前员工的总体收入水平上来讲，薪酬在同类行业、相近区域内是否具有一定的竞争力，针对不同类型员工的收入竞争力如何。（5）公司在薪酬水平的设计上是否有意识的向关键类别、核心层级的员工倾斜，倾斜力度有多大。2.管理基础分析管理基础分析要从企业管理基础的角度进行分析。根据B企业现状，应该说B企业在薪酬体系方面经过思考，也在管理中有所体现。比如，B公司有明确的三年计划和五年规划，包括每个阶段的重点任务、达成的主要指标等都有计划。公司组织架构刚开始几年变动比较大，最近这两年基本趋于稳定，在此期间，B企业系统梳理了每个岗位，包括岗位编制、岗位分析等工作，可以说，B企业从总体上看管理基础还是比较巩固的。但是，这里面可能存在两个问题，第一个问题是，战略也好，规划计划也好，薪酬体系在落地的过程中，可能跟预想的有偏差，有些问题属于向员工传递不到位，有些问题是在实际执行过程的控制问题。第二个问题是，B企业在两年前开始意识到员工能力建设问题，初步界定了能力标准，但是，在员工能力的评判上缺乏一定的工具和客观性，更多的是根据领导的判断或者定性评价。这部分是B企业目前比较缺失的。管理基础分析的主要内容包括：（1）企业组织管理基础如何，组织架构和机构设置是否稳定、合理，岗位设置是否合理，岗位编制和定员是否科学，岗位分析工作、岗位等级划分是否清晰明确，在企业实际运营过程中是否发挥重要作用。（2）企业对员工能力是如何界定和评判的，企业对于员工能力是否有明确要求和相应的管理机制。（3）企业薪酬管理体系是建立在什么基础之上，企业对员工付薪的基础是什么。3.管理功能分析前面两个方面可以认为是企业薪酬管理体系需要首先明确的两个前提。策略和基础问题了解清楚之后，具体到薪酬管理体系的设计环节，需要仔细分析各项功能设计。从管理机制设计角度，薪酬管理体系基本上概括为体制、结构、标准、分配四个环节。需要分析的内容包括：（1）目前公司针对不同类型的人员分别采用什么样的薪酬体制，各种不同薪酬体制面向的员工对象是否合理。合理性判断包括与员工类型相匹配、不同薪酬体制下员工的收入水平是否具有可比性，这些对比可以根据市场大多数企业的常规做法来评判。（2）不同薪酬体制下的薪酬结构都包括什么，各部分薪酬结构之间的比例如何。（3）从公司内部来讲，采用相同薪酬体制的员工，不同薪酬结构的收入水平是否合理。从与外部市场的比较来讲，员工收入水平的市场竞争力如何。（4）对于不同类型的薪酬体制，薪酬分配模式是什么。公司对于年度薪酬总额控制的方法和幅度是多少，也就是薪酬总额占到公司年度营业收入的比例是多少。与同行业比较，人工成本所占比例是否偏高。针对公司和员工个体，是否制订了明确的薪酬调整规则。（5）关于薪酬管理的流程运行是否顺畅，管理过程中的角色定位是否清晰，各级管理者在薪酬管理环节的定位和作用是什么。从员工角度进行分析员工对于薪酬直观上的感受很简单，就是收入的高低，但是，这些问题属于表象。大多数员工更多追求的是公平性，比如，我们常说的内部公平、外部公平等。通常来讲，从员工角度分析的内容主要包括以下几点：（1）员工对公司的薪酬体系和薪酬管理制度是否熟知，是否熟悉对个人所处岗位的薪酬结构、各部分结构的标准等，对当前各部分薪酬项目和比例是否满意。（2）从个体感受来讲，员工对自身的薪酬水平、年度收入水平的满意程度如何及相关的原因，与周围同事相比较是否存在不公之处。同外部或者社会收入水平相比，是否感觉存在不公之处。（3）员工是否了解自身获取实际薪酬的方式和依据，薪酬是否有过调整，调整的规则和依据是什么。（4）员工对个人未来薪酬调整空间是否熟悉，是否了解自己获得薪酬提升的方式。（5）对公司薪酬管理体系改进的建议。除上述内容之外，还有一项重要的分析内容，就是对公司各员工的薪酬标准、薪酬结构和实际额度在对员工分层分类的基础上，进行数据分析，进一步解决薪酬管理问题。分析方法内容是纲，方法是器。从具体的分析方法上来讲，不同的对象可以采用定量与定性相结合的综合分析方法。主要包括以下四种方式，如图2-1所示：图2-1薪酬管理体系分析方法（1）深度访谈。最好采用“一对一”的方式，主要对象是公司人力资源管理部门的主要负责人、薪酬管理职能的主要承担人、公司高层领导，以及各业务的核心员工。这可以通过设计薪酬调研大纲的方式，分别从管理者角度和员工角度，发现公司当前的薪酬管理体系问题。（2）问卷调研。在前面工作有了初步结果之后，可以结合其中发现的问题，针对公司全体员工或者样本员工设计调研问卷。（3）资料分析。重点对公司现有的相关管理制度，包括战略文本、组织架构、岗位设置、员工花名册、薪酬管理制度等内容进行分析，对公司目前的薪酬管理框架进行诊断。（4）数据分析。对公司现有员工的薪酬数据进行分析。首先还是要对员工岗位分布进行归类，然后分析各部分员工的薪酬结构、比例、标准、水平等，这部分分析是说服力最强的。一般来讲，上述几种方式在分析过程中往往会同时采用。
导 读
从2005年到2015年，中国电影市场经历了黄金发展的十年，包括制片、发行、影院及电影的其他相关产业都经历了黄金十年的发展阶段，而且享受到了行业繁荣带来的红利。其中，作为购物中心主力店之一的电影院，伴随中国购物中心的发展经历了长足的十年发展时期，目前在全球仅次于美国居第二位。相关研究显示，2005年中国内地电影年度票房总收入约20亿元，银屏数量约2632块，影院总数约1180家；2015年中国内地的年度票房总收入达440亿元，银屏数量31627块，，影院总数已超过6000家。十年间，中国内地票房总数翻了22倍，银屏数量增加了12倍，影院总数增加了5倍。本书第一部分从宏观的角度介绍了电影院的市场发展现状与前景，分别对电影院的发展潜力和在购物中心中的功能与作用进行了分析。未来，二三四线城市将成为电影院发展的主要阵地。第二部分主要介绍了电影差异化运营的一些思路和案例。针对目前影院服务的可替代品竞争力上升、影院的租金不断增高、影院运营的薄利化，以及影院同质化严重等问题而作了影院如何进行差异化与细分化的分析，包括高科技发展带来的多种特效厅、功能性影厅的创新（例如情侣厅、VIP厅）、影院新技术（数字影院、无人机房、DMAX巨幕厅、激光影厅、震动影厅、4D影厅等），对儿童影院的市场发展前景与创新进行了探讨性分析，并引申了电影院及体验式消费业态与需求带动购物中心客流与提升品牌活力的重要性，在影院的服务与管理方面就如何进行差异化与细分化进行了阐述。第三部分主要对电影院的一些运营问题进行了解析。介绍了电影院开发选址的重要性及如何开发选址，包括商家开发选址的重要性，电影院开发选址的复杂性与专业性，电影院项目的考量与分析，电影院开发选址的趋势，电影院开发选址存在的问题分析等。并对电影院票房收入的监管进行了阐述，力求引导行业理性的影院投资与行业运营自律，同时增加开发商对电影及电影院行业的理解，力求促进电影行业与商业地产行业的跨界整合，实现双方的互惠共赢。本书对社区影院的发展前景进行了探讨与分析并加入了案例介绍，另外对目前电影院市场存大的问题及如何解决进行了探讨与解读。在本书的最后加入了某影院项目可行性研究报告（简缩版），并介绍了一些国内外特色影院，给行业朋友们一些参考。本书的出版，希望可以给大家带来一些借鉴、参考与启发，谢谢。
序言：互联网转型的“黑洞”
序言：互联网转型的“黑洞”大多数传统企业一直离互联网比较远，一开始看不起，同时也看不懂,等明白是怎么回事后，形势完全反过来了。可以想象，十来年前，电子商务对中国零售业只是微不足道的“狼来了”的声音，绝大多数传统企业都不以为然，而到今天，互联网的浪潮已经完全围绕在传统企业周围,一个巨大的黑洞已经形成！这就是“互联网黑洞”。互联网产业已经从一个非主流、边缘化的产业发展成了占中国经济较大比重的产业。2014年淘宝总成交额1.172万亿元人民币，天猫总成交额5050亿元人民币，而全国一年商品零售额才20万亿元。加上其他电商平台，中国电商零售交易额已占到全国商品零售额的8%以上。过去几年，中国社会零售总额涨了1.8倍，而网络零售总额则飙涨了19倍。这个速度，是传统行业，尤其是在零售领域市场的传统消费品企业望洋兴叹的。一种互联网焦虑症开始在传统企业蔓延。对很多行业来说，电子商务是一种完全创新的渠道，直接威胁着传统分销与流通渠道，而有的行业的互联网化的业务将完全革新旧有的业务模式。这个时候，故步自封就是等死，而企业带着传统业务直接迈向互联网，又会面临互联网业务与传统业务的双手互搏。对企业而言，转型互联网的实质是一种扬弃，而不是简单的一种转身。如果不根据企业的实际情况，完全放弃传统业务，全面电商化，结果往往是惨痛的。烧钱、亏损搞电子商务，妄图直接实现渠道转型，结果如坠深渊。李宁几年前全面转型互联网，结果败得很惨。步子迈得太大，无法适应，结果烧钱亏损。如果说传统企业是在湖里捞鱼，那向互联网转型就是要到海里捕鱼。因此，企业首先要面临的是造一艘很大的海船。造海船本身就是一项难度不小的工作，也就是先组建团队，搭建平台，然后驾驶企业电商组织在海里航行，成功捕到鱼。每一项工作，难度都不可小觑。换一种角度看，传统企业转型互联网完全相当于二次创业，几乎很难有一帆风顺的。很多企业根本不去思考如何造海船，而是将湖泊里的捕鱼船往大海里开，直接将传统业务搬到互联网上。用电子商务转移原有传统业务存量，这是很多传统企业面对互联网首先想到的事，但这样做的结果是电子商务没有做起来，而传统业务也开始萎缩，双手互搏，造成巨额亏损。如同苏宁电器的转型，到苏宁易购，再到苏宁云商，企业的两只手在猛烈互搏。企业转型互联网也好，渠道电商化也好，对传统企业而言，这种直接转型面临的境况简直就是一个黑洞，挡在前面！传统行业与互联网，由于销售渠道完全不同，因此在市场方面存在天然的矛盾与冲突，两者之间犹如隔着一个黑洞，深不可测。如果按正常方式转型，则犹如坠入一个宇宙空间的黑洞，直接面临毁灭。如何跨过这个黑洞，是所有转型中的传统企业最需要思考的。为电商而电商，为互联网而互联网，直接转型肯定会如同所谓的苏宁云商一样，亏损得一塌糊涂，还认为这就是互联网转型。实际上，传统企业需要的是用互联网思维去创造增量，而不是用电子商务去转移传统业务的存量！这才是真正的互联网转型思维，要寻找这个增量，就要穿越互联网这个黑洞。问题是，传统企业应该如何穿越呢？首先，传统企业都需要根据自己的资源选择一个切入点，通过切入点去连接互联网。传统企业不能直接将自己原有业务搬到互联网上，而要基于用户思维，从所属行业中选择用户黏性强的产品，或者高活跃度的商业社群，或者具有强烈个性化的场景，从这三者中选择一个或两个作为切入点，去聚集市场上的用户。其次，传统企业需要开拓互联网上的接触点，通过互联网来业务引流，实现真正的“互联网+”。传统企业可以通过开拓网络流量、移动入口、移动微营销、SNS社会化媒体推广、O2O引流等手段吸引大量的客流，为企业的业务带来大量的增量。这些引流手段，会帮助传统企业在互联网上创造一个个用户接触点，帮助传统企业与其用户保持连接，实现在互联网上的真正落地。最后，穿越互联网的黑洞，就是要选择好互联网切入点，开拓足够多的用户接触点。传统企业转型互联网，就是一次黑洞穿越，如果选择一个进入互联网的切入点，直接将原有业务电商化基本是死路一条。同时，如果有了切入点，没有用户接触点,企业转型在互联网上无法落地，那这个转型是没有根基的，是长久不了的，仍然会继续陷入一个黑洞般的无底洞。宇宙中，虫洞就像是大海里面的漩涡，这些漩涡由星体旋转和引力作用共同造成的，就像漩涡能让局部水面跟水底更近一样，两个漩涡会让相距很远的空间瞬间离得很近，并连接在一起。它能够让我们的宇宙飞船穿越黑洞，成功实现星际穿越飞行。而互联网切入点、用户接触点就好像虫洞一样，让传统企业成功穿越互联网这个黑洞。这对于采用传统竞争方式的企业而言，完全是一次高维度对低维度的降维攻击，同时也是一次跨界的攻击。它所带来的结果是惊人的，也是不可估量的！
五、DM单设计和发放
DM单的要求同海报一样，只不过是由设计师进行专业设计。DM单设计注意要点：（1）所有信息取决于设定好的核心信息，不得变形。如果DM单篇幅较大，可以将主推产品的优势卖点、公司品牌优势、促销活动和信息表达出来。（2）信息表达注意凸显性：爆炸纹、独特排版、诱惑性的话语。（3）信息编排时：尤其注意时间、地点、活动主力单品和品牌要清晰。（4）要求配上精美的产品图片，以活化氛围，不呆板。（5）要将产品包装的主视觉（视觉锤要素）的核心部分融入设计。（6）排版要美观。要特别强调信息传播的内容，尤其是产品优势卖点、品牌的优势、主视觉（视觉锤要素）经常容易被忽略。这些才是让消费者对品牌力、产品力产生兴趣和记忆的关键点。DM的预先发放，用于预热促销活动，极为重要。消费者促销一般安排在活动的场地周围及其商圈小区内发放，可以投递到家门口。渠道促销则在批发农贸市场出入口处、停车场、动线处。在活动现场场地周围人流动线处，不断发放。现场活动人员手中也要不断发放。
四、工艺部门该如何实现降本增效？
本节降本增效切入点建立正确的工艺标准，减少批量不良的产生，是工艺部门的第一要务。工艺问题导致的不良，会让客户质疑产品的可靠性，降低对企业的信任度。捕捉产品试产转量产的降本机会，通过工艺改善实现降本增效。检查工艺标准的落实，减少工艺执行原因产生的产品不良。工艺部协助生产解决制程异常问题，在生产过程中降低成本。工艺部严格确认工艺变更，避免呆滞物料产生，减少不必要的浪费。工艺部协助营销部门提供售前、售后技术支持，增加销售机会，减少客户抱怨。工艺部关注行业及跨界新技术、新材料、新工艺，通过工艺创新实现颠覆性降本增效。提问：我们是技术中心下属的工艺部门，以后划归制造中心管理。众所周知，研发部门通过设计对降本增效直接产生作用，我们的工艺该如何发挥作用，实现降本增效？答：有的企业将工艺部门称为工程部或工艺工程部，它与批量生产的部门联系密切。工艺部门一般可以通过以下几点实现降本增效。一是建立正确的工艺标准，减少批量不良的产生。建立正确的工艺标准，可以为企业的产品质量保驾护航，一定程度上实现了工艺对成本的控制，因而是工艺部门的第一要务。以企业的产品流转到客户生产线后出现不良产品为例，如果是色差、局部微瑕等表面不良的产品，客户会认为是疏忽或检验不到位导致，一般会给予企业改善的机会；如果是工艺问题导致的不良，客户会质疑所有产品的可靠性，对企业产生极大的不信任，严重情况下会丢失订单，甚至被客户取消供应资格，使企业失去发展机会。下面是一家企业因工艺不严谨造成严重后果的案例。【案例32】忽视工艺严谨性丢失国外大订单D企业是一家生产食品饮料的企业，其中一部分产品以货柜运输的方式出口国外。企业的产品研发和工艺部门统称为技术部，无论是产品开发还是工艺配方，都由技术部经理确认完成。其中，一款代号为A0011的产品，由于设计良好、工艺配方准确，符合一大部分国外消费者的口味和需求，在国外迅速打开销路，每月出货量不少于10个货柜。在按照客户需求新设计的代号为A0012的产品中，技术部经理在A0011产品的基础上，更改了原有的工艺配方。由于客户需求紧急，技术部只对新的工艺配方进行了小范围试验，将产品放置7天，未达到15天标准放置期的情况下，技术部经理认定新工艺符合标准。在实验完成后，技术部发行了新的工艺文件，除A0012产品外，将原A0011产品同时修改为新的工艺配方，便于统一领料、统一生产。新工艺文件由技术部经理审核，总经理批准。新工艺发行后，生产部根据新的工艺配方，按国外订单需求各生产了10个货柜的A0011、A0012产品。这批产品投放国外市场后逐渐出现分层，由于饮料瓶的颜色遮挡，消费者并未察觉这一问题，但部分消费者饮用后出现了身体不舒服的现象。经相关机构查明，确认由饮料质量问题造成。而企业的部分库存品，打开后同样出现了分层现象，经技术部再次试验、按规定放置，产品出现了分层现象，确认属于工艺配方问题。D企业在承担了相关赔偿费用后，产品在当地被销毁，持续出口订单被取消，出口市场停滞不前，企业发展受阻。二是捕捉产品试产转量产的降本机会，通过工艺改善实现降本增效。在产品试产前，企业重点解决产品生产的可行性问题，如材料的选择、工艺的设计、模具的设计、包装方式等，成本不是重点考虑的项目。在产品试产过程中，企业重点解决设计遗留的各种问题和产品的可批量生产性，如试产设计的验证、试产问题点及对策、试产多个问题点的改善方式、试产品的良品率、试产品的生产效率等，成本也不是重点考虑的对象。在产品试产后，企业重点解决工艺锁定及文件输出的正确性和准确性问题，如作业指导书、工艺标准、检验标准、试产总结报告等，成本仍不是重点考虑的对象。因此，大部分企业工艺降本增效的机会，存在于产品试产转量产后、批量生产之初，工艺改善的起点也在这里。这里的降本增效机会较少被重视，是企业降本增效中的一大片“金矿”，值得公司领导提供支持和激励。如笔者辅导的降本项目企业中，一般根据企业实际状况，要求工艺部门对工艺进行改善实现降本增效，降本增效目标为全年销售额的2%-3%，完成后企业给予工艺部门丰厚奖励。三是检查工艺标准的落实，减少工艺执行原因产生的不良产品。有了正确的工艺标准，工艺部门还需检查工艺标准是否准确落实，如实际操作是否按工艺标准进行、物料的取放是否按标准执行、工装是否适合生产、设备参数设置问题、模具使用问题、工艺部给出的标准是否存在问题等。如某企业产品工艺标准中，第三段温度管制标准为80℃±5℃，实际开机生产温度为95℃，增加了不良产品数量；某企业攻牙工序，工艺标准要求每5模刷1次煤油，操作者每10模、15模才刷1次煤油，生产后检验发现产品尺寸不符，最终全检挑选出货，不良品报废，增加了品质成本；某企业A产品工艺标准机速上限为110米/分钟，操作者为增加产量，实际机速按130米/分钟进行生产，增加了产品隐患，容易产生批量不良产品。无论是未按工艺标准操作，还是工艺标准有偏差，如果只在办公室里制定工艺，不到现场检查工艺落实情况，这些问题都难以被发现。四是协助生产解决制程异常问题，在生产过程中降低成本。在制程异常问题解决上，工艺部门有着不可替代的作用，需要注意区分哪些制程异常由生产部主导处理，哪些制程异常由工艺部主导处理。在解决制程异常的同时，工艺部判定责任，给出明确处理意见，通过工艺手段减少异常发生，降低生产过程中的成本。五是严谨确认工艺变更，避免呆滞物料产生，减少不必要的浪费。工艺变更在企业里较少出现，但每一次工艺变更背后都影响着大量成本的变化。稍有不慎，便会给企业带来损失。【案例33】工艺变更粗放车间多次返工某机械企业在一次工艺变更中，增加了一块大型档板的多个孔位，原因是设计时未考虑到少部分客户的加工需要。接到变更通知后，车间对现有库存大档板进行钻孔返工，每天只能加工8块，耗时约两周。两周后，机加工车间在会议上反映，最新交货到厂的大档板孔位还是变更前的状况，一部分孔位完全没有加工到，品管部确认属实。经查明，本次工艺变更，工程部仅发变更通知到生产部门，没有考虑到零件加工厂，也没有发信息通知采购部。由于交期紧张，企业不得不使用这一批大档板，由机加工车间负责返工，返工多耗用120个工时。一个月后，工程部在解决一次重大制程异常时发现，在一些要求较高的情况下，大档板的强度还不够，存在品质隐患。为解决该隐患，增加了大档板热处理的工艺要求。两个月后，原有机器升级，要求变更并增加大档板的孔位，工程部在通知变更时，未考虑到热处理加工厂存放的零件，导致该批零件再次热处理后孔位没有增加。当该批大档板交货后，品质部检验发现孔位不正确。公司领导考虑到零件价值较高，报废损失太大，决定由机加工车间自行返工后使用。热处理后的大档板孔位加工困难，工人不愿意加工，每天仅加工两块，累计返工约300个工时。在案例33中，工艺设计不周全，工艺变更不彻底，多次工艺变更，未能综合考虑到在制品、在库品、在途品的处理方式，增加了大量返工工时，给各部门工作带来麻烦，造成了不必要的损失。六是协助营销部门提供售前、售后技术支持，增加销售机会，减少客户抱怨。售前支持不仅包括销售人员要求参与客户技术谈判和技术交流的单次活动，更包括主动上门，定期和客户交流工艺应用等技术活动，主动提出新的工艺方案供客户选择，在产品研发前技术介入，优先建立配套的工艺、技术，以及工艺和技术壁垒，从而争取更多的商业机会，体现更高的工艺技术价值。售后技术支持的价值不仅体现在技术问题的解决上，更体现在由于售后技术支持到位而获取更多的商业机会上。如某设备企业售后服务良好，技术支持到位，除了为公司增加销量外，还开辟了一条维修同行业设备的增收之路。七是关注行业及跨界新技术、新材料、新工艺，通过工艺创新实现颠覆性降本增效。工艺部门应密切关注本行业新材料、新工艺、新技术的产生和发展趋势，从供应链的角度、行业的角度、产业链的高度看待它们，必要时，学习和借鉴跨界新技术、新工艺、新材料。如某企业通过工艺微创新，合并减少了一道工序，每年为企业降本增效数百万元；某企业通过颠覆性工艺创新，在产量不变的情况，原有人力减少70%以上。据知情人士透露，特斯拉后底板总成系统一体化压铸技术的“超级铸造”灵感来源于玩具车。以上说明了工艺部门是降本增效活动中的“放大器”。
第二节 给全厂员工的问答文件
在DAYONE庆典之后，绿城工厂向全体员工发布了一份文件，这份文件对更多的收购后的问题进行了解答。对于上面已经重复的不再重复，没有重复的，有下面这些：（1）卡特彼勒为何要收购绿城工厂？收购是为了更好地服务于我们的客户，同时也扩大了我们的产品线。中国煤炭开采量占将近世界煤炭开采量的一半，其中90%使用井工长臂开采方式。这意味着中国煤炭开采量占世界井工长臂煤炭开采量的70%。（我数学不好，怎么就算出了70%？不管了，反正它的意思是想说中国对井工装备有非常大的需求量，咱们就不要较真那个百分数了）行业预计中国长臂业在未来若干年将持续增长。该收购与卡特彼勒推动在中国煤炭开采设备行业领导地位的关键战略一致，并将促使卡特彼勒公司在中国未来蓬勃发展的煤炭工业中稳获收益。卡特彼勒认识到要想在中国取得成功，我们需要更稳健地立足于中国。（后来发生的情况说明“行业”预计错了，那么，这首先对卡兄在中国的战略就是一个很大的打击）绿城工厂已经成功地与52家公司建立了供需关系。这52家客户拥有120个煤矿，涉及13个主要煤炭开采省份。在以提高效益为前提下，结合绿城工厂和卡特彼勒各自的强项并加以利用，绿城工厂将继续其快速发展占据市场领导地位的进程。以客户至上，卡特彼勒对技术创新和安全生产一如既往的承诺，加上绿城工厂以客户为中心的服务经验，将为工作现场带来更高的效率和安全性。（如果市场形势持续走高，这样的一个强强联合，对绿城工厂非常有利。但是，当形势急转直下时，所谓强强联合将会面临一个怎样的局面？过得好了一定是举案齐眉，过不好了，那就是劳燕分飞）（2）在中国以外的发展机会如何？此项收购将两个已被广泛认可并且倍受尊重的品牌融合，双方都有深厚的矿业知识和强大的客户关系。绿城工厂和卡特彼勒的结合将借助卡特彼勒在其他高增长市场如拉美、印度、一些欧洲东部国家，以及独联体拥有的基础平台和客户关系推广绿城工厂的产品。（幸好收购后，绿城工厂手里还有国际市场这张牌，在中国这个市场做烂的时候，让他还能留有相当的底气）（3）卡特彼勒会提供什么样的培训？卡特彼勒非常重视员工的培训、职业发展及接班人计划。尽管绿城工厂将继续作为一个独立的法人实体公司运营，但绿城工厂将是卡特彼勒大家庭中的一部分。绿城工厂员工将会接触到以各种形式提供的广泛的卡特彼勒培训项目，包括专业讲师提供的课堂培训，网络在线培训及在工作现场的培训。我们将在现有的绿城工厂培训项目基础之上确保员工能够参与卡特彼勒培训项目，通过派遣卡特彼勒人员支持这些活动。绿城工厂的人员管理职能将得到加强。（提升员工素质有很多种，而培训无疑是效果最好，且是最明显的一种。卡特彼勒的培训和很多大企业的培训一样，非常厉害，很快你就会领略到）（4）收购绿城工厂后卡特彼勒计划裁员吗？这次收购是基于绿城工厂业务的持续增长，因此我们没有预期收购将导致裁员的结果，但是市场的需求最终会影响我们的远期人员需求。（裁不裁员谁说了都不算，那谁说的算？——市场。这一句回答的很艺术，没说裁员，也没说不裁员）（5）我们是否继续保留在绿城工厂的工作年限？是的。绿城工厂员工之前的服务年限将在收购后连续计算。（回答清晰、干脆！卡兄这样做还是相当厚道的，员工的利益没有受损失）（6）我们的劳动合同将被终止或者现有的合同将继续使用吗？绿城工厂员工的合同将不会由于企业所有权变化而被更改。随着时间的推移可能会出现一些条款的变化使绿城工厂与卡特彼勒中国公司的相关人事行政政策保持一致，适时将会有相关的解释和沟通。（嗯，厚道）（7）卡特彼勒会改变我的薪酬吗？卡特彼勒致力于为所有员工提供具有市场竞争力的薪酬。这些薪酬项目会随员工所在地域、行业、级别或和部门的不同而不同，但总的原则薪酬水平对我们的业务承受来说必须是可持续性的。（依旧没有正面回答问题）（8）收购后员工的福利如何？收购结束后，员工的薪资和福利将保持原状。同时，卡特彼勒薪酬福利专家组将进行广泛的市场调研和职位评估工作以保证绿城工厂员工的福利水平在当地具有市场竞争力。（不管薪资还是福利，卡兄在全球并没有一个统一的标准。很多工厂之间都会有截然不同的做法。所以，在这些方面卡兄总是容忍能够保持现状。能做到这些，也与其文化的包容性有关）（9）卡特彼勒将采取什么样的措施吸引绿城工厂员工？卡特彼勒认同公司员工是公司保持持久成功的重要因素，员工除了通过管理层定期的通报获得公司在各个方面业绩的信息之外，我们还将针对公司所有员工进行匿名的年度员工满意度调查。此活动旨在为员工提供渠道沟通关于如何提高个人业绩及公司业绩的善意想法。员工满意度调查是贯彻在我们日常工作方方面面的卡特彼勒“我们的行动价值观”中的一个重要行动。（很具体说明采取什么样的措施，但是很巧妙的回答了这一问题）（10）绿城工厂会引入卡特彼勒生产管理体系吗？是的。所有的员工将遵守卡特彼勒生产管理体系的规章制度。（这个卡特彼勒生产管理体系将会给绿城工厂带来翻天覆地的变化）（11）卡特彼勒融资部门会介入向绿城工厂客户提供融资服务吗？卡特彼勒融资公司是我们全资拥有的附属金融服务公司，它将向这个新产品线的客户开放融资支持。卡特彼勒融资部门一直关注采矿业产品线，目前在为卡特品牌的采矿业产品销售提供融资服务，并将为绿城工厂品牌产品提供融资服务。（通过融资将会使绿城工厂的产品更有竞争力。借助卡兄强大的资源，在卡特彼勒这样的一个平台，绿城工厂本来是可以发展更好的）卡兄开诚布公，自问自答式地抛出这些东西，让很多人吃下了一颗定心丸。这么做是非常高明的。这么做，也用心良苦。
三、授予、锁定与限售、行权与解除限售、禁售期的选择
向激励对象授予激励股份，到底是一次性授予好还是分次授予好，一直是很多人争论的一个话题。其实，我们所认为的好或不好都不是绝对的，关键要看需求，一切由需求推动。一次性授予操作简单，但缺乏灵活性；多次授予肯定要复杂一些，但更有灵活性。我们将在第十章“股权激励方案设计的艺术性中专门详述“刚柔并济，避免产生特权阶层”。

22.​ 为什么员工觉得不公平

管理活动中离不了公平，但经常可以看到对公平的理解大相径庭。许多时候，领导人觉得自己处事已经十分公平了，而部下却在抱怨不公平。而且这种抱怨在多数时候是背后嘀咕，领导人往往不知情，甚至可能还在为自己的所谓公平洋洋得意，部下却对上司的不公平牢骚不断。久而久之，就有可能产生较大的矛盾甚至爆发激烈的冲突，到此时再检讨矛盾的缘由已经晚矣。所以，到底什么是公平？管理者应当有一个清醒的认识。著名的霍桑实验曾经发现，管理者同员工，在思考逻辑和思考焦点上往往不一样，而且互相不了解，这就容易产生隔阂乃至怨气。公平问题上，这种差别依然存在。比如，管理者觉得技术骨干的高报酬很合理很公平，而一线员工很可能认为所谓技术骨干远远没有一线工人负荷重，凭什么他们就比我们拿得多！“汗归我们流，钱归他们挣。”高校里面发职务津贴，假定教授比讲师高一倍，校长可能觉得按学术成就这样做很公平，而讲师就有可能在下面说怪话：“是不是讲师买菜是半价？”诸如此类，数不胜数。很明显，在这些地方，上面和下面对公平的内涵理解不一样。作为管理者说到公平，首先考虑的是程序平等。最常见的“多劳多得”“优胜劣汰”原则，就是这种公平的代表性解释。这种公平也可叫作形式公平。管理者的工作性质以及他们所受的训练，往往使他们下意识地把程序公平放在首位。因为任何管理制度和方法，都是建立在一定规则基础上的，无规矩不成方圆，对规则的恪守是称职经理的职业习惯。遵守规则的需要，会使管理者把注意焦点首先集中的程序公平上。而且在现实中，假如没有程序公平，那么，实质公平也就失去了制度保证，只能靠管理者的“善意”来维持，任意性太大。这对于经营活动来说无疑是危险的。所以，管理者注重程序公平是很正常的。但是，普通员工所说的公平，往往是另一种公平，即结果公正。这种公平的起源要比程序公平更古老，比如，古代强调幼有所养老有所倚，从劳动能力来看，显然劳动与所得不对应。原始氏族的猎手，不管是谁打到了猎物，每家每户人人有份，顶多就是猎手本人多拿一点而已。这种公平也可叫作实质公平。企业中的员工，他们不是管理规则的制定者，甚至不用考虑如何维持经营活动，所以，他们的着眼点首先放在结果是否公平上，而且会形成维护结果公平的下意识习惯。比如，有些优秀的员工并不愿意冒尖，即使凭借自己的劳动多得了奖金，也有可能会用“嘬一顿”的方式，请没得奖的同事吃饭以求得结果上的平衡。如果说，管理者多着眼于“人是有差别的”，而员工则多着眼于“人和人能有多大差别”！关于公平的理解差异，在许多情况下同这种心态有关。程序公平优先，而实质公平古老。早在一百年前，法约尔关于公平就强调两个方面不可或缺，他把这两个方面叫做“平等”（中国社会科学出版社1982年版周安华等人的译本翻译为“公道”）和“善意”。没有程序公平，就无法保证管理活动的秩序，也不能构成公平的基础。司法中的程序正义先于实质正义，管理中的制度建设优于情感建设，经济中的效率先于福利，都属于这一范畴。但是，如果不能实现实质正义，就没有真正意义上的公正司法；如果没有情感建设，人就会变成机器；如果没有福利，就会回到动物世界。所以，政治哲学家罗尔斯在《正义论》中论证了平等原则以保证程序公平后，又提出差别原则来保证实质公平。管理学理论中，亚当斯提出了公平理论，这一理论立足于程序公平的比较。使用这一理论，前提是必须让员工也认同程序公平优先。如果员工没有形成这种认同，那么，这个理论就不能收到好的效果。许多时候，我们总是抱怨那些西方传来的管理理论看起来很美而实际效果很差，在一定程度上是同我们忽视这些理论的实施条件和前提有关。俄国十月革命后建立的苏维埃政权，曾经两次宣布放弃沙俄以不平等条约侵占中国的权益，即加拉罕宣言，中国人闻讯大喜过望。然而到具体谈判过程中，关于不平等条约的概念，苏俄人同中国人则大不一样。在中国人眼里，尼布楚条约是平等条约，北京条约、瑷珲条约等是不平等条约，而苏俄则认为尼布楚条约是朝贡体系下的条约，故属于不平等条约；天津、北京条约及其以后的各项条约是对等谈判形成的条约，故属于平等条约。撇开政治因素单纯就技术角度而言，关于平等的不同认知，造成两国的分歧。苏俄借口形式平等的认定，否定相关条约对华不公正的实质，这种对公平的扭曲带来的危害，可供今天研究公平问题时参照。还要指出，形式公平与实质公平是交错的，不一定一致但也不一定排斥。在现实中，经理和员工对公平的认识也不是截然不同，而是有一定重合，比例不一罢了。重合的程度大小，同管理者与员工的沟通、企业文化的建设、价值观念的认同等因素相关。不管重合程度如何，作为管理者，都要明白一点：管理活动的公平，只有使部下认识到公平才有意义。从这一点上说，不论管理者认为自己处事有多么公平，只要部下感受不到这种公平，就存在管理上的漏洞。当然，如果既没有公平的规则，霸王条款满天飞，又没有实质的正当，弱者愈弱强者更强，这就谈不上任何公平。管理者明知不公平，但故意这样做，就不适用上面的讨论。
一、会议营销的准备前提
（1）广泛搜集潜在的客户信息，建立数据库。（2）客户有一定的合作意向基础。（3）业务经理和客户有一定的客情关系。（4）公司的招商策划系统准备完善（手册、政策、文件等）。（5）公司的招商宣导方案准备完善。（6）与会的演讲专家邀请完毕。
八、分析调查结果：定义问题并建构因果链条
我们知道，要真正有效处理并解决某一问题的关键在于，是否对问题进行了准确的定义。也就是说，是否对问题进行过细致分析并确认清楚问题背后的原因，是有效解决问题的前提。迁移到借助培训的手段去解决某些问题也应该如此。所以，当通过前面所述的相关调查方法，获取到某些事实或者结果之后，假定我们试图借助培训的渠道或者手段去解决某些问题的话，培训师在设计培训课程之前，还需要做好一项细致的分析工作，那就是“分析调查结果，准确定义问题并建构因果链条”。否则，培训课程最终就有可能出现“隔靴搔痒”，甚至是“鸡同鸭讲”的尴尬场面。举一个职业礼仪培训课程的例子。很多以服务为导向的企业，都非常希望员工在为客户提供服务的过程中，能呈现出良好的职业状态，以确保客户对服务的满意度。其中，企业员工在服务客户的过程中，是否能够遵循一些礼仪规范往往是影响客户感知的重要因素之一。尤其是，当我们在实际工作中观察到，在有些员工的言行举止的确不太符合礼仪规范的情况之下，很多企业包括培训师都会认为，只要借助礼仪类课程的培训，就能够解决这一问题。所以，作者在十几年的TTT实践中，看过很多培训师的“礼仪类”培训课程都是内容丰富、结构完整，甚至有些培训师的课程内容详尽到衣着打扮、站立行走的每一个具体细节……按说，这样的课程本应该起到很好的效果（即帮助员工迅速改善、提升职业礼仪的表现水平），可是，现实的情况呢？可能出现上午刚刚学习过职业礼仪的相关规范，下午面对客户的时候就“故态复萌”的情形……虽然，这种情况的发生会有很多复杂的因素，但是，如果我们单纯从培训工作本身去追溯的话，恐怕和我们并没有确实做好前期培训需求调查结果的分析有很大关系。我们来看看在设计课程之前，应该做好的培训需求调查工作到底应该是一个什么样的流程？第一步，企业组织可能会对客户满意度不高（或者下降）这一事实（或者结果）进行分析，找出相关的原因。假定在众多原因当中，我们发现员工在为客户提供服务过程中的礼仪规范做得不够好，是其中的一项关键并且占据重要权重的因素的话，我们将由此驱动而准备实施对员工的职业礼仪规范的培训。第二步，在确定需要对员工进行培训的前提下，作为培训师，需要做的一项重要工作就是深入作业现场，通过观察发现员工到底在哪些具体的服务环节中出现了不符合礼仪规范的行为举止。很多时候，我们的培训师仅仅止步于此，就匆忙准备课程（包括设计课程和实施培训）。问题在于，我们是否真的认真分析过，引发上述某些行为举止不规范的现象背后的原因是什么？所以，作为培训师必须做好后面一个环节的工作，才有可能设计出一个更有针对性的——“对因下药”而不是“对症下药”的培训课程来。那么，接下来这一重要环节是什么呢？也就是第三步，当已经了解并掌握了前面第二个步骤所发现的一些事实或者现象的时候，我们需要认真分析这些不符合礼仪规范的行为举止背后的原因。借助“头脑风暴”的分析工具发现，引发员工在服务客户的过程出现不符合礼仪规范的行为举止，至少存在下面这些可能的因素：（1）员工可能从来就没有意识到在服务客户的过程中，需要遵循所谓的礼仪规范（简称为“没有意识”）；（2）员工即便意识到礼仪规范是影响客户满意度的一个因素，但是，为什么客户会因此不满意，他想不明白，甚至还有可能认为客户过于“矫情”（简称为“有意识，但不理解”）；（3）员工意识到了礼仪规范的重要性，也理解客户会因此做出满意与否的判断，但是，的确不知道具体应该如何操作（简称为“有意识，也理解，但不知道怎么做”）；（4）员工意识到了，也理解客户的心理，也知道应该怎么做，但是就是不愿意这么做（简称为“不想做、不愿意做”）；……以上这些问题背后原因的追溯，还只是第一层级。其实，我们还需要将这一层级的原因当成结果，然后，再继续追溯下去，直到追寻到“根本原因”为止，这也就是所谓的“5WHY分析法”。（5WHY分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其根本原因。虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到根本原因，有时可能只要3次，有时也许要10次。5WHY分析法的关键所在：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因）假如我们能够深入探索并且追溯上述这些可能的原因的话，相信即便最终期望借助“职业礼仪”的培训课程来解决问题，也会因为不同的原因，去考量课程设计的不同指向和不同的内容重点。从上面这个例子可以看出，对于一名培训师而言，如何针对培训需求调查的结果进行深入的“溯因”分析，是一项非常关键的工作。也就是所谓“建构因果链条”，具体的思考路径和操作流程，如图3-4所示。图3-4建构因果链条示意图总之，通过一定的方法去调查培训需求，并对以某种现象或者事实呈现的调查结果进行深入的分析，寻找到背后真正的根本原因，是决定一堂培训课程后续设计与开发的关键环节，也是影响培训课程是否能够达成培训目的和目标的重要前提和基础。
  
    
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