热门：快消品零售营销老板
东北酒凭什么横扫全国光瓶酒市场（下）
5.促销策略：新鲜多变，阶段提升东北光瓶酒在促销上的灵活多变是出了名的。早期的东北光瓶酒企业为了实现产品突破，随时关注小商品市场动态，以一个业余淘宝家的身份，足迹遍布全国各地小商品集散地。随着企业逐步走上正轨，更是组建市场部，建立专门组织针对性淘选促销品，与正规企业展开合作。在促销策略上，他们走过这样几个阶段：（1）第一阶段，大胆尝试，一切皆有可能。企业的很多促销品来自某个灵感或是身边常见的物品，企业不给自己设置障碍，拿过来用是第一位，让实践来检验成效。为消费者提供实用的，或是好玩的，或是新鲜的、与众不同的，或是可供纪念收藏的物品，不断变换种类，调动与把握消费者的兴奋点是他们的追求。这之中有成功的，也有失败的，这些都合在一起，就是你见到的那些灵活多变。这阶段，企业以促销品采购方式的方便高效为另一个主要考量方向。对促销品求新求实，然而对促销品的品牌或质量考量较少。（2）第二阶段，与著名企业合作，提升促销美誉度。随着消费者品牌意识的不断提升，也随着东北光瓶酒企业自身品牌的不断积累，企业开始考虑促销品的档次感问题。促销品不但要配得上产品，不给产品掉价，还要通过促销品提升酒水品牌的美誉度。这之中，龙江家园酒与奇强洗衣粉的合作，以及老村长酒与诤友烟嘴的合作取得了较好的效果。（3）第三阶段，主题性促销，跟进时事，促销共振。随着企业规模的不断扩大，销售区域的不断扩张，企业希望借助促销完成整体氛围打造，实现品牌共振效应。让促销品主题化，让促销品时事化，成为企业促销的一个方向。龙江家园曾经在年末策划了“金珠银珠转不停”活动，结合了当年民间传说的百年一遇金猪年，取得了非常好的效果。2008年是中国奥运年，龙江家园又充分迎合国运，策划了“喝龙江家园，赢奥运金牌”活动。这三个阶段的促销策略转变，没有明确的分界，有时也是交织进行的，比如龙江家园与奇强洗衣粉合作开发小包装洗衣粉促销品。在2008年夏天，龙江家园策划了一轮名为“干干净净一夏天”的主题性促销，就是充分运用与著名企业合作开发促销品展开的主题性促销活动。6.成本控制：专注细分，寻求规模效益专注于光瓶酒，快速扩大市场规模，也就快速实现了采购规模化，自然在成本上获得了无可比拟的优势。东北光瓶酒定位清晰，专注细分市场，首先在经营价值观上就饱含着求规模的思路，寻求规模效益。无论在产品成本上，还是整体运营成本上都实现了最大化摊薄。也有人说，东北酒厂在税收规避上，采用了一些手法，取得了一定的收效，这方面笔者没有证实不好随便发表言论，莫须有吧。7.管理：灵活性，学习型灵活性方面，草莽出身的东北光瓶酒企业，具有天生的业务思维，在市场运作中，一切以实现销售为目的，为达目的可以“不择手段”，这就奠定了企业具备高度灵活性的基础。这种灵活性的根源，来自于企业商业策略的灵活性，即厂商合作模式灵活。省级代理，县级代理，厂家直营办事处，不同区域有着不同的厂商合作方式或者说市场运营模式。不同的市场运营模式决定了操作的多变性和复杂性，必然导致区域内存在极大的灵活性。学习型方面，企业在多年运作中，坚持学习与创新，并把创建学习型组织当做是件不容置疑的大事来做，当做是一件管理工作来做。把学习当做管理的手段和方法，提升组织认识与技能水平，这是来自于企业对自身的深刻了解。草莽出身的营销团队有实战经验，但是在理论分析和专业指导方面是非常落伍的；自身的细分市场本身也在不断变迁，而且随着企业做大做强，图谋更多的品类、价位和更多元的事业，需要不断地学习以适应。以龙江家园为例，先后请了几家营销咨询公司为其服务，跟着专家学习营销策略和运营策略，并且组建了自己的营销培训学院，请各路专家来为企业培育新人、回炉老人。
第4章班组的数字化系统
本末倒置，乱象丛生
我们看现在社会的各行各业，好像是非常繁荣，各方面都显得很发达，但是真正知本、恪守其本位的又有多少？恐怕真的不多。我们前面说司法的目的就是杜绝犯罪、杜绝人与人之间的争讼，目的就是“无讼乎”。但我们看见一些律师朋友，心中还是很郁闷、有块垒，为什么呢？一般的律师巴不得人人都打官司，巴不得人人都上法庭，这样他好挣律师费啊！没人打官司律师就要失业了。而一般法官呢？前些年有一个说法：“吃了原告吃被告，吃喝嫖赌有人报”，对于这些人来说，就认为打官司的人越多越好。你给他讲司法之本是为了消灭犯罪、杜绝官司，他反而会白你一眼，傻瓜才这么讲！真没人打官司，法院就要关门大吉了，那我一家老小谁来养活？所以，现在的事真是说不清楚，这就叫作不知本。其他许多行业也是这样。比如作为国民基础的医疗卫生行业，其根本就是预防疾病、让人民获得身心的健康。但我们看现在的大医院，纷纷上马一些新式的诊疗仪器，一台仪器价格动辄几十万，病人用一下就是几百元、上千元，药品也贵得吓人，一个小小的感冒不花个一两百元的药费根本下不来。如果医疗卫生行业全都变成了纯粹的企业行为，一切以创收，以赢利为目的，那就与治病救人之本背道而驰了。现在中国社会的医患之间矛盾如此激化，根本上说，也是因为医疗卫生行业普遍的本末倒置所致。还有教育行业。前两天我小孩的期末考试结束，放暑假前我到学校开家长会，就感觉很无奈。一群家长在教室乖乖坐下后，班主任老师就上来，一开始非常客气地感谢大家：啊，这么热的天大家来参加会议，说明都很重视对孩子的教育。接着话锋一转，说道：大家也知道从国家教委到省教育厅，再到市、区教育局都下了文件，三令五申严禁假期给学生集体补课，谁补课谁会遭到严厉处罚。但是，我还是要告诉各位家长，很不幸，我们决定顶风作案，假期的课一定要补。接着说了一大堆“理由”，当然，这些理由也很充分：我们教师也很辛苦啊，也想休息啊，那一点补课费也不算什么，但孩子在家没人管，你们放心吗？明年要中考了成绩上不去，考不到好学校怎么办？学校不补课，很多家长还要高价到外面请人给孩子补课，本校老师毕竟更了解学生，我们会针对学生的情况适当地给他们补一补；还有啊，某某重点中学早几天就在补课了……最后，班主任给每位家长发一张纸，让各位家长写一份自愿要求学校暑期补课的申请书。写好交上去后，老师就说：现在有家长不愿意孩子补课，要向教委举报的也可以举报了，但我们有你们自愿签署的申请书，谁也奈何不了我们，这叫“道高一尺，魔高一丈”。当时，所有的家长们都老老实实地写好了一份申请书。没办法呵，人家都去补了，你不补怎么办？所有都补就你一个人不补，以后孩子还怎么在老师同学之间混啊？对于教育主管部门来说，一纸禁令很容易，但是这是“末”不是“本”。如果我们的教育制度不改革，还是以考试的分数考核、衡量学校和老师的一切工作，以升学率作为唯一标准，这种状况就不可能得到根本的改变，就永远会“上有政策，下有对策”，这种本末倒置的恶性循环就永远不可能停止。同样道理，我们企业的“本”是什么？企业的根本追求应该是什么？我们很多人都会说，企业嘛，当然是以追求利润最大化为根本。说实话，如果一味地以利润最大化为本，你做企业还不如去偷、去抢赚钱来得快。在座可能有人会说，不行的，抢银行要冒风险啊！但是，你做企业同样也要冒风险啊。你说抢银行搞不好要进班房甚至掉脑袋，但做企业的也有不少人进监狱啊，一些企业家生意做垮了还上吊跳楼，也有死人的啊！你做企业做好了能发大财，但你抢银行得手了，没有被发现、没被抓住也是发大财啊！这个财发得更容易、发得更快。
张学军：食品饮料及酒水行业上半年现状与下半年策略分享
各位朋友们好，今天我主要想和大家聊聊食品饮料以及酒水行业上半年的情况，还有下半年该怎么干。一、上半年行业整体情况：煎熬中蕴含结构化机会时间22:10从绝大多数企业和经销商的情况来看，不管是食品饮料还是酒水白酒，上半年大家都过得很煎熬。这背后有很多因素：经济形势不太好，市场竞争进入红海阶段，消费出现降级，营销模式也在经历新一轮的变革等等。这些因素导致市场上出现了不少问题。从经销商的角度来说，他们感受到了来自上游的压力，同时下游渠道因为碎片化，出现了渠道分流和不同细分渠道之间的蚕食现象。特别是从去年到今年，各种新兴渠道发展得很快，像折扣店、即时零售渠道等。而且成本层面也因为一些原因有所提升，比如度小满可能带来的成本增加。与此同时，随着品类创新，很多新的品类也在不断迭代，像更多营养、健康、天然的新饮品、食品，以及针对年轻人的新概念、新品类酒水，都在迅速发展。在这种情况下，如果企业或者经销商还是按照老观念、老做法来应对，那肯定是不行的。老地图找不到新大陆，老观念、老做法也带我们走不到明天。所以很多酒企、饮料企业和经销商其实都很难受。不过也有一些数据显示，市场开始出现弱复苏的迹象。就像刚才陈老师说的，在无糖茶领域、功能饮料领域、白酒领域，竞争都非常激烈。现在即便是千元价位的名酒产品，打七折能不能卖掉都不好说，不打折就出不了货，但打七折又不挣钱。找厂家要费用，厂家说已经给了，厂家要是再加大费用，就会进一步加快价格下行的过程。而且还有一些平台电商搞百亿补贴，传统厂家、经销商和酒企很难应对这种情况。不过，虽然上半年大家都感觉很别扭、很难受，但也面临着一些结构化的机会。在酒水领域，政务场景现在可能基本没有了，商务场景也在衰减，但中产家庭小聚、大众酒水以及年轻人的新兴新酒饮这块增长很快。另外，传统经销商卖货压力大，但即时零售渠道增速非常快。这其实意味着新时代要来了，旧时代即将结束，所以绝大多数人会不适应，但少数新生物种却能风生水起。二、应对策略：强基、重构、立新时间28:13酒业协会的理事长宋福义先生强调了六个字，我觉得很有道理，跟刚才陈老师的很多思想也一致，这六个字就是“强基、重构、立新”。（一）强基：夯实企业基础强基就是要把企业的基础打好。不管面对什么样的周期和市场，企业的根基都非常重要。像名优酒企和省级龙头在这方面可能做得比较好，但食品饮料领域，很多企业可能更关注市场上的战术型机会，在战略层面缺乏规划，看到哪个品类火就去做哪个，这种割韭菜的做法没有长期主义和专业主义，不是长久之计。企业的基础包括核心大单品、核心市场、核心团队、模式、核心技术以及人力资源管理等层面的东西。把这些夯实了，才能在变化迅速、充满不确定性的市场中找到核心的、确定的东西。比如不能因为酱酒火了就跟风卖酱酒，清香型酒火了又去做清香，要是没有好的基础，跟风是做不好的。 （二）重构：适应市场变化重构是因为市场的各个方面都在发生极大的变化，包括细分市场、细分价位市场、区域市场、渠道类型、渠道模式以及目标消费人群的构成等。在传统渠道方面，要立足区域市场进行精细化运作，建设根据地，不能只是在全国各地蜻蜓点水式地招商圈户。像即时零售这块，很多传统酒企、酒商和快消品企业都不了解，但Z时代的年轻人加班到12点后，可能会下单犒赏自己，而且要求30分钟甚至15分钟闪送，很多企业对这块业务不了解，也不知道怎么做，传统经销商也处在懵懵懂懂的状态，这样就很容易被抢走生意。在内容传播方面，现在是无限的内容生产、分发和消费的状态，除了PGC和GC，还要产生大量的UGC。要发动核心的关系者，比如社会资源、核心店、KOL、QC以及目标顾客，让他们自发地生产、传播和扩散内容，这和传统做广告的方式完全不同，传统广告是大喇叭可劲喊、操纵洗脑式的，现在不能再用这种方法了。（三）立新：推动创新发展时间33:15立新就是要在产品、模式、战术和战略等层面进行创新。中国市场虽然很卷，但国外还有很多市场可以开拓，很多领域都在喊出海。在国内市场，一二线城市竞争激烈，我们是不是可以有效下沉到农村市场，让更多农村的老乡亲能见到我们的产品。在产品方面，要拿出匠心和新技术，真正做好产品的价值，同时也要做好价值表达、传播和沟通。最近两年，市场竞争加剧，环境恶化，企业成长艰难，白酒企业今年过年的时候都不提开门红了，而是主动降速、控货、稳价去库存，重新唤起经销商的热情。在厂商关系方面，现在很多领域已经到了存量博弈甚至减量博弈的阶段，这时候能不能真正以共赢为目的，建设新型的厂商关系，成为利益共同体和命运共同体就非常重要。就像结婚时在教堂说的，无论顺境逆境、健康疾病都要一如既往地爱和照顾对方，但很多厂商关系在遇到困难时就出问题了。我们应该学习山姆、胖东来和河北的信誉楼，胖东来的于东来先生说过，真诚是最顶级的商业智慧，我们要把诚信落实到企业经营的方方面面，面对消费者、经销商和上游厂家都要拿出真诚，大家风雨同舟、共进共退。
2、​ 经销商
（1）经销商1~8周你是个安分守己的经销商，代理了许多品牌的啤酒，情人啤酒也是其中之一。比较特别的是：你是本地的情人啤酒独家经销商。你本周向厂家下的订单，通常约4周会送过来。因为情人啤酒销量一向很稳定，每周销给零售商的总数量都差不多是4卡车的量，所以你固定每周向厂家订4卡车的情人啤酒，维持12卡车的库存。第1周：一如往常。第1周，风平浪静，所以你还是向厂家订4卡车啤酒。第2周，有一两个零售商多订了一点情人啤酒，不过，总订单数量还是一样。所以，你还是向厂家订4卡车啤酒。第3周：小波动。好像多一点的零售商多下一点订单了，所以你多销出2卡车的情人啤酒，库存也减少了2卡车的量。为了恢复原先所维持的库存量，你向厂家多订了2卡车，也就是订了6卡车的情人啤酒。4~6周：持续畅销。情人啤酒的销量越来越好，零售商给的订单越来越多。但是，上游厂家给的货还没增加，没办法同时满足所有零售商的需求，所以只能一边给他们比平常多一点点的情人啤酒，一边向厂家下多一点的订单。等到厂家送过来多一点的数量，才能把零售商给的订单消化光。第6周的某一天，你偶然听到一首流行歌曲有“情人啤酒”的字眼，恍然大悟！可能这种畅销趋势还会持续好一阵子……第7周结束，库存量变负的了，总共积欠了8卡车的数量。真惨！赶紧向厂家下20卡车的订单！第8周：越来越惨。零售商的订单持续增加，厂家的进货却还没反应过来。对零售商积欠的数量也一直增加，到-40了。你开始着急了，打电话和厂家联络，突然发现他们居然两周前（也就是第6周）才增加生产量！“我的天！他们真是反应迟钝！我要怎么跟下游零售商交代呢？只好先比照上周的数量给他们了……”从零售商传过来的订单越来越多看起来，情人啤酒的销售成绩似乎真的一直成长，一咬牙，把向厂家下的订单提高到30卡车，但愿能赶快把积欠订单消化掉。（2）经销商9~17周9~13周：订单持续增加、存货持续赤字、进货缓慢增加。总之，持续恶化！你开始害怕接听零售商打来的抱怨催货电话了，而情人啤酒厂家也跟你有一样的逃避想法，因为你也开始找不到他们的区域销售人员。14~15周：进货终于大量增加了，欠货数字也终于可以开始减少了。这时，零售商送来的订单也减少了，你想可能是这两周送给他们的货，让他们可以少订一点了吧。第16周：你几乎已收到前几周所下的订单的数量：55卡车量。望着成堆的啤酒箱，你想，这些东西很快就可以卖出去了，终于可以痛痛快快的大赚一笔。可是，零售商送过来的订单，怎么一个个都变成零了呢？怎么搞的？前几周，他们不都一直嚷嚷着要多一点啤酒吗？怎么有足够的货，他们却都不要了？一股寒意涌上心头，你赶紧取消向厂家发出的订单。第17周：厂家送来60卡车的情人啤酒，但零售商仍然没再下订单。上周的55卡车量，加上这礼拜的60卡车，真糟糕！堆积如山了！可恶！那首情人啤酒歌不是还正流行吗？怎么这些零售店都不再要求进货了？……之后，零售商还是没再下订单。该死的厂家，却仍然送来60卡车的情人啤酒。可恶的厂家！干什么还一直送货进来？
第一章 扩大认知的5个妙法
（二）案例分析
（1）预设判断。在进公司之前，就判断这家公司好还是不好，专业还是不专业，犯了兵家大忌。付A心中有这样的刻板印象就是对客户的不尊重，带着这样的心理去沟通，就不会认真对待客户的需求，从而从整体上失利。（2）企业文化不匹配。企业文化不匹配就是付A没有跟对方衔接好，换句话说就是我们与客户沟通，客户是什么样，我们就应该表现为什么样，俗气一点说就是“客户很土那么你也跟着土”。如果客户穿西服系领带，那么你也跟着穿西服系领带。如果客户穿休闲装，那么你也得跟着穿休闲装。如果客户是有形状的，那么我们应该是无形状的，应该是我们去迎合客户，而不是客户迎合我们。这样不是为了谄媚，而是为了更好地沟通，给客户留下一个良好的印象，开启大家的愉快合作之旅。
第一节切斯特·巴纳德
切斯特·巴纳德（ChesterI.Barnard，1886-1961年），系统组织理论创始人，现代管理理论之父。切斯特·巴纳德是西方现代管理理论中社会系统学派的创始人，是现代管理理论的奠基人。他在人群组织问题上产生了重要的贡献和影响，是第一位将决策提升为管理核心的人。西方管理学界几乎一致认为：巴纳德关于组织理论的探讨，至今几乎没有人能超越。
第二节：股东出资
【小案例】广州小汪在一家知名的人工智能公司做主管，学到了很多前沿的技术，后面出来创办了一家车联网语音类的公司，在一次线下活动中认识了做汽车贸易的梁总，梁总是成功企业家，刚好汽贸就与他的项目有关联性，很自然小汪想让梁总投资他的新公司，梁总很爽快地答应了他的邀请，公司注册资金1000万，梁总也很快把他出资的800万打到了公司账户上，担任公司董事长，也是大股东。CEO小汪开始大张旗鼓地开始招兵买马，研发新的技术了，一切发展都很不错，过了几个月，财务告诉小汪，说梁总通过汽车贸易的合同，把公司账上的钱转移了，小汪一下子蒙了，不知道该如何应对这样的局面。【全拆解】不少创业者在创业过程中，以为大股东投资人把钱转到公司账户上，就是完成了出资，殊不知还有出资后撤资的现象，最后让自己措手不及，如何预防股东出资不到位呢？
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（6）设备划分如表10-3所示。表10-3  设备划分明细表 （7）办公室的标准布置。 ① 营业部门办公室标准布置如图10-1所示。 图10-1  营业部门办公室布置参考图 ② 营业部办公室标准布置如图10-2所示。图10-2  营业部办公室布置参考图 ③ 业务处办公室标准布置如图10-3所示。图10-3  业务处办公室布置参考图 ④ 营业所（含1～2个直营组）办公室标准布置如图10-4所示。图10-4  营业所（含1～2个直营组）办公室布置参考图 ⑤ 营业所（直营组小于1组）办公室标准布置如图10-5所示。图10-5  营业所（直营组小于1组）办公室布置参考图 ⑥ 营业所（经销1～2组）办公室标准布置如图10-6所示。图10-6  营业所（经销1～2组）办公室布置参考图 
五、如何协助经销商实现自我破局
白酒行业的飞速发展和商家之间的竞争愈演愈烈，经销商也需要在白酒行业的红海中杀出一片天和地，近两年只要做到5亿元以上的经销商，大部分都是跟茅台、五粮液、剑南春合作的企业，规模在1亿~5亿元的经销商都跟洋河、郎酒、老白干等企业有关系，而做到5000万元以上的经销商大多是与二线或者三线酒企品牌合作。所以，经销商跟有实力的厂家合作发展很快，经销商到底选择与什么样的品牌合作呢？随着酒水企业和整体大环境的演变，酒水公司也随之出现各种各样的问题。经常听到企业老板说“经营有问题，员工管不好”等内容，笔者认为，企业老板要承担百分之八十以上的责任。换句话说，大多数问题的根源都出在老板身上，在经销商公司的改造过程中，首先就得从改造老板开始。如何协助经销商实现破局，具体从哪些方面开始呢？
五、第四层觉知：形成问题改善的具体动作
（一）变革前：制订的改善措施针对性不强凭借经验制定改善措施，但因为不太了解具体的问题点，不了解导致问题点的原因和具体的产生环节，往往制定的改善措施针对性不强。比如针对所有的可能不良点进行全面的改善，具体动作是做好产品的防护，对车间环境进行清洁，加强来料地检验等等。由于无法针对具体的问题，也就往往无法达到改善效果，持续无法改善后，慢慢地问题变成常态，对问题的出现变得麻木。    ：针对分析出来的原因，我们就可以制订具体的改善措施了。变革前企业的人就是凭借经验制订改善措施，没有像欧博项目组这样组织大家细致地分析原因，因而不太了解具体的问题点。因为不了解具体的问题点，所以所制订的动作针对性不强。如针对所有的不良点进行全面的改善，不像欧博项目组老师那样，分别针对颗粒、打磨印进行不同的改善。：他们也想解决颗粒问题，也想到可能是不清洁引起的，但是他们不知道究竟是哪些部位不清洁造成的。因此他们试图对整个车间环境进行大的改造，这个落实起来肯定困难，因为要把每个细节每个环节都抓到位很难。由于没有抓重点，效果就不明显。：因为没有办法针对具体的问题点，往往也就无法达到想要的改善效果。无法持续改善之后，慢慢地大家对问题就习以为常了，就认为喷粉不良问题是正常的，认为有这么高的不良率也是正常的，对于问题的出现也就变得麻木了。：这就是企业人的一个特点。他们一开始不承认问题，拿95%来让大家安于现状。当他们不得不面对问题的时候，他们又把问题想得很复杂，然后解决问题的方案也大而全，看起来非常系统、非常漂亮、非常专业。但是，由于这个方案往往不针对具体问题而制订，解决的效果可想而知。那么欧博的做法呢？通过不断地层层分析，我们发现引起这些问题的原因其实非常简单。第一层分析就是把大件、小件分开来统计，第二层分析就是把大件的各种问题点分开来统计，第三层分析就是对大件找出来的这些问题点，对它产生的过程进行再一次分析。你觉得这种分析方法跟企业常规的思考问题、分析问题的方式有什么不同？：企业常规的思考问题的方式就是一次就把全部的问题都考虑到，然后形成方案再去做。而欧博的方式就是一层一层的，做一部分然后看一下结果，根据结果然后再做新的动作。做了那么多的改善，我们发现有很多问题你没有办法提前知道，想也没有用，就是想也想不到。：我觉得企业的人对待问题的常规方式就是靠思考。碰到一个问题，他们不是仔细地一层一层地分析这些问题，而是开始想，想解决对策，想解决方案，而且非常急躁，急于找到答案。最后经过大家的讨论、思考，方案马上就有了,但这种方案往往不能解决问题。其实，我们没有必要一碰到问题就马上思考解决方案，我们首先应该一层一层去看问题里隐含着的各种各样的其他更细小的问题，我们把这叫觉知。我们应该通过数据来看问题，而不是通过想来看问题。数据可以把这些问题的各种状况准确地反映出来，描述出来，然后大家再一起讨论，或者到现场去观察，现场讨论也是分析和觉知问题的过程。总之，我们提倡把问题看明白了以后再去找对策，把问题一层一层剥开以后再去找对策。 《心经》讲“色即是空”、“色不异空”。“色”（色即是空）就是我们看到的一个问题，你把这个问题剥开，再剥开，一层一层觉知以后，会发现其实这个问题是一些很小很小的原因引起的。就像搬运过程中的问题，清洁的问题，其实都是很小很小的问题引起的，根本就不算件事,这就是空。大问题(色)往往都是微不足道的小事（空）引起，这就叫“色即是空”。那么，“色不异空”是什么意思？就是仔细观察这些问题会知道，这都是很小的原因、很小的事情引起的，每个大问题都可以化成小事情，那么解决方案自然而然就出来了，而且还很有针对性。这就是我们应该有的一种对待问题的方式。 （二）变革后：针对产生不良的原因，实施改善动作：通过上述的分析，我们已确定了每一个不良点导致的原因，以及产生这种原因的具体环节，于是，动作自然而然就直接产生了，具体如表2-3所示。表2-3打磨印不良、起泡、颗粒不良的改善动作表不良点不良原因改善措施打磨印1.一、二、三分厂的铁坯料有碰伤划伤不良造成喷粉不良；对一、二、三、十分厂每次来料增加横向控制动作，制定横向控制卡确保来料品质不良。2.一、二、三分厂半成品运输过程无防护，造成产碰伤或划伤不良造成喷粉不良；在半成品运输过程中，用毛毯将半成品隔开，避免碰伤和划伤；增加电泳电挂产品放框，使用胶垫隔离，确保产品不碰伤或不产生划伤不良。3.返工件打磨后无确认，直接上线后造成不良。制定上挂前物料全检动作控制卡，对每次上挂物料全检，确保上挂物料是良品。起泡1.生锈、焊缝上流酸水将焊接方式由满焊调整为段焊        颗粒1.烤炉不清洁，灰尘、杂质多，造成喷粉颗粒不良 增加每周三、周日下午的喷粉烤炉清洁，先用气管吹，再用拖把拖2.传输带和挂具不清洁，灰尘多，造成颗粒不良 每天定时对传输带和挂具进行清洁，并制订清洁追踪卡，每天进行记录3.打磨后，未清洁表面，造成颗粒不良改善加工流程，将原来的打磨前清洁表面的动作调整到打磨后4.回收机、电泳线过滤网不清洁，灰尘、杂质多，造成颗粒不良每天早上8:00上班前，清洁及检查一次回收机、过滤网；每天早上把电泳线过滤网抽出，用清水冲洗，每天更换纯水5.员工鞋底不清洁，灰尘、杂质多，造成颗粒不良 购买专用拖鞋，员工每次进入喷房要穿上专用拖鞋，防止带来灰尘6.工件无上线前全检，造成颗粒不良制订上挂前物料全检动作控制卡，对每次上挂物料进行全检，确保上挂物料是良品 ：推行《IQC（来料质量控制）检验控制卡》（如表2-4所示），让第四分厂的来料品管员对所有的来料进行检验，有碰伤、划伤的不允许上线，对它们进行返工，保证上线的所有来料都是没有碰伤和划伤的。 表2-4第十分厂IQC检验控制卡项目失控点失控后果描述控制点设计摘要氧化一次合格率来料检验没有规范1.上线的物料合格率低，影响车间上线效率，增加员工包装不良品的隐患标准1.来料物料需要有明确的标识、DOP（二辛酯）信息、来料数量、来料检验员签名或盖章2.按照来料检验规定，接到水蜘蛛报检后，10分钟内到现场检验物料3.IQC依据检验标准、检验方法、检验项目、验收准则进行产品检验判断4.不合格物料需要标识黄色标贴，描述清楚不合格现象，提出不合格报告给到水蜘蛛做退料处理5.检验完成后，水蜘蛛将合格物料放入物料区存放6.需要填写来料检验记录，记录不合格和合格物料批次，每月汇报来料检验数据与各类物料趋势7.检验合格的物料需要标识清楚，并每车物料进行盖章确认8.定期总结各类物料合格情况，提出改善方向，下发预防措施单给到责任部门改善制约1.品质PQE监督品质人员是否按照要求操作2.IQC检验员对水蜘蛛是否完全报检进行监督3.水蜘蛛对报检后品质人员是否按时检验进行监督4.生产员工对检验后产品的质量进行监督责任1.品质人员未按照要求履行以上检验规定，10元每次乐捐2.IQC检验合格物料到产线出现批量漏检，50元每次乐捐3.IQC检验每月无一次漏检出现，奖励30元每月4.水蜘蛛产品不报检转入车间使用生产，50元每次乐捐 ：针对在运输过程中没有防护造成产品碰伤和划伤的问题，我们的解决办法是在半成品运输过程中增加毛毯，用毛毯将半成品隔开。这样半成品不直接接触，就不易造成碰伤和划伤了。为避免半成品碰伤或划伤，我们还增加了电泳电挂产品的胶框，使用胶垫隔离产品，确保产品不会相互碰伤和划伤。针对返工件打磨后无确认，直接上线造成不良的问题，我们对每次上挂物料进行全检，确保上挂物料是良品，这就保证了不会出现打磨印的问题了。针对起泡的问题，通过之前的验证，我们发现其实就是焊接工艺的问题，那么我们就将焊接方式由之前的满焊调整为段焊。针对颗粒问题是因烤炉不清洁，灰尘、杂质多造成喷粉颗粒不良的，我们就要求必须在每周三、每周日下午对喷粉烤炉进行清洁，而且清洁要先用气管吹，再用拖把拖。：这种清洁方式也有讲究，这实际也是现场总结出来的。一星期进行两次这样的清洁，烤炉清洁问题就解决了。：图2-3是清洁喷粉烤炉的相关图片。 图2-3清洁喷粉烤炉的相关图片：针对传输带和挂具不清洁，我们要求每天要定时对传输带和挂具进行清洁，并制订清洁追踪卡，每天对清洁情况进行记录。针对打磨后未清洁表面，造成颗粒不良问题的，我们就调整工艺，图2-4是改善加工流程的示意图。 图2-4改善加工流程示意图：改善前没有清洁表面这个动作，第一次改善时，我们就在打磨前增加了清洁表面这个动作。但是之后我们发现打磨之后还是会有一些灰尘附着在产品表面，那么我们再把清洁表面这个动作调整一下，把它由打磨前调整到打磨后，这样就保证了打磨后的产品不会再因为有灰尘而造成颗粒不良了。针对回收机、电泳线过滤网不清洁的问题，我们要求每天早上8:00上班前清洁及检测一次回收机、过滤网，每天早上要把电泳线从过滤网拿出来，用清水冲洗一次，并且每天要更换纯水。针对员工鞋底不清洁的问题，我们购买了专用拖鞋，员工每次进入喷房的时候都要穿上专用拖鞋，这样就保证不会从外面带灰尘进去。针对工件无上线前的全检，我们所采取的做法跟前面打磨印的动作一样，就是实施上挂前物料全检，制订上挂前的物料全检动作卡，确保上挂物料是良品。前面的这些动作已经把企业认为的一个技术问题变成了一个管理问题，而这个管理问题的核心就是频繁做这些简单的动作，那些很高超、很系统的方法就没有必要了。：这就是欧博和企业方对很多品质问题看法不同的地方。很多企业方的人认为既然是品质问题，那往往就是技术、工艺、材料或者设备出问题，一般不会把品质问题理解成管理的问题。那你觉得什么叫管理问题，什么叫技术问题，这个区别究竟怎么界定？：我觉得技术问题应该是要有一定的专业知识或者技术经验才能去解决。：如果是技术问题，那这个问题有很强的专业性，没有长期的知识积累、经验积累和足够的智商，很难解决它。总之，它不是一个平常人短时间内能够快速解决的。那管理问题呢，什么是管理问题？：对于技术问题和管理问题的区别，除了上文讲的那些，我觉得它还有知不知道和会不会的问题。如果是技术问题，很多管理人员就会说不知道这个问题怎么改善，不会做，但如果是管理问题，那就不是知不知道或者会不会的问题了，就应该是做还是不做的问题了。：这就把问题的要害点出来了。所谓的技术问题首先就是一个“知”的问题，不管是经验也好，知识也好，都牵涉到一个“知”的问题，就是你知不知道。企业方的人为什么想通过培训、设备改造、从外面请人、QCC方式等解决这个问题？因为他们认为这个问题不好解决，把它当成一个知识性的问题对待。用了那么多方法，问题最后还没有解决，他们得出的结论就是这个问题的答案不知道在哪里，要破解这个问题需要靠很高深的知识。而你刚才讲的管理问题是指在知识性的障碍不存在的情况下，他们肯不肯做的问题。是一个看你动不动，做不做，并且能不能频繁地去做的问题，而往往这才是解决问题的关键。企业的人为什么不喜欢去做呢？：可以这样说，这是一种习惯问题。很多人这一次做了改善，可能过一段时间就不愿意再做了，不能频繁地做，不能一次一次重复做这一件事情。：我认为面对问题，企业的人都有一个心理障碍，或在脑袋中都有一个假相，把这个问题想得很严重，把解决它的方法、对策想得很高深，然后试一试不行，就认为很难，就马上放弃。但实际上很多问题只要你愿意持续地改善，往往很多简单的动作就能解决它，但这要求人能坚持去做！我们一定要把问题很难解决、一定要高深的方法这些错觉破掉！
  
    
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