热门：快消品零售营销老板
1.轻量级叉车
最轻量级的是手动液压叉车，针对的一般是500kg以下的、单体体积不太大的货物。价格便宜，操作简单。但是依靠人力推动，只能算是人力装卸的一种辅助工具，机动性不强。
二、营销没有体系化：代理做透，利润却很低
国内某制药企业的销售规模在国内制药企业的排名中已经进入前50名，这家制药企业覆盖抗生素类、消化类、心脑血管类、抗肿瘤类、免疫调节类、抗病毒类、降糖类等十多个治疗领域，剂型囊括小水针、冻干粉针、片剂、胶囊剂、颗粒剂、栓剂、膏剂、凝胶剂等。其中，头孢类粉针制剂和消化类微丸缓控释制剂等系列产品产销量连续多年稳居全国市场前列。这家制药企业多年来一直沿用医药代理制，基本没有自己的销售队伍，产品出来后基本承包给各地的代理商。医药行业代理制的特点是投入少、启动快、回钱快、风险低。国有制药企业进行转制后，想尽快提升销量、获得周转资金，由于没有营销团队和营销网络，于是把大头的利润空间给了一些自然人或商业公司，让这些个人或商业公司以承包的形式来经销制药企业的产品，从而实现了销售。对这家制药企来说，老板重视研发，新药总能很快接替上，所以很多代理商（个人或医药商业公司）也愿意和这家制药企业合作。这家制药企业也愿意长期用代理制，因为新药一出来，区域代理商蜂拥而至，提前交付预定金、交付购货款、签署代理协议。医药行业的代理制，在有好产品的制药企业中基本都需要提前支付货款，不能拖欠，如果关系好，批次周转也是可以的。代理制有四个大问题：一是不好卖的药品或者价格低的药品代理商是不愿意做代理的。二是操作空间不够的药品代理商不愿意做代理，所以制药企业把很大的空间让利给了代理商。三是制药企业无法对代理商进行有效控制，对代理商进行一些价格调整，或者虚假宣传等无法治理。四是制药企业始终无法掌控代理商的终端资源，无法掌控终端资源，制药企业很难在消费者群体、医生群体中做大品牌。代理制也给这家制药企业带来困惑，因为代理制运行多年后，公司规模做大了，但利润太低了，低的连几个亿的制药企业都不如。利润低的原因非常简单，利润大头都让代理商拿走了。一个以研发为导向的制药企业，进入中国医药50强，利润竟然低的吓人，这已经不是愚蠢了，而是离经叛道了。估计依靠这家制药企业发大财的医药商业企业不在少数。现在的制药企业，凡是进入快速发展轨道的都有自己的营销队伍，而不是完全采用代理制。这家制药企业之所以成功进入前50强，是因为这家企业孜孜不倦的为广大代理商提供非常多而且非常好卖的新产品。而不好销产品，或者需要建立品牌扩大知名度才能上量的产品，或者需要做学术推广才能让医生认知的产品，估计代理商是不会好好做的，结果是这些种类的产品很难上量。结局很明显，这家制药企业引以为傲的银杏叶注射液始终无法上量，银杏叶注射液需要做市场培育、学术推广，一定程度上是给制药企业做宣传，所以代理商不买账。更可悲的是，这家制药企业可能在医药行业内比较有名气，但是在消费者、医院和医生心智中没有任何品牌痕迹，一旦离开了这些代理商，这家制药企业就有可能快速衰落。在医药行业快速变迁的今天，在诸多制药企业凭借自身的营销队伍快速发展的今天，这家制药企业却没有与时俱进，依然高度依赖代理商团队，而极低的利润率、新品不能上市形成规模销量让这家制药企业发展倍感压力。
2.2.2客户订单数据分析案例讲解
（1）客户订单交期分析——分销商与品牌商对上面的表格进行处理，增加WEEKNUM函数和WEEKDAY函数，得到表2-5。WEEKNUM是指该日期是全年的具体哪一周，WEEKDAY是指周几。表2-5数据透视表然后使用数据透视表进行分析。分析可以看出：经销商都是48周的周一（也可以周二）下订单，品牌商会在50周的周五交付到客户的指定仓库。（生产完成日期根据工厂与仓库的距离而不同，生产基本安排在第49周）这是因为强势的品牌商通常可以制定订货与交期规则，规定经销商在什么时候下达订单、什么时候交付。这家企业规定的经销商第N周下达订单，N+2周周五供应链负责将产品发送到经销商的仓库，因为工厂与经销商仓库距离不同，因此在系统中设定了标准的成品运输期量，会自动计算工厂的生产完成日期。如表2-6所示。表2-6生产完成日期（2）客户订单交期分析——品牌商与供应商客户订单分析的切入点是交期要求、紧急订单比例、订货频次、数量。品牌商和供应商会约定一个标准交付周期，然而品牌商经常会下达紧急订单,紧急订单比例不同的品牌商差异很大。一般来说，管理越正规的企业给供应商的紧急订单的比例越低。表2-7是一家合成材料供应商的订单分析，其与客户约定的接到订单到生产入库是14天，成品运输周期基于工厂到客户的距离来设定。三家不同客户的紧急订单比例完全不同，原始数据见表。表2-7一家合成材料供应商的订单分析增加函数进行数据处理，增加WEEKNUM、WEEKDAY函数，对该数据进行数据透视分析。几个客户的紧急订单比例如表2-8所示。表2-8几个客户的紧急订单比例1012这家客户只有5%的紧急订单，而1035这家客户有36%的紧急订单。这三家客户都隶属于同一个行业，1012这家企业是行业的龙头，对市场和渠道管控较好，因此主计划比较稳定，调整较少，带来的结果就是整个供应链的下游企业都可以较为稳定的生产和交付。（3）理解每个客户的订货频次（间隔）和订货在周几可以看到1002基本是每周下达订单，1035平均2周下达一次订单，1012在旺季时每周下达订单，淡季时会2周下达一次订单。如表2-9所示。表2-9三个客户的14-26周的订货数量单位：米进一步分析各客户下达订单是周几，可以明显了看到1012这个客户多数是周四/周五下达订单,一周一般只下达一次订单，规律性很强。1002一周里面会多次下达订单，周一到周五可能随时下单，缺少规律性。在知道了不同的客户订货习惯后，对那些有规律的订货的客户，企业可以提前做出一些安排，提升各类资源运作效率。如表2-10所示。表2-10客户下达订单时间围绕这个表可以进行更多维度的分析，这里就不展开了。“通用汽车全球制造系统”的计划与物控模块里面有个原则叫“固定间隔周期订货”，就是说主机厂要根据供应商与主机厂的距离、物流量来确定订货频次，物流量大的供应商每天下达日交付订单，每天送货；中等物流量的可能每周送2次或3次，一般一周送2次是周二与周五送货；每周送3次或则是周一、周三、周五送货；量更低的供应商可能每周送货一次。国内管理比较好的企业也都采用了类似的逻辑，而管理的差的企业的计划人员基本上是采购订单随机下达。通过对客户订单的分析，销售和计划部门可以理解客户的订货模式，提前做出应对预案，对于重要的客户，还可以提前与客户一起进行联合预测。
二、测评要素提取与建构程序
时代方略医药营销实战兵法
       时代方略医药营销兵法建议书名：时代方略医药营销实战兵法在中国，医药营销这样做——时代方略经典文集 主编：段继东执行主编：黄屹撰稿人：段继东程建军林延君孙文辉章建楠门萤顾威周亮黄斌黄屹孙小飞李智民刘放之周利生林雷郭东军王明威孙国民孙刚孙哲黄新
二、企业文化传播主体
企业文化的产生、形成、传播和发展的全过程，都是以人为主体的。这个主体由企业家、企业榜样、企业员工共同构成。其中企业家是主导者、组织者、示范者；企业员工是把个人价值与企业价值统一起来的践行者；企业榜样在文化传播过程中起到引导、桥梁、启示、延续的作用。
第一章非常规手段控制成本
一、如何评价制造企业的绩效
一般而言，制造型企业通常把“生产力”作为企业经营的绩效目标。因此，定义企业综合绩效目标必须基于“提升生产力”这个基本思想。生产力主要包括七个方面的竞争力，如图5-1所示：图5-1生产力的七个竞争力可见，提高生产力的过程就是以最有效（少）的投入持续满足外部需求的过程。外部需求通常是永无止境的，所以要持续满足外部需求，企业就必须持续不断地进行内部革新改善活动。只有这样，企业才能够建立出持续赢利的企业体制，这种企业体制具体包括以下几方面的竞争力。（1）品质保障方面的竞争力品质保障方面的竞争力不能仅仅满足于客户零投诉，而应该设法让客户在购买产品之后觉得买得好、买得值，对产品的价格、性能、功能、外观等都能给予极大地的认可。（2）数量保障方面的竞争力随着客户需求的个性化发展，订单越来越显现出其不确定性，小批量、多品种的趋势日益明显。这就要求企业具备根据客户的不同需求提高生产能力(Capacity)的弹性对应能力（Flexibility）。（3）交货保障方面的竞争力。对客户来说，交货时间短和严守时间约定很重要。JIT（Justintime）同期化生产和缩短供货期成为企业提升竞争力的努力方向。（4）售价定位方面的竞争力。通过提高产品的性价比，累积良好的客户口碑，企业可以提高决定产品售价的话语权。在产品同质化的今天，人们也经常采用压低价格的形式来获得价格竞争优势。但是一味地打价格战是不够谨慎的做法。（5）变动成本方面的竞争力。劳动力成本及材料成本一般在售价中占有较高的比例，属于变动成本。变动成本方面的竞争力的提高，主要依靠提高劳动效率和材料利用率来实现。当然也不排除在原辅材料采购价格上有所追求。（6）设计技术方面的竞争力。企业产品的性能、品质、成本竞争力很大程度上是由企业的设计、技术能力决定的。优秀的设计、较强的技术能力在保障产品性能和品质的同时，也会降低材料成本和加工成本。（7）固定成本方面的竞争力。人们经常误以为，降低成本的主攻方向是变动成本，即把关注的焦点锁定在零部件采购单价和劳动力单价上。其实，固定成本和隐性成本才是吞噬企业利润的元凶，比如厂房设备折旧费用、流程损失、库存占用资金、各种失败成本。
二、可视化管理的五大核心作用
谭老师通过大量案例解析，强调可视化管理不仅是“面子工程”，更是直接创造效益的管理工具：1.效率提升：从“忙而无效”到“精准作业”核心：目视管理形象直观,能快速而且正确的传递信息,有利于提高工作效率。原理：减少“寻找、确认、试错”时间，将隐性浪费转化为有效产出。2.品质稳定：从“人治”到“法治”核心：目视管理透明度高,便于现场人员互相监督,发挥激励作用原理：用“看得见的标准”替代“模糊的经验”，实现品质管控“零依赖个人能力”。3.成本下降：从“跑冒滴漏”到“锱铢必较”核心：目视管理有利于产生良好的生理和心理效应原理：将“隐性损耗”转化为“显性问题”，激发全员改善动力。4.交期保障：从“救火式生产”到“节奏可控”核心：目视管理有利于产生预防作用;(作业指导书防止作业不良,效率低下)原理：用“数据可视化”替代“口头汇报”，实现生产节奏“可预测、可干预”。5.形象升级：从“小作坊”到“标杆工厂”核心：目视管理能提高企业的形象;(做事很用心的一家企业,产品肯定不错)原理：可视化管理是客户验厂的“硬指标”，直接影响企业市场竞争力。
（五）从“人的激活”到“干部的激活”
具备以价值观为本的领导力，既是公司对干部的要求，也是干部和干部队伍成熟的标志。当企业业务方向确定以后，干部就是决定性的因素。坚持以价值观为准绳，以能力为基础，以业绩主导，注重在实践中培养、使用、考察干部，实行干部的动态管理，是企业发展谋长远之策、行固本之举、成接续之业的必要举措！华为在干部的动态管理上是非常成功的。他们在高层强调使命感，中层强调责任感和危机感，基层强化饥饿感，以此推动各级干部不断提高自身的实际工作能力，以适应管理需要和公司的发展。事实上华为确实是锻造了一支认同和践行公司核心价值观、有使命感、责任结果导向的干部队伍。干部动态管理模型如图2-7所示：图2-7干部动态管理模型1.末位淘汰每家企业都有自己的干部“选、育、管、用”机制，但很多企业的“淘汰”机制基本上不能有效发挥作用。分析世界级优秀企业发现，恰恰是“淘汰”机制对干部的动态管理产生极大的影响。华为将末位淘汰融入日常绩效考核工作体系中，实现末位淘汰日常化，明确规定已经降职的干部，一年之内不准提拔使用，更不能跨部门提拔使用。一年以后卓有成绩的要严格考核。对于连续两年绩效不能达到公司要求的部门/团队，不仅仅一把手要降职使用，全体下属干部和员工也要负连带责任。任正非说：“没有终身制，高级干部也要能上能下。在任期届满，干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的任职申请，接受组织与群众评议及重新讨论薪酬。长江一浪推一浪，没有新陈代谢就没有生命。为了公司，我也可能会被淘汰掉。要保持公司长治久安，就是要保持正确的干部淘汰机制。不管你是高级干部还是创始人，都有可能被淘汰掉，包括我，不然公司就不会有希望。”当年通用总裁杰克·韦尔奇命令各层管理者每年要将自己管理的员工进行严格的评估和区分，从而产生20%的明星员工(A类)，70%的活力员工(B类)，以及10%的落后员工(C类)。C类员工视其实际表现会得到一到两年的改进缓冲期，逾期无改进者则被解雇。通过坚定不移地“不断裁掉最差的10%的员工”，通用在杰克·韦尔奇近20年治理期间市值增长三十多倍，成为华尔街的宠儿。2.自我批判动态管理干部的另一个有力支撑，则是干部的自我优化。其中，自我批判机制尤为重要。在这方面，华为无疑也是标杆。建立在灰度理论基础上的华为自我批判有这样几条规定：第一条是不搞人人过关，不发动群众。第二条是更多的自我批判，不要批判别人。第三条是强调一个“真”字，要实事求是。第四条是不无限上纲、无情打击，把握适度。第五条是善意与建设性是大前提。任正非认为：“华为还是一家年轻的公司，尽管充满了活力和激情，但也充塞着幼稚和自傲，我们的管理还不规范。只有不断地自我批判，才能使我们尽快成熟起来。我们不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要提升公司整体核心竞争力。”毛泽东说过：“人不能没有批评和自我批评，那样一个人就不能进步。”所谓自我批判是一个人自我剖析，重新审视自我价值观和心智模式的过程，同时也是一个向别人学习，不断完善自我的过程。
在失败中提高
在失败中提高有些对手，我们可能一开始赢不了，但是只要我们从每一次失败中都能够有所提高，每一个步骤都不要犯以前的错误，我们就一定有取胜的机会。我们不需要奢望百战百胜，十战一胜就可以。 我打羽毛球属于业余中的业余，没有技术，只有蛮力，健身而已。我压根不会下围棋，下五子棋，纯粹娱乐而已。我和公司的羽毛球高手过招，打一局基本上不可能赢一个球，而且在可预见的将来，这种局面不会改变。因为一是差距太大，二是手比我这种初级水平的人更善于学习和应变，三是我付出的训练很可能远少于高手。假如我想在公司成员的运动方面高人一筹，我明智的做法是选择羽毛球以外的领域发展，比如高尔夫球，因为我已经领先一步。几年前，我偶然学会五子棋后，有时会和很简单的五子棋程序比一比。在选择难度最高级别的选项之后，我刚开始发现基本上没有赢的可能，往往是走不五步就会输掉。但是，我逐渐发现，如果你在这个级别一直下下去，大概下五十次可以赢电脑程序一次。只要我做到：（1）每一次失败之后都把失败之处总结出来，补充到下一次开局必须遵循的原则中去；（2）不见得走每一步都出妙招，但一定不能犯错误。我的任何一次错误，必死无疑。但如果我每一步都不犯错误，程序的任何一次错误判断，我就有赢的可能。（3）有些对手，我们可能永远也赢不了，那么我们可以找点他们不做的事情做做。（4）有些对手，我们可能一开始赢不了，但是只要我们从每一次失败中都能够有所提高，每一个步骤都不要犯以前的错误，我们就一定有取胜的机会。我们不需要奢望百战百胜，十战一胜就可以。 
4、如何鼓励员工到艰苦国家工作
很多国际化的中国企业都为如何鼓励员工到艰苦国家开拓市场而苦恼，特别是一些环境恶劣、治安状况不佳甚至有战乱风险的国家。根据对中国企业人员外派的相关报告显示，有39%的中国企业不会把员工派出到艰苦地区，换言之，仍有61%的中国企业会把员工派出到这些地区，而这些企业中，只有29%的企业提供了额外的艰苦补助。所谓重赏之下必有勇夫，如何制订有吸引力、竞争力的薪酬政策，让国内“养尊处优”的人才愿意到那相对艰苦的地区去开拓市场，在薪酬设计上需要特别考虑。一方面，企业需要了解境外人才市场的薪酬水平。首先是要了解派驻国当地的生活水平，特别是薪酬水平，要根据当地市场薪酬水平制定一套符合当地情况的薪酬体系。其次，强化全面薪酬意识，关注外派员工多种诉求。对于外派人才的薪酬制定，还需要考虑到外派人员的心理诉求和感受，不能只是依据市场的薪酬水平及调研机构给的专业数据。特别是外派到艰苦地区，虽然其生活水平远远低于中国，特别是明显低于沿海的发达城市，这些在优等生活水平下工作与生活习惯了的人员，去到艰苦国家工作，心理落差会很大。在外派艰苦国家时，定薪时需要考虑一些具体的问题，比如：​ 公司对外派人才的定位与外派的价值；​ 外派人员在派驻国的生活及需求点；​ 公司整体薪酬水平的平衡及可承受范围；​ 外派人才的生活水平（整体来说，选择外派的人才基本上都是专业技术人才或中高层的管理人才，他们的生活水平相对较高，对生活的质量有一定的要求）；​ 外派人才的职业发展规划方向。经过以上各种因素的分析，可以制定公司关于外派艰苦国家的薪酬政策，比如以下为某公司确定的具体政策要点。（1）外派人员分类：一是临时外派，即外派工作在一年以内的人员；二是长驻外派，即外派超过一年的人员。（2）外派人员的用餐、住宿、交通、通讯，按公司《中方人员外派海外的标准》中的副总经理级别执行。（3）临时外派人员的薪酬，按目前总部的薪酬标准执行，即薪酬保持不变；另外，再增加相当于个人原总部工资一倍的临时性外派补助。（4）长驻外派人员的薪资底薪不变，增加外派补助，标准与临时外派人员相同，但基数高于临时外派人员，即原在总部的工资的1.2倍；另外针对艰苦地区系数的差异，加设艰苦补助（额度从1800元/月至18000元/月不等）。为了方便管理，对于外派补助的发放进行考核管理。由驻地最高中方管理人员及总部对口业务部门负责人对其进行双向考核评定。驻地最高中方管理人员的考核权重占60%，总部业务对口部门的考核权重占40%。为了保证外派人员的积极性及管理上的有效性，对外派人员的考核性补助作出限定，即外派人员通过考核后，拿到的补助一般可达到基数的80%－150%之间。长驻外派人员，在外驻期间，每工作满一年可以享有加薪的权利，加薪的幅度以月考核的总体平均分为依据。外驻两年或以上者，回国后职务、职级均加升一级。外派人员在外派期间，在公司的原有福利保持不变。在这样具有激励性的薪酬和晋升政策吸引下，该公司找到不少有兴趣外派艰苦国家的人才。由此可见，外派人员的薪酬对于管理者而言，需要多方面考虑，制定综合解决方案。另外，在对外派人员的福利方面，也要注重细节和差异化管理。以下介绍一下华为的外派人员福利情况。华为外派人员，每年有三套国内来回的探亲机票，可供员工本人休假回国，以及父母、配偶与小孩使用。华为为确保在海外工作的员工能很好地在当地工作和生活，并在面对人身意外、突发事件和重大疾病时获得优良的保障，为所有外派海外工作的员工提供了全面的福利待遇。在平时的工作生活中，外派海外的员工可享受公司提供的生活补助，并可享受免费的住宿和班车。为保障外派海外员工在当地的医疗救治，公司外派海外的员工原则上都会在当地参加法定的社会保险体系。针对很多国家社会医疗保障水准还有待提升的现实，公司还为外派海外工作的员工购买了商业旅行险等商业医疗保险，同ISOS紧急救援等全球性医疗服务组织建立了密切的工作关系，确保员工获得及时、快速和优良的医疗服务。为保障员工在遭受意外伤害或突发重大疾病时获得及时有效的救助和补偿，公司为外派海外的员工购买了商业人身意外伤害险，对于非因工情况下意外伤害导致员工罹难的，员工可获得至少50万元人民币的保险赔偿；对于因工情况下意外伤害导致员工罹难的，员工可获得至少100万元人民币的保险赔偿。对于在海外派驻期间罹患重大疾病的员工，可获得20万元人民币的重大疾病保险赔偿；若因病去世，可另外获得30万元人民币的商业寿险赔偿。华为还根据自身业务管理的要求，参考业界先进的员工保障经验，不断地审视和优化外派海外员工的福利和保障体系，为外派海外员工创造一个优良的生活和保障环境。
  
    
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