具备以价值观为本的领导力，既是公司对干部的要求，也是干部和干部队伍成熟的标志。当企业业务方向确定以后，干部就是决定性的因素。坚持以价值观为准绳，以能力为基础，以业绩主导，注重在实践中培养、使用、考察干部，实行干部的动态管理，是企业发展谋长远之策、行固本之举、成接续之业的必要举措！

华为在干部的动态管理上是非常成功的。他们在高层强调使命感，中层强调责任感和危机感，基层强化饥饿感，以此推动各级干部不断提高自身的实际工作能力，以适应管理需要和公司的发展。事实上华为确实是锻造了一支认同和践行公司核心价值观、有使命感、责任结果导向的干部队伍。

干部动态管理模型如图2-7所示：

图2-7 干部动态管理模型

1.末位淘汰

每家企业都有自己的干部 “选、育、管、用”机制，但很多企业的“淘汰”机制基本上不能有效发挥作用。分析世界级优秀企业发现，恰恰是“淘汰”机制对干部的动态管理产生极大的影响。

华为将末位淘汰融入日常绩效考核工作体系中，实现末位淘汰日常化，明确规定已经降职的干部，一年之内不准提拔使用，更不能跨部门提拔使用。一年以后卓有成绩的要严格考核。对于连续两年绩效不能达到公司要求的部门/团队，不仅仅一把手要降职使用，全体下属干部和员工也要负连带责任。

任正非说：“没有终身制，高级干部也要能上能下。在任期届满，干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的任职申请，接受组织与群众评议及重新讨论薪酬。长江一浪推一浪，没有新陈代谢就没有生命。为了公司，我也可能会被淘汰掉。要保持公司长治久安，就是要保持正确的干部淘汰机制。不管你是高级干部还是创始人，都有可能被淘汰掉，包括我，不然公司就不会有希望。”

当年通用总裁杰克·韦尔奇命令各层管理者每年要将自己管理的员工进行严格的评估和区分，从而产生20%的明星员工(A类)，70%的活力员工(B类)，以及10%的落后员工(C类)。C类员工视其实际表现会得到一到两年的改进缓冲期，逾期无改进者则被解雇。通过坚定不移地“不断裁掉最差的10%的员工”，通用在杰克·韦尔奇近20年治理期间市值增长三十多倍，成为华尔街的宠儿。

2.自我批判

动态管理干部的另一个有力支撑，则是干部的自我优化。其中，自我批判机制尤为重要。在这方面，华为无疑也是标杆。建立在灰度理论基础上的华为自我批判有这样几条规定：第一条是不搞人人过关，不发动群众。第二条是更多的自我批判，不要批判别人。第三条是强调一个“真”字，要实事求是。第四条是不无限上纲、无情打击，把握适度。第五条是善意与建设性是大前提。任正非认为：“华为还是一家年轻的公司，尽管充满了活力和激情，但也充塞着幼稚和自傲，我们的管理还不规范。只有不断地自我批判，才能使我们尽快成熟起来。我们不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要提升公司整体核心竞争力。”

毛泽东说过：“人不能没有批评和自我批评，那样一个人就不能进步。”所谓自我批判是一个人自我剖析，重新审视自我价值观和心智模式的过程，同时也是一个向别人学习，不断完善自我的过程。