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第二部分 问题解读
（1）定位于原茶供应商，处在微笑曲线最底端。LL县裸茶多，包装茶很少，销售业绩虽然大，纯利率不到5%。DD茶业属于川茶第三集团，未脱离小农意识，企业的生产、销售都处于一种半商品化、半市场化的状态，DD茶业茶叶品质好，春茶早，是竹叶青、碧螺春、信阳毛尖等供应基地。（2）DD茶业产品定位于中低端，未离肉搏战。DD茶业无可争议的品质并没有得到市场应有的较高回报，价格与价值并不对称，产品整体定位于中低端，价格处于低价竞争的层面。目前只做中低端市场，中高端专卖店渠道还未完全建立起来。DD茶业品牌定位不精准，推广手段无组合，时间上断断续续，不系统。产品规划混乱，包括名称、价格、包装等，拉低品牌档次，DD茶业高端品牌的建立遥遥无期。（3）品牌知名度有限，影响力还很弱。茶的本质是“历史和文化”，这一本质决定了中国茶业品类自古以来的区域性历史，这也是目前诸多名茶虽有品类但无品牌，最终形成不了名企的本质原因，如信阳毛尖、西湖龙井、铁观音、普洱茶、大红袍等。DD茶业虽然有一定的知名度，但是在四川并没有家喻户晓，品牌形象仍然偏弱。尚未建立完善的品牌管理体系，无法应对来自国内外优秀品牌的大举进攻。消费者对DD茶业的产区属性认知不高，还没有明确的品牌发展方向。（4）营销思维还停留在推销阶段，营销模式传统。目前，茶企主要靠持续的战术创新获得业绩，但是战术基于信息不对称，竞争对手获悉后很快就能跟进，导致竞争同质化。就当前茶产业竞争现状分析，DD茶业还处于初级竞争阶段，主要特征为同质化，体现在强调产区、提供相近价格区间、同品类的产品。DD茶业还停留在推销阶段，营销功能还处于一种萌芽状态，营销模式不明晰，区域市场规划与策略不系统。店面服务无特色，营销人员已感疲惫，需要去寻找一些新的促销方法。（5）团购市场的潜力还未挖掘出来。DD茶业营销体系不健全，市场网络覆盖率低，采取传统的大众分销模式。目前，只能在茶叶大市场传统分销渠道做中低端市场，大量的社会资本还没有利用起来。商政礼品茶团购市场还未走上专业化运作道路，团购市场还没有形成系统的打法，走出雅安就无法复制。虽然在学习优秀企业的营销模式，但精髓还没有把握准。
四、区域公用品牌
只有在形成了区域品牌的效应之后，政府、主管部门和决策部门站在全地区经济一盘棋的战略高度，统筹规划，统一布局，并进行统一整体的策划、设计、管理和推广，才会形成现代意义上的区域公用品牌。如果一个地方并没有一个十分突出的主导产业的基础，没有几个强大的龙头带动企业，也没有形成一个产业链条，没有形成一个特别大的产业生态，地方政府是很难把它做成区域公用品牌的。
二、定制行业对职业经理人的培养
定制行业刚发展起来的时候，是非常缺乏职业经理人的。经过十几年的发展，职业经理人群体开始成熟起来。目前，可以说，定制行业已经具备了一批有素养、有能力、有视野、有格局的职业经理人阶层。特别是随着定制行业多家公司上市，管理越来越规范，职业经理人的群体在未来十年会有更大的发展。定制行业发展初期的职业经理人来源，主要是其他成熟行业，特别是成熟的家电行业。中国的家电行业是市场化最早，竞争也最激烈的行业，行业成熟度至少比定制行业提前十年。比如，先后在欧派、慕思任职的职业经理人姚吉庆，出身自家电行业。定制行业上市公司好莱客的现任总经理周懿来自家电企业美的。笔者也是出身自家电行业，曾先后在松下、海尔工作过十年。家电行业培养出来的职业经理人不仅受到定制行业的喜爱，许多家居建材行业的优秀经理人，比如顾家的李东来，也是来自中国成熟的家电行业。现在，很多二三线的品牌挖一线品牌的职业经理人，特别是从2010年后，跨界进入定制行业的品牌非常多，一线品牌的职业经理人成了香饽饽。很多一线品牌也成了定制行业输出职业经理人的“黄埔军校”。家电行业很早就学习外企的“管理培训生”制度，采用了从大学招聘学生的培养机制。管理培训生制度做得最好的外企是宝洁。美的、海尔等国内家电一流企业，在2000年左右，就形成了从大学招聘学生从头培养的机制。定制行业在2010年后，多数一线品牌和二线品牌，也开始采用了企业从大学招聘学生，从头系统培养的机制。2008年笔者任职皮阿诺营销总监时，开始引入“管理培训生”人才培养机制，连续培养了近百名营销人才，现在他们成了定制行业企业的优秀职业经理人的中间力量。定制行业未来会出现更多的企业商学院、企业大学，完成企业人才自我造血与职业化教育。作为企业未来发展的关键战略，企业大学是企业发展到一定阶段必须建立的人才育成平台。它由企业出资，以企业高级管理人员、一流的商学院教授及专业培训师为师资，通过实战模拟、案例研讨、互动教学等实效性教育手段，以培养企业内部中、高级管理人才为目的。目前，不少企业大学仅是注重硬件设备的建设，在课程体系、信息化体系、讲师质量等方面的投入却不多，这种情况严重制约了企业大学的实质性发展。对于定制企业职业经理人，特别是管理团队的培养，阿里巴巴的培训体系可供定制行业参考。阿里巴巴针对干部培养有一个“管理三板斧”必修课培训体系，针对初级、中级和高级管理者分别做经理技能（ManagerSkill）、管理者发展（ManagerDevelopment）和领导力（Leadership）三个层次的管理培训。每个层次内部又各有3门课，一共9门必修课。每个层级的管理者都必须经过各层级的培训与考核，才能晋升升级。图17-1阿里巴巴干部培养“管理三板斧”课程体系
二、现场布置管控
现场的布置管控分为：动线把控、人员定位、氛围安排、布局及售卖动作、后勤安排等。下面以某超市举办的促销活动为例作说明。
一、渠道规划为什么如此重要
周五的黄昏，手机铃响了，某五金工具公司浙江区域张经理看了一眼来电显示，这个熟悉的号码今天已响了不下十次，他也接听了不下十次，令他十分烦恼。在手机铃声持续半分钟后，张经理勉强地按了接听键，耳边立刻传来浙江经销商叶老板闹哄哄高频率的宁波口音……事情是这样的：张经理所在的公司除叶老板外，宁波市还有直接供货的另一家经销商林老板，但问题是两家下线渠道重叠，双方还有冲突和个人过节。叶老板怀疑张经理给了林老板更优惠的价格，所以监视林老板的一举一动，向张经理投诉对方搞低价促销抢他的客户，几乎过一段时间就要投诉一次，但叶老板多半拿不出证据。虽然张经理做了不少协调工作，规定市场最低限价等，但收效不大，张经理还是时常投诉，张经理只得一次次地做协调工作，这几乎占了他工作的大部分时间，让他不胜其烦。渠道问题不断，厂家的渠道经理疲于奔命，不断地救火、不断地面对客户的问题：这里有人窜货了，那里在做低价；这里客户倒戈了，那里要与客户打官司。“本不正源不清”是根源，事实上，渠道运营中的许多毛病都能从规划中找到祸根。而厂家在进入市场前不做系统的渠道规划，只凭个人经验、情感、直觉，走一步看一步，遇山开山、遇水架桥。渠道规划的先天不足导致后期渠道问题不断，厂家渠道管理人员成为救火队员，而没有时间做对渠道更有价值的工作，这又进一步恶化了渠道的问题。因此，渠道规划和设计是渠道管理的关键第一步，做好开局工作，厂家碰到的所有问题，有百分之五十是会消失的。第二章至第五章，主要讨论厂家如何设计和规划渠道。
5.升级推动
如果在会议中，对异常订单仍未取得明确的解决方案，则需要向更高级别的领导寻求支持。通过领导的决策权力和资源调动能力，来推动协同部门参与异常订单的处理。
（六）兵出无名，事故不成——项目缺乏前期合法合规手续
1.出生证是认定孩子合法身份的首要依据——项目核准/备案手续问题主要表现（1）未按规定程序和条件获得核准/备案文件便开工建设。（2）未在项目核准/备案后2年内开工建设。（3）未按项目核准/备案文件要求的建设地点、规模、内容等进行建设。（4）项目核准/备案文件超过有效期后未办理延期手续。（5）新能源项目在投产前投资主体发生变更。法律后果（1）项目未取得合法有效的核准/备案文件而直接开工建设，将被责令停工，追究行政处罚责任；构成犯罪的，将被追究刑事责任。（2）未在项目核准/备案后2年内开工建设或过期后未办理延期，将导致核准/备案文件失效，项目指标作废。（3）新能源项目投产前投资主体发生变更，将被认定为倒卖项目备案或核准文件，受到行政处罚。防范措施（1）目前国内投资项目管理模式分为“核准”和“备案”两类，风电新能源项目为核准制，光伏新能源项目为备案制，项目获批后，核准/备案文件有效期为2年，2年内项目应开工建设。（2）项目未按要求时限、地点、规模、内容开工建设，应及时将相关情况告知核准/备案部门，与相关部门沟通采取变通或补救措施，确保项目保持有效。（3）项目核准/备案文件过期后，应及时办理延期手续，延期只能延1次，最长不得超过1年。（4）新能源项目确需变更投资主体，应在项目建成并网后进行转让或先行签订预转让协议，待符合协议约定条件时再进行转让。（5）项目实际所有权人通过控股的夹层公司设立项目公司，通过夹层公司股权转让实现项目转让。2.犯我土地者，虽远必诛——非法用地主要表现（1）项目用地占用基本农田、非法占用农用地（耕地、林地、草地等）、自然保护区等生态红线和水源保护地。（2）项目永久用地未按规定办理建设用地使用权出让/转让手续，存在“以租代征”情况。（3）项目用地权属不清、无权利证书、土地性质不明等。（4）项目用地涉及租赁土地未取得合法有效的出租文件，租赁集体土地未履行村民大会讨论的法定程序，租赁合同期限超过20年。（5）光伏复合项目、光伏扶贫项目外的新能源项目，使用农用地且以租赁方式取得项目用地。（6）项目用地涉及划拨用地不符合《划拨用地目录》，或未按划拨文件规定使用土地。法律后果（1）项目开发建设过程中，如发生违法用地情形，将导致民事赔偿责任，以及退还土地、限期拆除项目建筑物和设施、罚款等行政处罚责任，非法占用农用地的甚至可能被追究刑事责任。（2）若EPC总包合同中约定总包方负责项目永久和临时征地工作，如发生上述违法用地情形，将导致总包方承担上述第（1）项法律责任。同时，建设单位拒付工程款，并追究总包方违约责任。（3）包括项目非法用地在内的任何行政处罚事项，都将对公司声誉及未来三年内投标，产生取消投标资格等不可逆转的严重后果。防范措施（1）原则上不应将项目永久用地纳入总包方工作范围，如必须承担也仅是“协助”“配合”建设单位工作。（2）项目投标前，应对项目相关审批文件进行严格审查，技术人员应对项目所在地资源情况进行踏勘调查，全面掌握项目背景信息和实际状况，必要时可聘请专业机构实施尽职调查，核实项目的真实性、合法性及合规性。（3）项目用地应避免涉及基本农田、非法占用农用地、生态红线和水源保护区，如涉及应提前修改项目选址，确保土地性质符合国家政策法规要求和土地利用规划；涉及使用林地的，应取得省级林业部门核发的使用林地审核同意书；涉及草地的，应取得省级草原行政主管部门核发的使用草地审核同意书。（4）项目永久用地部分，应当办理建设用地审批手续；占用土地涉及农用地转为建设用地的，应当办理农用地转用审批手续；不能以租赁方式代替建设用地审批，项目永久用地部分在开工建设前应取得建设用地规划许可证。（5）对于权属不清或无权利证明的土地，应向当地国土部门核查土地确权情况及出租方是否有权出租土地，如无法核查的，在租赁合同中应约定土地问题引发的违约责任。（6）项目用地以租赁方式取得，应签订租赁合同，合同主体应当至少包括村集体经济组织和乡镇政府，合同应附土地四至范围，落实青苗补偿或其他补偿的实际面积；使用农民集体所有的土地的必须提交村民会议三分之二以上成员或者三分之二以上村民代表的同意土地承包经营权流转和乡（镇）人民政府批准流转的材料；土地租赁期限须严格按照法律规定的租赁合同上限20年进行土地租赁合同的签订，若项目用地使用权超过20年，剩余的租赁期限可另行签订附期限或附条件生效的租赁协议，以锁定新能源整个发电生命周期。（7）使用国有土地，原则上应以出让等有偿使用方式取得，但在取得县级以上人民政府依法批准的前提下，可以划拨方式使用国有土地，划拨使用土地需支付土地征地补偿相关费用，且土地使用权原则上不得转让、出租、抵押。3.一个都不能少——其他合法合规性手续问题主要表现（1）未办理环境影响评价手续。（2）未办理压覆矿产资源审批手续。（3）未办理相关文物和考古批复文件。（4）未取得未占用军事设施证明文件。（5）未取得水土保持批复文件。（6）未取得节能评估批复。（7）未办理洪水影响评价审批文件。（8）未取得电网接入和消纳意见。（9）未办理建设用地规划许可证。（10）未办理建设工程规划许可证。（11）未办理施工许可证。法律后果（1）在项目取得核准/备案文件后，应按规定取得上述支持性文件，才能开工建设，否则可能被政府相关部门认定为未批先建，被责令停工、拆除、罚款等行政处罚，还可能由此导致总包合同全部或部分无效。（2）新能源项目未取得电网接入和消纳意见，将导致项目建成后无法接入电网并网发电，也就无法获得电价收益。防范措施（1）项目审批手续涉及部门较多，主要为项目开发手续（上述1~8项）和建设手续（上述9~11项），原则上，项目开工建设前应取得上述全部审批文件，避免出现未批先建。（2）新能源项目取得电网接入意见是后续办理并网发电手续的前置条件，应在开发前期尽早取得电网接入意见。
五、提升经销商和零售商的凝聚力
目前经销商对农资做电商、做互联网质疑的确实很多，犹豫的也很多，不少认为时机还很不成熟，但是，他们也在观察合作的厂家是否有规划、是否会有动作。做，厂家还没想好、没打算，但是一点想法都没有的，经销商认为厂家太保守，没跟上时代，对这样的厂家更是没信心。经销商、零售商开始采取行动了：主动与其他厂家联系，主动联系其他电商厂家，主动去占位。经销商普遍认为在电商、互联网上不作为的厂家的观念落后，认为厂家没有能力做好电商或互联网，这样的厂家面临经销商凝聚力、向心力减弱的问题，严重流失的问题，经销商被互联网厂家抢走了。互联网是趋势，已达成业内共识，经销商、零售商也在考察、观望、等待、学习，他们害怕错过趋势和机会，害怕被时代抛弃，同时也积极参与电商，或主动联系厂商，或寻找互联网巨头，或自立门户主动拥抱电商。电商的发展趋势，迫使经销商、零售商转型升级。农资电商不是颠覆传统的渠道模式，而是充分利用和创新。经销商、零售商作为连接终端用户的纽带，起着至关重要的作用。充分整合线下经销商、零售商是目前农资电商发展的重点。要把传统的渠道商变为电商的服务商，让他们直接对接种植户，用一体化的种植方案帮助农民解决问题。因此，农资行业开展互联网电商，能快速凝聚经销商、零售商，更好地为农民、农业生产服务。
一、简历内容透露了什么（上）
1.求职简历的基本内容通常情况下，一份简历应该具备6项基本内容：1.（1）个人基本信息：姓名、年龄、性别、籍贯、户籍所在地、民族、政治面貌、毕业时间、婚姻状况、子女情况、宗教信仰、身高、体重、健康状况、住址、电话和e-mail等等等。2.（2）教育背景：学历、学校、专业、学位；专业知识和技能培训经历等，学习或工作中的竞赛的获奖情况；是否是学生干部等。（3）3.工作经历：参加工作的情况记录，包括公司/单位，、职务，、就任及离任时间，、所任职位的职责、工作性质；、取得的成绩；、证明人、推荐信等。（4）4.职业规划和求职意向：掌握的专业技术，、具备的能力，、取得的成就和技能特长；期望从事的行业、职位；职业生涯规划；期望的薪酬及福利要求等。（5）5.自我工作描述：对工作的认识、工作态度、工作情况的自我描述、评价，成功的经验、失败的教训、突出的成绩、自我感觉需要努力的方向等。（6）6.性格评价：求职者的性格特点、价值取向、业余爱好、擅长领域、对团队的态度等。简历没有固定的模式，没有强制的内容规定，这六6个方面的内容，仅仅是一般情况下应有的，并不一定全面，但这些内容基本上可以满足90%以上的招聘选拔简历筛选的条件。2.简历内容透露了什么简历所描述的个人基本信息、教育背景、工作经历、职业规划和求职意向、自我工作描述、性格评价等内容，也许只有一两页纸，但却含大量隐性与关键性岗位胜任素质关联性要素的内容。时间要素：时间要素在简历中有诸多处出现，出生年月、上学时间、参加工作时间、在一个单位工作时间的长度、空闲时间……这些表述中看似平常，但细细品味却大有文章。如，我们拟招聘的人员需要具备‘“扎实敬业”’的素质，那么，在简历中的时间要素中，就会有所显示。假如一份简历中，求职者参加工作的时间有六、七年，其中显示其在每一个新单位的工作时间，都不满三年，我们则很难确定其有“扎实敬业”‘扎实敬业’的个性素质。时间要素还可以暴露出求职者的诚实特性，如，时间链条接续不畅，而且又找不出原因；总工作时长与各分段时长之和不符等，这些纰漏并不一定是简单的做事马虎，也会有诚实性的内涵。但，应说明一点，面试官不能仅从时间要素一个方面，就可以给求职者下某一性格特征的结论，还需要更多的佐证信息进行佐证。在对简历中时间要素的使用上，面试官应养成细致分析、深入思考的好习惯，以挖掘出更多的‘“宝贝”’。职业倾向要求：这是一个对岗位胜任素质要求非常重要的要素，其在简历中有明显的体现。一般，对于参加工作时间超过六年的求职者来说，其职业倾向或者说其喜欢从事的工作，已经基本确定了（在此我们仅指一般情况、一般人），。如果求职者在如此长的工作年限里只从事了一个专业，那么，就可以说明其对此专业有着较深的倾向；假如，求职者在此期间经历过几次的跳槽，而每次跳槽到新单位、岗位后都改变了自己的专业，我们很难认定其具有哪个专业的职业倾向。但是，有些情况例外，如此人参加工作的时间不足三年，年龄不足27周岁（这不是一个固定的年龄，只是参考），其尽管会有多次转换工作的记录，但也不能确定其喜欢哪一类专业的工作，因为，因为大多数人在这个年龄还处于职业迷茫或彷徨期。成长要素：此要素是观察一个人进取心、挑战意识、欲望强弱的重要因素。观察这一要素，通常分析其行政职位变化情况，或技术级别晋升速度。它所遵循的规律是：超常——正常——迟缓。如，一名入职三年以上的人力资源员工还没有被提升为专员，这就是迟缓了，要么，也许其是一个没有上进心的人。，要么是一个‘鸡肋’，因为按常规或正常情况，普通人资人力资源文员经过三年的历练完全有可能升为专员，这是走行政路线的人；。那么走技术职称的人呢？低级、中级职称三年左右能晋升，高级职称会在前级职称年限上有所延长，五年甚至是七年的时间都属正常，当然，有些特殊职称除外，如名额限制等。还有一种情况，此人既没有走行政路线，也没有走技术职称，而是自己选择了一个方向钻研精进，那就看取得的业绩或成果了，如青岛港的桥吊司机、全国劳动模范许振超。成长要素主要是在正常和非正常问题中寻找。技能要素：主要是显示其能干什么工作，其具备的技能是否能满足完成拟招聘岗位任务的要求，此要素条件相对较好判断。但现在简历中普遍存在的问题是描述技能能力水平的水分太大，能否从分析简历中，挤掉技能水平水分是甄别技能要素的关键。首先，技能水平高的人在简历中描绘技能的内容相对较多。，这是心理与行为紧密关联的必然结果。心有长所想，或某一知识、技能在大脑中占据主要思维精力时，会倾向于更多的表达，这正验证了‘“三句话不离本行”’的俗语。否则，求职者虽然求职的意向是某一专业，但其简历中对自己曾经的工作经历中的技术或技能表述不会太多。其次，技能观点清晰有见地。如，一名应聘人力资源经理岗位的求职者，在其简历中有这样一段表述：“对人力资源战略规划有较深的理解，能根据公司战略、企业核心价值观、行业特性及关键领导者的理念，对公司人力资源战略进行规划……”假如求职者没有抄袭的话，其对人力资源战略规划的描述，虽然只有一句话，但却精练地概括了这一工作应考虑的核心要素，仅从此表述中即可初步判断出，其有较高的人力资源专业技能。再次最后，对专业技能方面的描述层次分明。每一个专业技能都有关键点、一般点，技能强的求职者很清楚这些，他们在简历中表达的层次也会很简洁、清晰，即使是文字表达功力不太好的人，也不会有太大的差错。因为，因为其技能是自己的优势，正如个别不爱说话的人，当说起自己熟悉的专业时，则也会滔滔不绝。当然，简历中还有不少的要素能体现出求职者的技能水平状况，如，从事这一专业的时间长度；、专业技术职称与从事时间的匹配度等。
七、第六层觉知：推行横向问责的调动动作
（一）变革前：大家对实施横向问责存在顾虑：一开始推行横向问责的时候，车间、班组好像都很热闹，但真要开问责单的时候，大家就有点难以接受了。比如管理人员和员工碍于情面，不想去开横向问责单，觉得这样做会影响同事之间的感情。像一些车间的员工原来都是一个村的，大家关系都很好，有些还是亲戚。有些人就会担心了：向同一个村的人，向自己的亲戚直接开横向单，是不是不太好？就像那个副总讲的，“这会不会影响团队建设，影响大家的团结呀？”那个时候项目组的张老师跟我说，现在说我们是团队还早了点儿，其实我们就是个团伙。只有把横向问责做起来了，我们才能真正成为一个团队。（二）变革后：鼓励并稽核开单：针对问责不到位，大家不愿意开单的现象，项目组推出的变革动作是：第一，每日评选横向开单第一人，由稽核中心对横向开单第一人进行评比。以交单到稽核中心的时间为准，确定谁是开单第一人。：目的是树立一些正面样板。：对。除对横向开单第一人奖励规定金额外再奖励5元。第二，每周六下午16:00-17:30召开横向问责总结会，由稽核中心副主任主持，各部门对横向问责进行总结。第三，各个部门每周的横向问责情况由稽核中心做统计并进行排名。横向问责第一名的部门奖励现金50元。排名最后以及被开单次数最多的部门颁发黄旗一面并在会上做检讨。：那么回到刚才提到的那个问题，推行横向问责会不会把大家的关系搞得很紧张？我认为要推行横向问责我们得先把气氛营造起来，让大家觉得这是大势所趋，是一种企业文化的营造，跟大家之间的恩怨没有关系。：对，没关系的。：大家不要把注意力放到个人的恩怨上去，要把搞横向问责当成是“群众运动”，好像谁都逃不过。这样我开你的罚单也好，我接受处罚也好，就变得很常规的事了。：横向问责是公司要求的，没办法，大家必须要做。：员工一想，都这么热闹了，我能不参与么？不可能，我不参与形势也推着我往前走啊。所以，实际上开展横向问责，我们首先是营造一种气氛，使之成为一种企业文化，让大家的心理压力减低一点。：对。各部门横向问责评比表如表4-9所示。备注：（1）横向问责总次数为横向开单与内部开单的总数，并按照总次数排名，排名最后以及被开单次数最多的部门要做检讨。（2）排名分为生产部门和非生产部门进行分类排名。：每天本部门开横向单总共开了多少次，部门内部相邻岗位之间共开单多少次，本部门被其他部门开单多少次，这段时间本部门的问责总次数是多少，都会记录在这张表里，然后各部门进行排名。：那个哭脸、笑脸是什么意思？：笑脸就是第一，就是开别人的横向问责单开得最多的，就表示你表现得很好，比如品质部和线束车间。：就表示这个事你们做得非常好。：对。哭脸就表示你开别人的单开得很少，你被别人开单开得很多。：你不查别人却又老被别人查到你的问题，是吧？总之，就是把这件事情进行正面肯定，使之常规化，大家的心理压力自然就小了。：对。横向问责的发奖图如图4-5所示。这是向开横向问责单开得最多的几个员工发奖的图片。图4-5横向问责的发奖图：第四，稽核要在每个星期一更新所有的稽核战报、管理变革新闻报和横向问责评比的相关结果，并将它们全部张贴在管理变革宣传栏上，让各个部门相互了解其他部门的执行情况，激发各部门人员的羞耻感，形成比、学、赶、帮、超的氛围。图4-6是管理变革宣传栏的照片。我们把横向问责的相关内容贴进去，让所有的员工都能看到横向问责的结果，都能了解横向问责的开展情况。图4-6管理变革宣传栏：这样做也是造气氛。
中篇 终端谈判
欠钱的客户大都会远离你甚至退出你的网络队伍一个人欠了你的钱虽说嘴上理直气壮千般理由但心里还是有鬼所以客户越欠你的钱反而和你的生意越少因为他也不想成天面对着债主而不欠钱的客户心中无愧只要你的货好销售能挣钱反而会和你多做生意生意不是欠出来的是做出来的
前言
直面挑战，拥抱数字化邹文彪当一个生意人用着二十年前的管理方法和十年前的生产工具，还觉得生意好做，不是这个世界出问题了，就是自己的认知出问题了。二十年之间，中国发生了翻天覆地的变化，几乎每十年所有行业的生产工具都会刷新不止一遍。近几年，越来越多的经销商说生意越来越难做了。当所有的经销商都在说生意难做，这意味着什么？意味着机会。如果你不曾改变，那么觉得生意难做，是再正常不过的认知。但是，如果大多数人都开始觉得生意难做，这就意味着巨大的机会。意味着很多经销企业正走在退出历史舞台的大道上，这个市场正在为优秀的经销商准备好更广阔的生存空间。正在萎缩的经销商“舒适区”经销商“舒适区”的萎缩，是一个确定正在发生的事实。经销商这个群体，也正集体步入“中年危机”，现状的挤压，让他们感受到以往的舒适区越来越小，感到越来越不舒服了，但又缺乏改变的勇气。任何行业的繁荣初期，都会存在一个“牌照红利期”，尽管名义上并没有什么牌照，不仅仅是在快消领域，在汽车等其他领域也完全类似。当消费开始蓬勃增长，而供给还没有同步增长的时候，经销商拿到了某个强势品牌，就相当于躺着挣钱。这个时期，市场需求没有问题，而厂商对于经销商的作战能力也没有明确需求，即使有需求的厂商，也会对经销商提供保姆式服务，提供无微不至的辅导，在这个阶段，经销商就因为代理权的存在，而可以轻松的躺着挣钱。每个行业都会存在这样的阶段，但这样的阶段显然不是长久的常态，一旦供给开始繁荣，好日子就开始到头了。厂商会发现自己再也无力指导，同时对经销商的本地作战能力有了明确的预期。一旦对经销商有了预期，代理关系就不再稳固，而经销商必须提高自身的能力来证明自身的价值。大多数经销商会因此而觉得非常不舒服。厂商的要求高只是一个方面，更重要的是，在新的要求下，经销商并不知道该如何行动，如何提升能力、满足需求。最大的不舒服来自无力感，而不是压力。当面临新要求而又不知道如何做的时候，才是真正挥之不去的压力来源。打造持续赋能的平台经销商应该变，似乎已是共识。但经销商该如何变，则莫衷一是。经销商最大的转变在于建立持续赋能平台。这是经销商最大的挑战，也是机会所在。放在经销商的作业场景里，这个挑战是巨大的。这意味着经销商要做一些必要的投资，投资于建立“用人卖货”的平台能力。通过这个平台，可以帮助业务员分析客户，告诉业务员每个产品的售卖机会和售卖空间，帮助业务员规划线路，给业务员实时反馈，让每个员工作业更容易，从而使业绩变得更好。然而，一旦涉及投资，就会面临投资回报的问题。如果经销商的业务模型里，长期只有三五个业务员，任何投资的投资回报率都是负的。试想，一套有效的作业平台，可以提升每个业务员效能20%，五个业务员规模提升了百分百，意味着多出了一个人的产出，但如果这份投资相当于一个人一年的投入，刚刚打平。如果有十个业务员，投资的空间就可以翻倍，用两倍的投入也是值当的。当经销商开始投资技术平台赋能业务员的时候，就会发现规模越大的经销商，投入产出比越高。这是一个积极的信号，也是一个危险的信号。积极的一面是大经销商会率先完成转化；危险的一面是如果大者恒大的局面开始出现，对于很多小型经销商而言是一场灾难。很多经销商的生存状态还捆绑在货上，谁碰巧有一个强势货品，就能活得还可以。未来很多经销商的生存状态会捆绑在人员管理能力上，谁能有效赋能自己的业务员，发展壮大是早晚的事，而随着其竞争力变强，那么在货上对其他经销商也会产生挤压效应。毕竟品牌商永远没有放弃寻找更高效的经销商。因为所有和品牌商的合作关系都是不牢靠的，一切最终要靠竞争力说话。拥抱移动互联网和数据智能五年前，无论规模大小，任何单一的经销商都没有能力建立这样的赋能体系。在移动互联网和云计算大数据成熟之前，由于高昂的技术投入成本，能干成这种赋能平台的只有可口可乐这样的厂商。单一区域经销商即使意识到这一点，考虑到投入产出比，也可能会放弃这样的想法。但在今天，移动互联网和云计算大数据已经成为基础设施，甚至应当成为标配的背景下，任何稍具规模的经销商都可以借助像舟谱数据这样的技术和服务提供商，建立这样一套赋能的平台：无需专有硬件，无需定制开发，无需专职人员，甚至无需复杂的培训教育。这是经销商演进的方向，之后一切模式的构建和规模的扩展，都是基于这种思路顺理成章发生的事。在中国的典型经销网络结构里，经销商的作业半径是限定的，这就意味着经销商的生意很难通过线上化来增加交易对象并实现增长，经销商的生意成长更多来自“内循环”，即自己代理的商品和本地零售店更好地匹配实现成长。在既有交易网络里更好地实现匹配，就是数据发挥作用的最大空间。由于交易关系确定，单纯地把交易从线下搬到线上并没有创造任何价值，一旦关注交易规模的扩张，往往会带来很多行为的变形。比如更多造成网络规模的扩张而并非有效数据的扩张，甚至不惜采用很多变形的行为来刺激交易，而这些被刺激出来的交易又进一步污染数据的品质，最终导致数据不可用。未来的快消品经销商，应该是集数据化服务于一身的“智慧型”经销商。不仅能够通过数据的实时流通和高效整合，将自身的运营效率提升到极致，还能向上为品牌商提供数据支持，帮助解决生产、产品研发等问题，向下为终端门店提供销售指导，帮助解决营销优化和消费升级等问题。
  
    
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